供应商选择评价与管理课件

供应商选择评估与管理供应商选择评估与管理供应商选择评估与管理如何制定产品与供应商战略如何制定产品与供应商战略如何制定产品与供应商战略80%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重80%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重产品细分产品细分高高低产品细分高高低产品采购政策细分产品采购政策细分高高低产品采购政策细分高高低产品采购政策细分产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型精简内部流程降低风险瓶颈型供应商伙伴战略型高高低产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型产品采购政策方向产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战略制定过程供应战略制定过程专业化控制的元件?伙伴关系?全球采购?供应商生产能力?供应商设计、采购参与?执行标准化设计办公用品、MRO（间接材料）?简化获得流程?减少活动?减少交易?降低交易成本?系统合作?最大程度的利用杠杆作用?标准化?固定规模?减少交易?降低交易成本?全球采购?市场开拓和研究核心部件?战略联盟?供应商设计、采购参与?双赢模式检讨?供应商发展技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低?较强的技术技能?以专业的技能著称?擅长外交?具有鼓动性?总成本管理技能?好的系统技能?成本模型?管理技能?外包能力?改善流程能力?优秀的谈判能力?积极和进攻能力?能制定和实现进取性的目标?人际交往能力强?有权威性?能熟练的应用策略和技巧?能集中组织各部门的力量?好的销售技能?优秀的会议能力?良好的人际关系能力?战略性的思维人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低案例：制定战略计划的模型收集数据分析数据备选选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模趋势竞争者的活动现有供应商活动潜在供应商活动主要规格产量价格指导二手资料实地调查产品?目前供应市场评估?总需求预测?根据市场进行产品评估?产品采购战略细分ABCA计划?谁?何时?怎样?哪一个?什么适当的控制数据如：成本案例：制定战略计划的模型收集数据分析数据备选选择行动经济趋势供应商管理关键理念供应商管理关键理念供应商管理关键理念先 进 采购系统产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑先进采购系统产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控误区1、低单价2、杀价3、价格谈判（技巧型）4、回扣（不信任，强调控制）5、频繁更换人员预防腐败6、拖延供应商货款，作为常用融资手段7、延长供应商货款，作为战略融资手段误区1、低单价2、杀价3、价格谈判（技巧型）4、回扣（不信任寻找供应商发现潜在供应商：?供应商网站?供应商信息档案?供应商目录?企业名录?商业期刊杂志?电话簿?信件档案?销售商?贸易博览会?公司员工?其他供应管理部门?专业组织寻找供应商发现潜在供应商：?供应商网站?供应商信息档案?供应供应商选择5大方法供应商选择5大方法成本量化法决策法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要要点点?选择目标描述?设立供应商选择标准?分类标准?分类选择?综合决策成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点?选择目标选择目标描述要点选择目标描述要点选择目标描述要点设立供应商选择标准要点设立供应商选择标准要点设立供应商选择标准要点分类标准要点分类标准要点分类标准要点如何分类选择如何分类选择如何分类选择成本量化法决策法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要要点点?标准的成本量化?提问的方法提问的方法?基础计算方式成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点?标准的成成本量化法决策法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要要点点?标准的权重?供应商评分供应商评分?提问的方法成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点?标准的权设立标准的权重要点设立标准的权重要点设立标准的权重要点供应商评分要点供应商评分要点供应商评分要点成本量化法决策法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要要点点?风险来源?概率评估?影响评估?系数计算?提问的方法成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点?风险来源要要点点要点成本量化法决策法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要要点点?机会来源?概率评估?影响评估?系数计算?提问的方法成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点?机会来源要要点点要点选择供应商选择供应商选择供应商选择供应商投标（投标的前提条件）：?对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。?采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。此外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。?市场必须含有足够数量的竞标供应商。附：投标是选择供应商的最有效方法。选择供应商投标（投标的前提条件）：?对卖方和卖方企业来说，特选择供应商选择供应商投标（投标的前提条件）：?组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得到合同，同时也愿意竞价取得合同。?运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格前有时间获得和评估标的。这段时间通常是30天。但是，利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩选择供应商投标（投标的前提条件）：?组成供应商市场的竞标商必选择供应商投标（需要谈判的情况）：?不可能确切地估计成本的情况。有高技术需求时会经常遇到这种情况，因为产品开发和生产时间较长，还有就是当经济形势不明确时，也会产生这种情况。?价格并不是唯一重要的。比方说，质量、进度以及服务都可能成为具有同等重要性的谈判变量。?买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面?特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的议题。选择供应商投标（需要谈判的情况）：?不可能确切地估计成本的情招标的几项建议招标的几项建议?仅向你认为有可能的供应商发标；?技术要求应该全面、准确、清晰；?合法、公开地开展竞争；?对所有投标及报价、对所有信息保密；?不要利用供应商的错误来谋取利益；?坚持让供应商一次作好投标，不鼓励修改投标。除非是新的，更优惠的供货条件，需要重新投标；?与供应商合作解决存在的困难；?尽快答复供应商；?除了商务上的必要，不要过分感激销售人员；?为创造性和深入谈判敞开大门。招标的几项建议?仅向你认为有可能的供应商发标；?技术要求应该评估潜在供应商评价是否必要的方针：?供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。?考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。?是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要求允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。评估潜在供应商评价是否必要的方针：?供应商是否具有战略重要性评估潜在供应商复杂高价值品、重大品项供应商评估：?供应商调研?财务状况分析?第三方评价人?评价会议?调查参观设施设备?质量能力分析?生产能力分析?管理能力分析?服务能力分析?应变能力分析?信息技术能力分析评估潜在供应商复杂高价值品、重大品项供应商评估：?供应商调研采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方/买方的目标供应方/卖方的目标1,不断降低采购成本 获得更高的销售利润2,不断降低库存数量 不断降低库存数量3,尽量获得采购数量折扣 尽力寻找更多的买方4,严格精确的供货周期 灵活的供货周期5,严格的质量标准区间 宽松的质量标准区间6,免费的附加服务 对附加服务要收费7,用完采购品后再付款 预付款或货到付款采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方/买方的目标供应方/采购方对供应方的不同行为分析一览表当代的做法传统的做法1,让供应商做他最擅长的事.按采购方的需求,不论供应 方是否擅长.2,认为供应商做的事有价值并值得购买.不在乎供应商在做什么,只要能满足采购方的需求就行.3,通过向供应商提出新的要求来提高供应商的技能.只购买供应商很少一部分产品,以至于供应商消耗的成本常超过收益.4,带领供应商走向与战略和计划一致的新型合作伙伴型关系.对供应商提出很多免费的服务项目,以至于供应商无法集中精力于自己的核心竞争力.5,实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的.尽管供应商已尽力了,但采购方为了压价,还是表示不满意.采购方对供应方的不同行为分析一览表当代的做法传统的做法1,采购策略供应商管理流程总图供应商年度质量体系审核供应商优化普通型供应商(80%品种,20价值)供应商考评供应商改进优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值)供应商考评外购自制下订单/供应商交货供应商交货供应商协议/合同/分类市场调研与供应商初步选择/审核/认证采购策略供应商管理流程总图供应商年度质量体系审核供应商优化普1/51,供应商基本情况供应商基本情况:供应商名称:_;地址:_;电话:_;传真:_;网址:_;电邮:_;总经理:_;业务联系人:_;手机:_;电邮:_.1.1 成立时间:_年_月,注册资本_ 元,公司性质:_,合作方_;1.2 工厂占地_M3,建筑面积_M3,厂房_(口自有;口租赁;_);1.3 员工总数_人,生产工人_ 人,技术人员_ 人,高级职称_人,中级_人;1.4 公司组织结构图如何?(请提供附件);1.5 公司整体运营流程图如何?(请提供附件);1.6 年正常生产_ 天,每天生产班次平均_ 班,各班生产时间_ 小时/天;1.7 主打产品是_,出口比例_%前年产量_,去年产量_,今年产量_;1.8 工厂设计产量_,现有产量_;比例为_%;1.9 最大客户是_ 公司,年供应量_,占总产量_%,交货周期_ 天;1.10 最大供应商是_ 公司,供应的产品是_,年供应量_,发货周期_天.1/51,供应商基本情况:供应商名称:_供应商初步调查问卷 2/52,供应商质量体系供应商质量体系:2.1 质量方针/政策是_;2.2 质量代表是_,职位_,手机_;2.3 质量管理体系结构图如何?(请提供附件);2.4 是否已通过ISO9002 认证?口是(提供证书附件);口否(计划何时_);2.5 今年质量目标主要是_;2.6 来料按_ 标准执行,主要指标是_;2.7 是否有质量实验室,口无;口有(主要检验设备是_);供应商初步调查问卷2/52,供应商质量体系:2.1 质量方供应商初步调查问卷 3/53,供应商生产计划于物料管理供应商生产计划于物料管理:3.1 企划部,生产部,采购部,销售部的关系框架任何?(请提供附件);3.2 生产计划_人,物料管理_人,客户服务_ 人,储运操作_ 人;3.3 接单,安排生产,交货的主要流程如何?(请提供附件);3.4 打样_天,首份订单交货周期为_天,正常业务交货周期_ 天;3.5 在制品库存_天;成品库存_天;安全库存_ 天,最低库存_天;3.6 本地原材料采购周期_天,占总原材料_%,原材料库存_天;3.7 进口原材料进口周期_天,占总原材料_%,原材料库存_天;3.8 是否有最小生产批量?口无;口有有(最小批量是_);3.9 确认订单需要_小时;3.10 采用了哪些软件系统?口MRP;口MRPII;口BPCS;口ERP;口SAP;口其他.供应商初步调查问卷3/53,供应商生产计划于物料管理:3.供应商初步调查问卷 4/54,供应商生产技术/工艺水平/工程能力:4.1 开发工程部的功能架构图如何?(请提供附件);4.2 产品研发_人,工艺_人,工程师_人,其他技术员_人;4.3 自己设计的产品主要有_,工具模具有_;4.4 自己设计制作的设备有_;4.5 新产品的开发周期为_ 天;4.6 是否有客户参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.7是否有供应商参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.8 应用的设计软件是_,其功能是_;4.9 设备利用率是_%,设备故障率是_%;4.10 模具制造维修主要设备设施有_;4.11 技术人员年流失率_%,管理人员年流失率_%,生产工人年流失率_%.供应商初步调查问卷4/54,供应商生产技术/工艺水平/工程供应商初步调查问卷 5/55,供应商环境管理情况:5.1 环境方针/政策是_;5.2 环境管理代表是_ 先生/女士,手机_;5.3是否已通过ISO14001 认证?口是是(提供证书附件);口否(计划何时_);5.4 今年环境管理的主要目标是_;5.5 是否已对公司的产品设计/工厂建设进行了环境影响的评估?口是是(请提供记录);口否(计划何时_);5.6 产品中是否含有贵重金属?口否;口是(含量是_%);5.7 包装材料能否循环使用?口否;口 能.用户对该供应商的基本情况调查结果/供应商评审委员会初步意见口优秀供应商口良好供应商口一般供应商口不合格供应商评审人签名:_ 日期_年_月_日;核定人签名:_ 日期_年_月_日采购员签名:_ 日期_年_月_日;采购经理签名:_ 日期_年_月_日供应商初步调查问卷5/55,供应商环境管理情况:5.1 供供应应商商认证认证供应商认证供应商认证流程图认证计划物料项目认证准备初选供应商技术资料认证供应商评估批量试制认证再次试制认证合同供应计划战略伙伴供应群体1 认证总过认证总过程程供应商认证流程图认证计划物料项目认证准备初选供应商技术资料认2 认证准备过程价格预算了解项目的需求量认证计划物料项目书熟悉物料项目质量标准制定说明书认证说明技术资料2 认证准备过程价格预算了解项目的需求量认证计划物料项目书熟3 初选供应商过程实地考察向其他人员了解收集资料供应商提供供应报告选出竞标供应商发放问卷发放问卷研究资料研究资料发放认证说明书初步谈判了解供应商确定供应商群体3 初选供应商过程实地考察向其他人员了解收集资料供应商提供供4 初次试制过程竞标供应商提供试制资料签订初次过程协调监控试制合同调整技术方案供应商准备样本供应商提供样本样本评估确定样本供应商4 初次试制过程竞标供应商提供试制资料签订初次过程协调监控5 再次试制过程样本供应商提供再次试制资料供应商准备小批件供应商提供小批件签订再次过程协调监控试制合同调整技术方案再次试制评估确定再次试确定再次试制供应商制供应商5 再次试制过程样本供应商提供再次试制资料供应商准备小批件6 批量试制过程再次试制供应商提供批量试制资料供应商准备批量件供应商提供批量件签订批量过程协调监控试制合同调整技术方案批量试制评估确定批量试确定批量试制供应商制供应商6 批量试制过程再次试制供应商提供批量试制资料供应商准备批5 供应商认证流程图初次试制供应商再次试制供应商物料项目批量试制供应商制定供应商评估计划部门绩效评估采购绩效评估供应商绩效评估建立动态采购环境认证合同供应计划战略伙伴从供应商群体中选定供应商5 供应商认证流程图初次试制供应商再次试制供应商物料项目批量西门子供应商关系15条原则?寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;?所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;?供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;?每个产品至少由 23个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;?每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;?供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;?供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;?新供应商可以在平等条件下加入西门子的 E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;?当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商;?对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;?合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;?先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;?然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到 6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;?如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现);如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”?当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候供应商的供应资格就可能被取消.西门子供应商关系15条原则?寻找行业内最好的供应商,在技术成管理供应商如果目前 供应商显然不能满足未来需要，企业将有3种选择：?用资金和技术提供协助；?开发新的具有期望的潜在发展力的新供应商；?不得不在内部开发所需的能力。管理供应商如果目前供应商显然不能满足未来需要，企业将有3种选供应商开发供应商开发供应商开发供应商开发的最佳做法供应商开发的最佳做法?建立供应商开发团队（这个团队不再承担除此之外的其他责任或工作)?供应商开发团队要通过初期的指导，教会供应商如何自我发展。?着眼于导致周期过长的内在原因。?着眼于供应商所有作业中的浪费性作业。?使供应商提供培训计划和培训时间。?提供除培训外的其他教育计划。?为供应商提供以持续改善为中心的研究班。?为供应商提供工具和技术援助。?建立供应商支持中心。供应商开发的最佳做法?建立供应商开发团队（这个团队不再承担除供应商开发的最佳做法供应商开发的最佳做法?输出主管人员，例如，生产技术工程师和质量经理。?不要担心供应商开发计划可能涉及到的供应商的员工人数。?在持续改善的同时制定“延展目标”以激励根本上的转变。?改善会计系统以促使衡量方法提高。?分享开发改善活动所产生的节约。?鼓励供应商为给买方提供方便而改善其生产过程。?为供应商提供循环反馈以激励供应商加大开发力度。?改善供应商供应管理系统供应商开发的最佳做法?输出主管人员，例如，生产技术工程师和质供应商开发12个一般步骤?审核绩效差距。?讨论方案实施的具体细节。?努力使双方对方案的中心问题的意见达成一致。?找出导致浪费的工序环节。?比较现状和理想状态的绩效差距。?建立工程图并为其设置基准。?收集数据、分析数据。?规划改善战略。?提出实施计划。?计算投资收益率。?做出一个供应商管理提案，并对其进行审议。?执行改善计划。供应商开发12个一般步骤?审核绩效差距。?讨论方案实施的具体供供应应商早期参与研商早期参与研发发供应商早期参与研发?“供应商早期参与研发”始于始于20世纪世纪40年代的日本汽车制造业年代的日本汽车制造业.1949年年Nipondenso 公公司司成成为为丰丰田田最最重重要要的的电电子子元元件件供供应应商商,丰丰田田工工程程师师直直接接加加入入Nipondenso 公司,开启了供应商早期参与研发的先河.?20世纪世纪80年代日本汽车制造业开始在美国社厂生产年代日本汽车制造业开始在美国社厂生产,施乐集团开始导入施乐集团开始导入“供应商早期参与研发”,成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业.?80年代末,克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业业.?90年代便在欧美等地的各行各业蓬勃发展成熟起来年代便在欧美等地的各行各业蓬勃发展成熟起来.?“供应商早期参与研发”始于20世纪40年代的日本汽车制造业五大主要优势:1,缩短产品开发周期(平均可缩短30%50%);2,有效降低开发成本(供应商常常能提供更专业,性能更好,成本更低和通用性更强的设计);3,改进和提高产品质量(供应商的专业水平能提供更可靠的零部件,避免日后可能产生的设计更改);4,竞争带来的优越性(早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势,更专业可靠);5,大大提高了研发的有效性(早期介入的供应商能进一步提高自己开发能力,从而保持领先或独特的供应地位).五大主要优势:1,缩短产品开发周期(平均可缩短30%5降低研发总成本角度降低研发总成本角度供应商参与度研发总成本研发总成本降低研发总成本角度供应商参与度研发总成本采购的自由度角度采购的自由度角度采购自由度概念设计备产生产采购的自由度角度采购自由度概念设计备产生产产品规格调整成本角度产品规格调整成本角度产品规格调整成本概念设计备产生产产品规格调整成本角度产品规格调整成本概念设计备产生产明确目标选择供应商拟定方案定期考核磋商签约接收样品调整目标供供应应商早期参与研商早期参与研发发作业流程图作业流程图明确目标选择供应商拟定方案定期考核磋商签约接收样品调整目标供供供应应商和采商和采购职责购职责供应商责任采购责任1,对选定的技术及设计,就质量成本交货进行风险评估并提供报告;1,明确与供应商和分供应商的关系;2,提供生产制造的建议;2,结合技术开发,考虑各自责任,结合供应商的具体特点来制定合同;3,提供生产用的原材料的建议;3,提供有关装配信息,零件功能,关键设计参数等书面文件及其保密协议;4,在质量成本和交货方面协同工程分析和设计开发;4,提供质量成本和交货的具体要求;5,按顾客提供的情况提出详细的材料,工模具及开发成本分析.5,就模型,批生产及材料等关键开发计划日期进行有效的沟通.供应商和采购职责供应商责任采购责任1,对选定的技术及设计,供应商选择评价与管理课件