目标管理培训教材课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,35,目标管理培训教材,【目标管理】,【目标管理】,1,目标管理的优点：,业绩的提高,成本降低,提高工作效率,个人能力的提升,向心力的提高,有效的管理工具,目标管理的优点：业绩的提高,2,目标管理理论创始人:彼得-杜拉克,只要他们照者剧本演出而能带来,票房收益,，我都能容忍他们的,傲慢与坏脾气,目标管理理论创始人:彼得-杜拉克只要他们照者剧本演出而能带来,3,目标管理定义及特点,定义：,目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。,英文：Management By Objectives简称：MBO,特点：,目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。,目标管理定义及特点定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标,4,目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、,个人目标、工,作期限、衡量,标准及达成目,标的计划,3.执行目标管理计,划的各项工作,6.最终目标：降低,成本；提高经营,管理绩效；健全,企业体制,5.追踪及检查未达,成原因，发掘及,改善异常现象,4.考核执行成果,目标管理执行过程1设立总目标,5,目标管理与“P-D-S”循环,目标管理的P 计划阶段,目标管理的D 实施阶段,目标管理的C 检查阶段,目标管理的A 处置阶段,目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P 计划阶段,6,紫阳假日卧室用品有限公司目标管理制度,计划阶段,目标分为总目标、单位目标、分项目标。,拟定总目标。,设定各一级单位目标及工作计划。,设定各二级单位目标及工作计划。,制定目标体系图、制定目标计划单汇编。,执行目标追踪单。,执行阶段,目标执行与追踪。,考评阶段,目标执行成果自我考评,目标管理推行成效与报告,综合绩效评估与奖励,紫阳假日卧室用品有限公司目标管理制度,7,序号,绩效管理项目,权重,目标,实际值,得分,达成,1,库存准确率,25%,98.9%,99,24,ok,2,物料收发不及时次数,15%,0,0,15,OK,3,收发货错误次数,20%,0,1,19,NG,4,物料区域管理未达成次数,9 %,0,0,9,OK,5,存货残次变质率,15 %,0.00 %,0.00 %,15,OK,6,部门费用总额,10%,212279,164344,10,OK,7,安全事故件数,6%,0件,0,6,OK,TOTAL,100%,98,序号绩效管理项目权重目标实际值得分达成1库存准确率25%9,8,设定关键考核指标,（KPI-,KeyProcessIndication,）,什么是关键绩效指标？,关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；,关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；,通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；,设定关键考核指标什么是关键绩效指标？,9,目标种类,1、量化目标,销售量或销售额,生产量,利润或利润率,市场占有率,良品率,投资回报率,存活周转率,资产周转率,2、项目与进度目标,人事考核制度及改进,建立ISO9000质量管理体系,开展5S管理活动,3、改善目标,降低生产成本,提高设备开机率,减少库存,质量改进指标,员工素质,4、集体目标,员工满意度,提案改善数量,安全目标,团队建设,目标种类1、量化目标3、改善目标,10,SMART,目 标,Specific,具体的,Measurable,可衡量的,Agree Upon,双方同意的,Realties,现实的,Time bound,有时限的,SMART 目 标Specific,11,目标设定的来源,公司战略规划,顾客意见 越来越重要,主管目标,同事的意见,员工意见,职位说明书,市场 / 同行 / 竞争对手,目标设定的来源公司战略规划,12,设定目标的程序,1、自上而下,2、自下而上,最高,管理层,中层主管,经理 ,基层主管,科长、主任、职员 ,设定目标的程序1、自上而下最高中层主管基层主管,13,设定目标的形态,第一类形态,目标草案,目标定案,总 目 标,单位目标,个人目标,设定目标的形态第一类形态目标草案目标定案总 目 标单,14,第二类形态,目标草案,目标定案,总 目 标,单位目标,个人目标,第二类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人,15,第三类形态,目标草案,目标定案,总 目 标,单位目标,个人目标,第三类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人,16,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成,目标应是只要努力，就可以达成,目标尽量具体化、量化,尽量将目标种类浓缩在5项之内,下一级目标要与上一级目标有关,与各部门的目标相互配合,依重要性不同给预不同权重,理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成,17,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属,部属可质疑目标，彼此充分讨论,部属设定本身的目标,上级与部属讨论所设定目标,目标修订及整理,将目标加以书面化,设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属,18,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性,设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。,二、会谈沟通的心理运用技巧,不受干扰,激励部属,说出面谈的目的,让部属先发言、让部属思考,切忌争论,做好记录,主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性,19,三、协助部属设定目标的步骤,主管将目标、方针告知部属,部属提出自己的草案目标及实施计划,主管审阅草案目标,主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调,主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容,修改后定稿，建立目标体系图,三、协助部属设定目标的步骤,20,目标体系图,将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。,目标体系图的优点：,1. 管理者有一个明确的目标拟定，避免向职员传递信息时思维紊乱，含糊不清，想法多变。,2. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；,3. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；,4. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；,目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目,21,目标体系图,总目标,总经理目标,部门经理目标,员工目标,与组织目标直接,相关程度高,与组织目标直接,相关程度低,为间接目标,目标体系图总目标总经理目标与组织目标直接,22,总 目 标,一、总目标的重要性,即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）,二、总目标的种类,利润目标,销售目标,产量目标,成本目标,研究发展目标,投资目标,管理改进目标,总 目 标一、总目标的重要性 研究发展目标,23,三、有谁来订立总目标,最高管理者：董事长或总经理,企业所设立的专职部门,由各部门主管参与制定,四、公布总目标,等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布,三、有谁来订立总目标,24,单 位 目 标,一、单位目标的重要性,总目标能否实现的有力保证；,承上启下，目标分解的枢纽；,二、单位目标的类型,直线部门目标；,幕僚部门目标；,三、要有详细的实施计划,计划的时间性、阶段性要明确；,计划要有可操作性；,最好要有备选方案；,要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；,单 位 目 标一、单位目标的重要性,25,目标管理卡,目标管理卡,26,目标管理的追踪,一、目标管理追踪的目的,发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；,依靠和手段来激发员工的责任意识；,提供上级与部属间定期的正式联系机会；,目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的,27,二、目标管理追踪的原则,确保目标原则,效率原则,责任原则,标准原则,关键因素原则,例外原则,行动原则,二、目标管理追踪的原则,28,三、目标管理追踪管制的注意重点,定期追踪,信息反馈系统的建立,目标评分标准的建立,目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩,按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录,三、目标管理追踪管制的注意重点,29,目标管理的修正,一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：,机遇外界形势变化而修正目标；,由于企业内部因素而修正目标；,遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；,二、目标修正时机：半年,目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不,30,三、目标修正程序,目标修正申请,（说明修正目标,内容或数量及,原因）,在部门例会中,组织讨论,最高管理层,核准,上级主管签署,意见,修改目标管理,卡及相关文件,三、目标修正程序目标修正申请在部门例会中最高管理层上级主管签,31,目标管理的绩效评估,以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的,印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，,难免有失公允。,一、目标绩效评估的重要性,加强责任观念,保持目标管理的正常功能,促进沟通，了解下级的业绩及困难,评估结果作为奖金及薪资发放的依据,升迁与调整的参考,可作为训练与能力开发的参考,目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主,32,二、有谁来评估绩效,执行者本人,目标执行者的上司,主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）,三、评估什么,达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度,多少？）,达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安,进度进行？当环境变动是如何处理？ ）,执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、,能力成长状况、处事方法等）,二、有谁来评估绩效,33,四、何时评估,日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）,定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、,每季度或年终）,总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）,四、何时评估,34,举例：了解目标执行结果的各种会议,举例：了解目标执行结果的各种会议,35,