中高层管理者领导力培训教程课件

123目目 录录一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知三、管理者角色的三个纬度三、管理者角色的三个纬度四、中高层管理者定位与特点四、中高层管理者定位与特点五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型41 1、企业管理中的组织行为学、企业管理中的组织行为学 管理对象与研究的对象管理对象与研究的对象一定组织中人和人的心理、行为及其规律性一定组织中人和人的心理、行为及其规律性一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为心理心理人人行为行为规律性规律性52 2、组织人、组织人 力资源开力资源开 发与管理发与管理公司理念公司理念愿景使命愿景使命 思考其思考其内在的联内在的联系性？系性？一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为63 3、组织成员的价值与组织的价值链、组织成员的价值与组织的价值链组织运行流程示意组织运行流程示意一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为73 3、组织成员的价值与组织的价值链、组织成员的价值与组织的价值链组织战略与目标管理组织战略与目标管理宏观宏观微观微观84 4、制度化的组织管理、制度化的组织管理组织与人力资源管理体系组织与人力资源管理体系一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为95 5、人性化的情感管理与文化管理、人性化的情感管理与文化管理马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论知识经济时代的情感与精神管理知识经济时代的情感与精神管理一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为106 6、组织目标与个体职业生涯设计、组织目标与个体职业生涯设计 三个共同体三个共同体 组织目标与管理者的思想境界组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划员工发展与职业生涯规划一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为111 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程从没有管理到简单管理从没有管理到简单管理创业者首要的任务是什么？创业者首要的任务是什么？为什么一定是市场导向？为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理从简单管理到经验型管理被动管理摸索经验被动管理摸索经验家家都有自己的游戏规则家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理从经验型管理到科学管理学习、借鉴、他山之石学习、借鉴、他山之石二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知121 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程普通经验型管理的特征普通经验型管理的特征人治、集权人治、集权市场导向市场导向灵活有余，规范不足灵活有余，规范不足领导者主观色彩较重领导者主观色彩较重管理的随意性管理的随意性结论：结论：规范管理是企业发展的必然规范管理是企业发展的必然二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知131 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程管理优秀的企业特征管理优秀的企业特征制度健全，纪律严明制度健全，纪律严明员工训练有素，综合能力强员工训练有素，综合能力强系统化管理，职责分明系统化管理，职责分明合理分权，充分授权合理分权，充分授权最大化地发挥人力资源的价值最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理从优秀管理到卓越管理二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知142 2、怎样给管理下定义？、怎样给管理下定义？管理大师管理大师Peter Peter DruckerDrucker说：说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定管理是为组织提供指导，领导权并决定如如 何利用组织资源去完成目标的活动何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：我们的定义：管理（管理（managementmanagement）就是通过对组织资源就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。的方式实现组织目标的过程。二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知153 3、管理的目标、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统管理将组织资源整合为一个有效系统整合整合以以达到达到成成现金、资现金、资本和债权本和债权（商品、服务、（商品、服务、就业、顾客满意就业、顾客满意度、福利和度、福利和所有者的回报）所有者的回报）建筑、陈设品、建筑、陈设品、机器、电脑、设备、机器、电脑、设备、原材料和供应品等原材料和供应品等二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知164 4、管理的层次划分、管理的层次划分高级高级管理层管理层（总裁、（总裁、CEOCEO、主管、主席主管、主席）中级管理层中级管理层（部门经理、部门主管、（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）分支经理和总经理）督导管理层督导管理层一线管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）（督导管理者和团队领导者）操作员工操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非非管理层管理层管理层管理层职职职职权权权权责责责责任任任任二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知175 5、管理的职能、管理的职能管理学中的四项基本职能管理学中的四项基本职能二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知186 6、现代管理学的五项职能、现代管理学的五项职能主要职能主要职能例例 子子计划计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。组织组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。人事人事管理管理面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导领导向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。控制控制检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知196 6、现代管理学的五项职能、现代管理学的五项职能 五项管理职能的内在联系五项管理职能的内在联系人事管理领导组织计划控制二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知20三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度1 1、管理者的角色种种、管理者的角色种种 21三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）角色定位角色定位22三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）四项职业准则四项职业准则A A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命你的职权基础是来自于上司的委托或任命B B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C C、服从执行上司的决定服从执行上司的决定 D D、在职权范围内做事在职权范围内做事现场练习：现场练习：李小华的第一个替身是谁？李小华的第一个替身是谁？行使的是哪些职权？行使的是哪些职权？23三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）常见的误区常见的误区A A、领主领主 B B、民意代表民意代表 C C、向上错位向上错位 D D、自然人自然人判断下列各现象属于何种错位：判断下列各现象属于何种错位：1 1、小张迟到、小张迟到5 5分钟扣了分钟扣了3030元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2 2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。24三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户角色定位：内部客户 两个经营两个经营企业的企业的两个经营两个经营对外对外对内对内经经营营顾顾客客经经营营员员工工优秀品牌优秀品牌优良产品优良产品优质服务优质服务顾顾客客满满意意物质待遇物质待遇感情投资感情投资共同事业共同事业员员工工满满意意回馈的回馈的是是努力工作努力工作回馈的回馈的是是利润效应利润效应25三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换向内部客户的角色转换了解客户需求了解客户需求 内部客户满意内部客户满意转变的难度转变的难度对同事关系固有理解对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色人人都重视自己的角色26三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）内部客户的原则要点内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户，其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商我是供应商 同事是我的衣食父母同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户将同事当作外部客户 克服克服“客户陷阱客户陷阱”从从以以职职责责为为中中心心，向向内内部部客客户户的的需需求为中心转变求为中心转变 “让内部客户满意让内部客户满意27三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）内部客户服务的四个特性内部客户服务的四个特性内部客户服务内部客户服务无形性无形性内部客户服务的不可分性内部客户服务的不可分性内部客户服务的可变性内部客户服务的可变性内部客户服务的易消失性内部客户服务的易消失性平级关系协调特点平级关系协调特点平等关系平等关系态度真诚友好态度真诚友好信息沟通信息沟通协商、协调、协助协商、协调、协助注意：注意：搞好内部客户搞好内部客户服务，请注重服务，请注重细节细节与与真实的瞬间真实的瞬间请思考：请思考：你在五星级酒你在五星级酒店是通过什么感受店是通过什么感受到上帝的尊贵的？到上帝的尊贵的？28三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度4 4、作为上司的管理者（上级）、作为上司的管理者（上级）角色定位：领导角色定位：领导领导者、决策者和培训师领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的错位二：高人一等的“官官”29三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度4 4、作为上司的管理者（上级）、作为上司的管理者（上级）经理人角色的七大变化经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到管理在工作内容上，从做业务到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权 30三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度5 5、角色类型的其它特征、角色类型的其它特征角色类型的普遍性角色类型的普遍性信息沟通者信息沟通者改革推动者改革推动者工作协调人工作协调人事务联络者事务联络者角色类型复合与交叉角色类型复合与交叉角色复合角色复合角色交叉角色交叉31三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度5 5、角色类型的其它特征、角色类型的其它特征角色转换角色转换管理能力与业务能力管理能力与业务能力业务员型业务员型精英型精英型官僚型官僚型堕落型堕落型管理能力管理能力业业务务能能力力321 1、从组织结构的金字塔讲起从组织结构的金字塔讲起四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点请思考：请思考：本示意图中各代本示意图中各代 表什么层次？表什么层次？中层干部应处于中层干部应处于 什么位置？什么位置？层？层？层？层？层？层33、中高层管理者的定位、中高层管理者的定位管理团队的中坚力量管理团队的中坚力量从决策到执行，从决策到执行，从高管到基层，从高管到基层，中间需要什么？中间需要什么？四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点34、中高层管理者的定位、中高层管理者的定位组织系统的分层组织系统的分层指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点353 3、不同类型的中层管理者、不同类型的中层管理者柔弱型中层管理者柔弱型中层管理者强势型中层管理者强势型中层管理者均衡型中层管理者均衡型中层管理者 请思考：请思考：什么情况下会导致什么情况下会导致柔弱型柔弱型中层管理者？中层管理者？什么情况下会导致什么情况下会导致强势型强势型中层管理者？中层管理者？什么情况下会导致什么情况下会导致均衡型均衡型中层管理者？中层管理者？四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点364 4、中层承上启下的基本特点、中层承上启下的基本特点承上承上参与决策参与决策注意：注意：不同规模的企不同规模的企业中层参与的业中层参与的程度差异程度差异决策层决策层中层管理者中层管理者一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点374 4、中层承上启下的基本特点、中层承上启下的基本特点启下启下指导操作指导操作中层管理者中层管理者员工执行层员工执行层注意：注意：不同类型不同类型中层管中层管理者理者行使指挥权行使指挥权时的不同特色时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段一般在决策下达之后的具体实施操作阶段四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点385 5、中高层管理者的作用和价值、中高层管理者的作用和价值是是企业正常运作的骨干力量企业正常运作的骨干力量从组织职能看从组织职能看 从人才团队看从人才团队看从业务绩效看从业务绩效看 路线确定之后干部是关键的因素。路线确定之后干部是关键的因素。毛泽东毛泽东 四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点395 5、中高层管理者的作用和价值、中高层管理者的作用和价值从企业规模扩张的角度看从企业规模扩张的角度看员工队伍的增加员工队伍的增加直线管理无法适应直线管理无法适应组织层级自然形成组织层级自然形成从企业战略发展的角度看从企业战略发展的角度看人才梯队与培养接班人人才梯队与培养接班人百年老店与企业家的生命周期百年老店与企业家的生命周期四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点406、中高层管理者的领导力与执行力、中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心决策层决策层管理层管理层执行层执行层强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点411 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征综合性综合性 “通才通才”与与“德、才、学、识、质、体德、才、学、识、质、体”层次性层次性领导一般分为高层、中层和基层领导一般分为高层、中层和基层动态性动态性在学习化生存的今天，能力是个变量在学习化生存的今天，能力是个变量五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型421 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征各层次人员必要技能分析表各层次人员必要技能分析表技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型431 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征品德素质品德素质基本内涵基本内涵A A、思想境界思想境界 B B、事业追求事业追求 C C、人生观人生观D D、价值观价值观 E E、品德修养品德修养正直、诚信为本正直、诚信为本 世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型441 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征知识素质知识素质 合理的知识结构合理的知识结构 广博的知识范围广博的知识范围 较高的知识层次较高的知识层次 行业、岗位的专业知识行业、岗位的专业知识 专家型人才的特殊才能专家型人才的特殊才能五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型451 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征能力素质能力素质智慧的头脑智慧的头脑 A A、基础智力基础智力(IQ)(IQ)B B、敏锐的目光敏锐的目光(观察力观察力)C C、缜密的思考缜密的思考 D D、敏捷的反应敏捷的反应潜能挖掘潜能挖掘 A A、勤能补拙勤能补拙 B B、巧干是智慧的体现巧干是智慧的体现五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型46 1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征能力素质能力素质表达能力表达能力 A A、文字组织能力文字组织能力 B B、口语演讲能力口语演讲能力 （语言、语气、语音、语调）语言、语气、语音、语调）自学习与自创新能力自学习与自创新能力企业家与思想家、演说家。五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型471 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征心理素质心理素质 A A、敢于决断的气质敢于决断的气质 B B、竞争开放的性格竞争开放的性格 C C、坚韧不拔的意志坚韧不拔的意志 D D、积极的工作心态积极的工作心态 E E、达观的人生态度达观的人生态度 F F、持久的拚搏精神持久的拚搏精神 积极心态的体现积极心态的体现 热情、激情热情、激情 积极、向上积极、向上 意志力、永不言败意志力、永不言败 强烈的事业心强烈的事业心 灵商（灵商（SQSQ）体现体现 自信与令他人信服自信与令他人信服五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型482 2、建立自身的能力系统、建立自身的能力系统管理者素质模型管理者素质模型三大根本能力三大根本能力三大根本能力三大根本能力三大枢机能力三大枢机能力三大枢机能力三大枢机能力四大黄金能力四大黄金能力四大黄金能力四大黄金能力学学学学 习习习习 能能能能 力力力力思思思思 维维维维 能能能能 力力力力创创创创 新新新新 能能能能 力力力力谋谋谋谋 划划划划 能能能能 力力力力交交交交 际际际际 能能能能 力力力力说说说说 服服服服 能能能能 力力力力自自自自 知知知知 能能能能 力力力力自自自自 治治治治 能能能能 力力力力合合合合 作作作作 能能能能 力力力力组组组组 织织织织 能能能能 力力力力五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型492 2、建立自身的能力系统、建立自身的能力系统动态学习：让你的能力之树常青动态学习：让你的能力之树常青成功的成功的太太 阳阳五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型503 3、新时代的管理者、新时代的管理者胸怀坦荡的五胸怀坦荡的五“心心”上将上将事业心诚心爱心恒心信心五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型514 4、中高层管理者的六项修炼、中高层管理者的六项修炼ACDEFB五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型5253目目 录录一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述二、领导授权和控权的技巧二、领导授权和控权的技巧三、授权和控权的组织行为三、授权和控权的组织行为四、变革时代的领导心理学四、变革时代的领导心理学五、成功企业家的领导艺术五、成功企业家的领导艺术541 1、领导的概念和含义领导的概念和含义 领导的概念领导的概念领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现 所期望目标的各种活动过程所期望目标的各种活动过程 领导的三层含义领导的三层含义领导必须有领导者与被领导者领导必须有领导者与被领导者领导本身是一个动态的过程领导本身是一个动态的过程领导的目的是指引和影响个体、群体或组织领导的目的是指引和影响个体、群体或组织 完成所期望的目标完成所期望的目标一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述552 2、领导的特点领导的特点与领导影响力与领导影响力领导者的七大特点领导者的七大特点 能够制定出正确的能够制定出正确的目标目标 能够得到组织成员的能够得到组织成员的服从服从 具有特定的领导具有特定的领导范围和职能范围和职能 拥有一定的拥有一定的权力和权威权力和权威 拥有一定的拥有一定的 资源并能支配资源并能支配 承担相应的承担相应的领导职责领导职责 具有一定的具有一定的素质基础素质基础一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述562 2、领导的特点领导的特点与领导影响力与领导影响力影响力、权力、权威影响力、权力、权威影影响响力力影响力影响力的基础的基础影响力影响力的类型的类型对特定群体的对特定群体的归属归属心理心理对杰出人物的对杰出人物的崇拜崇拜心理心理对领导权威的对领导权威的服从服从心理心理对行为表率的对行为表率的模仿模仿心理心理权力因素权力因素非权力因素非权力因素传统传统因素因素职位职位因素因素资历资历因素因素品格品格因素因素知识知识因素因素能力能力因素因素感情感情因素因素一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述572 2、领导的特点领导的特点与领导影响力与领导影响力职位、权力和责任的关系职位、权力和责任的关系权力权力责任责任职位职位？什么情什么情况下是滥况下是滥用权力？用权力？什么情什么情况下是有况下是有职无权？职无权？问号的问号的位置代表位置代表着什么？着什么？是否存在是否存在仅有责任仅有责任而无职权而无职权的情况？的情况？一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述582 2、领导的特点领导的特点与领导影响力与领导影响力领导三要素领导三要素 领导、领导、被领导、被领导、领导环境领导环境被领导被领导（下属）（下属）被支配性被支配性可调整性可调整性怎样解决领怎样解决领导与被领导导与被领导的冲突？的冲突？关系的关系的二重性二重性压压迫迫说说服服利益利益结合结合一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述592 2、领导的特点领导的特点与领导影响力与领导影响力领导与管理有什么区别和联系？领导与管理有什么区别和联系？领导领导管理管理？问号的位问号的位 置代表着置代表着 什么？什么？从人从人的角度的角度 从事从事的角度的角度一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述60领导工作过程示意图领导工作过程示意图决决策策动动员员指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人领导环境被领导者领导者决决策策过过程程反反馈馈过过程程一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述61 美国企业管理协会提出的领导者素质要求：美国企业管理协会提出的领导者素质要求：一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述领领导导者者的的2020种种能能力力1、工作效率高、工作效率高11、善于利用谈心做工作、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想、有主动进取精神，总想 不断改进工作不断改进工作12、热情关心别人、热情关心别人3、逻辑思维能力强、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神、富有创造精神14、能实行集体领导、能实行集体领导5、有很强的判断能力、有很强的判断能力15、能自我克制、能自我克制6、有较强的自信心、有较强的自信心16、能自行作出决策、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人、对自己有正确估价，能以他人 之长补已之短之长补已之短9、善于用权、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识、具有技术和管理方面的知识62一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述3 3、领导原则与领导过程领导原则与领导过程123456789634 4、两维模式与领导四分图、两维模式与领导四分图 领导行为维度分析领导行为维度分析抓组织：抓组织：即以工作为中心即以工作为中心关心人：关心人：即以人际关系为中心即以人际关系为中心不同学者对两个维度不同学者对两个维度 的不同称谓（见下表）的不同称谓（见下表）一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述644 4、两维模式与领导四分图、两维模式与领导四分图 领导行为四分图领导行为四分图低低高高高高关关心心人人抓抓组织组织低低组织组织高关心人高关心人低低组织组织低关心人低关心人高组织高组织高关心人高关心人高组织高组织低关心人低关心人一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述655 5、布莱克和莫顿的领导方格图、布莱克和莫顿的领导方格图9 99 9管理方格管理方格19995511919876543211 2 3 4 5 6 7 8 9员员工工导导向向工作导向工作导向一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述666 6、领导行为与领导权变、领导行为与领导权变 利克特（利克特（R RLikertLikert）的领导系统模式的领导系统模式一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述677 7、领导决策、领导决策 决策是人们在改造世界过程中，寻求并实现决策是人们在改造世界过程中，寻求并实现 某种最优化预定目标的活动某种最优化预定目标的活动 决策是行为的选择，行为是决策的执行决策是行为的选择，行为是决策的执行 为什么要重视决策为什么要重视决策区域经济的复杂性（不平衡性）区域经济的复杂性（不平衡性）市场发展的复杂性（全球化）市场发展的复杂性（全球化）科技进步的复杂性（信息技术）科技进步的复杂性（信息技术）社会活动的复杂性（知识财富积累）社会活动的复杂性（知识财富积累）一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述687 7、领导决策、领导决策六大六大基本原则基本原则一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述697 7、领导决策、领导决策方法和程序方法和程序决策的决策的客观依据客观依据 A A、研究决策对象的特点和规律研究决策对象的特点和规律 B B、研究未来，提出预测，为决策提供依据研究未来，提出预测，为决策提供依据 C C、以社会需要为决策研究的出发点以社会需要为决策研究的出发点 D D、决策要符合国家政策和法律规范决策要符合国家政策和法律规范一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述707 7、领导决策、领导决策决策的程序决策的程序一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述717 7、领导决策、领导决策 领导决策的民主化领导决策的民主化观念的改变观念的改变决策研究公开化决策研究公开化决策体制的合理化决策体制的合理化决策的法制化决策的法制化 领导决策的科学化领导决策的科学化健全决策研究机构健全决策研究机构决策制定过程的程序决策制定过程的程序化化一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述727 7、领导决策、领导决策领导决策的群体化领导决策的群体化（头脑风暴）（头脑风暴）领导决策素质的培养领导决策素质的培养具有善用外脑的素质具有善用外脑的素质具有按科学程序决策的素质具有按科学程序决策的素质具有让专家智囊独立工作的素质具有让专家智囊独立工作的素质具有自己独立见解和判断的素质具有自己独立见解和判断的素质具有注重反面意见，闻过则喜的素质具有注重反面意见，闻过则喜的素质一、领导学基本理论概述一、领导学基本理论概述73二、领导授权和控权的技巧二、领导授权和控权的技巧1 1、领导行为的基本形态、领导行为的基本形态没有授权和控权便没有领导没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的这是领导的基本职能和特点决定的领领导导者者被被领领导导者者领导环境领导环境74二、领导授权和控权的技巧二、领导授权和控权的技巧2 2、授权与控权程度授权与控权程度两个维度，两种倾向两个维度，两种倾向高高授授权权高高控控权权高授权高授权低控权低控权低授权低授权高控权高控权低授权低授权低控权低控权高授权高授权高控权高控权授控授控适度适度最低点最低点75二、领导授权和控权的技巧二、领导授权和控权的技巧3 3、理论与实践的距离、理论与实践的距离一个让领导进退维谷的命题一个让领导进退维谷的命题老板与职业经理人的博弈老板与职业经理人的博弈老板老板A老板老板B老板老板C老板老板D？授权和控权与领导个人知识、能力、性格、爱好的关系授权和控权与领导个人知识、能力、性格、爱好的关系76二、领导授权和控权的技巧二、领导授权和控权的技巧4 4、如何对待不同类型的部下、如何对待不同类型的部下类型类型基本特征基本特征将帅型将帅型经验丰富，完全放手经验丰富，完全放手 授权控权技巧授权控权技巧 切忌干涉，不能伤其自尊心，切忌干涉，不能伤其自尊心，他他们要求帮忙要求帮忙时，一定要，一定要认真真对待待 士兵型士兵型有一定有一定经验，但需要，但需要不不时的支持和鼓励的支持和鼓励 不不时监察工作察工作进度，但度，但应不不露痕迹，且不露痕迹，且不时给予鼓励予鼓励 黑马型黑马型缺乏缺乏经验，需要学，需要学习怎么做怎么做 进行适当的培养和帮助，最后行适当的培养和帮助，最后给他他们提供合适的机会提供合适的机会 特殊型特殊型具具备特殊技能，是局特殊技能，是局外人，能填外人，能填补不足不足 在在应急急时可以可以请他他们支援支援 77二、领导授权和控权的技巧二、领导授权和控权的技巧5 5、授权与控权的动态平衡、授权与控权的动态平衡领导哲学：管理无定式领导哲学：管理无定式具体问题具体分析具体问题具体分析彼时彼时彼地彼地彼人彼人此时此时此地此地此人此人企业内部企业内部的小环境的小环境外部社会的大环境外部社会的大环境时空交错，动态发展时空交错，动态发展78二、领导授权和控权的技巧二、领导授权和控权的技巧5 5、授权与控权的动态平衡、授权与控权的动态平衡几种不同的具体方法几种不同的具体方法让下属了解情况后，由管理者做出最后决策让下属了解情况后，由管理者做出最后决策让下属提出详细的实际行动方案，由管理者让下属提出详细的实际行动方案，由管理者 最后选择最后选择让下属提出详细的行动计划，由管理者审批让下属提出详细的行动计划，由管理者审批 让下属采取行动前及时报告管理者让下属采取行动前及时报告管理者让下属采取行动后，将行动后果报告管理者让下属采取行动后，将行动后果报告管理者79三、授权和控权的组织行为三、授权和控权的组织行为1 1、领导有效管理的组织手段、领导有效管理的组织手段团队组织的领导指挥链团队组织的领导指挥链指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层80、领导的组织层次与合理分权、领导的组织层次与合理分权组织层次与分层职责组织层次与分层职责各层级人员的责、权、利关系各层级人员的责、权、利关系个体的人、群体中的人、组织中的人个体的人、群体中的人、组织中的人权限在制度中的规定性描述权限在制度中的规定性描述三、授权和控权的组织行为三、授权和控权的组织行为个体个体的人的人群体中的人群体中的人组织中组织中的群体的群体813 3、人治型管理向法制型过渡、人治型管理向法制型过渡人治是传统型领导思维的定势人治是传统型领导思维的定势下级对上级的人身依附下级对上级的人身依附把个人好恶带进组织中把个人好恶带进组织中法治是现代化领导思维的趋势法治是现代化领导思维的趋势团队成员的人格平等团队成员的人格平等目标导向、权责明确目标导向、权责明确减少行政性直接管理减少行政性直接管理加大间接性管理力度加大间接性管理力度三、授权和控权的组织行为三、授权和控权的组织行为82高层高层中层中层基层基层强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力4 4、不同层次领导的行为特征、不同层次领导的行为特征三层次示意图三层次示意图三、授权和控权的组织行为三、授权和控权的组织行为835 5、领导控权的方法、领导控权的方法组织的系统考核组织的系统考核结果考核结果考核过程监控过程监控精神层次的文化管理精神层次的文化管理控权的最高境界控权的最高境界无为而治无为而治自学习、自创新、自管理、自控制自学习、自创新、自管理、自控制三、授权和控权的组织行为三、授权和控权的组织行为鸟在笼中，无论多么自由地飞翔，但不能飞出笼去。鸟在笼中，无论多么自由地飞翔，但不能飞出笼去。841 1、知识经济时代的基本特点、知识经济时代的基本特点知识经济时代的时代特征知识经济时代的时代特征知识经济时代的竞争知识经济时代的竞争 支撑点：知识生产和人的智力的发挥支撑点：知识生产和人的智力的发挥 基础：网络信息技术（基础：网络信息技术（InternetInternet）通过持续、全面的知识创新通过持续、全面的知识创新 最有效利用资源最有效利用资源 企业教育化经营与员工学习化生存企业教育化经营与员工学习化生存过去的竞争与现在的全球化挑战过去的竞争与现在的全球化挑战四、变革时代的领导心理学四、变革时代的领导心理学851 1、知识经济时代的基本特点、知识经济时代的基本特点中国的大趋势中国的大趋势网络改变世界网络改变世界信息大爆炸信息大爆炸中国社会的转型与民族复兴中国社会的转型与民族复兴对企业家的挑战对企业家的挑战 A A、知识层次知识层次 B B、管理风格管理风格 C C、价值观念价值观念 D D、组织运营能力组织运营能力 E E、市场悟性市场悟性 F F、领导影响力领导影响力 四、变革时代的领导心理学四、变革时代的领导心理学862 2、不同层次的员工心理剖析、不同层次的员工心理剖析从职位层次分从职位层次分高管人员高管人员中层人员中层人员基层人员基层人员从知识层次分从知识层次分知识分子（白领）知识分子（白领）一线人员（蓝领）一线人员（蓝领）四、变革时代的领导心理学四、变革时代的领导心理学高管人员高管人员中层人员中层人员基层人员基层人员个人个人需求需求的层的层次性次性873 3、不同员工的管理方法、不同员工的管理方法 领导服人的三种方式领导服人的三种方式评评价价四、变革时代的领导心理学四、变革时代的领导心理学881 1、构筑坚实的领导基础（战略、制度、构筑坚实的领导基础（战略、制度、HRHR）2 2、建立锐意创新的学习型组织建立锐意创新的学习型组织五、成功管理者领导艺术五、成功管理者领导艺术？营造良营造良性循环圈性循环圈892 2、建立锐意创新的学习型组织、建立锐意创新的学习型组织打造企业的打造企业的DNADNA组织起来管理起来学习起来五、成功管理者领导艺术五、成功管理者领导艺术903 3、企业领导艺术的修炼、企业领导艺术的修炼技法与心法的融合技法与心法的融合五、成功管理者领导艺术五、成功管理者领导艺术制度建设制度建设技法层面技法层面管理哲学管理哲学理性理性达成科学管理达成科学管理文化建设文化建设管理艺术管理艺术感性感性心法层面心法层面达成氛围达成氛围914 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术以人为本以人为本员工心态与企业的关系员工心态与企业的关系？心去则心去则？心聚则心聚则？魂魂在在魂魂散散五、成功管理者领导艺术五、成功管理者领导艺术924 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术怎样才能真正做到以人为本？怎样才能真正做到以人为本？五、成功管理者领导艺术五、成功管理者领导艺术？信信 任任欣欣 赏赏包包 容容激励激励挑战挑战关怀关怀爱心爱心934 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术灵商发现灵商发现（SQSQ：Spiritual QuotientSpiritual Quotient）心灵智力人类创造万物的原动力心灵智力人类创造万物的原动力？五、成功管理者领导艺术五、成功管理者领导艺术944 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术两大原理两大原理之一：源泉原理之一：源泉原理 世界上优秀企业能够长盛不衰的世界上优秀企业能够长盛不衰的 秘密之一，就是将人性化的理念与商秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作融为一体。业化的操作融为一体。五、成功管理者领导艺术五、成功管理者领导艺术95 员工并不拒绝改变，但员工拒绝员工并不拒绝改变，但员工拒绝 被改变；一旦从情感上接受了你或认被改变；一旦从情感上接受了你或认 同了你的理念，会自愿改变。同了你的理念，会自愿改变。4 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术两大原理两大原理之二：生长原理之二：生长原理五、成功管理者领导艺术五、成功管理者领导艺术964 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术强调人性化的管理心法强调人性化的管理心法 扬弃以人为手段的传统管理理论扬弃以人为手段的传统管理理论 确立以人为中心的合理定位确立以人为中心的合理定位 A A、尊重人性，讲究企业良心尊重人性，讲究企业良心 B B、员工第一，善待员工员工第一，善待员工 C C、以人为本，注重行为落实以人为本，注重行为落实 指明以人为目的的管理哲学境界指明以人为目的的管理哲学境界六、知识经济与管理的人性化六、知识经济与管理的人性化971.注意力持续时间短 2.遗忘速度快 3.目的性强 4.自我意识强 成人学习的特点：成人学习的特点：如何上好一堂培训课98 自愿参加 非自愿参加合作、主动学习、意识强不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者注意：非自愿者可能是麻烦的制造者课堂的表现了解学员了解学员99 非自愿参加不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者注意：非自愿者可能是麻烦的制造者 对于非自愿参加学员，培训师应该增加授课的趣味性，多让他们发表自己的见解，增强与他们的沟通。了解学员了解学员100双方熟识采取提高注意力的多种形式双方陌生采取破冰游戏、搭建沟通氛围熟悉程度熟悉程度了解学员了解学员101培训前的准备培训前的准备课程设计场地布置物料准备设备检查自我准备102培训前培训前-课程设计课程设计把要说的写下来：把要说的写下来：资料搜集资料搜集动笔写作动笔写作演示文稿演示文稿最后修改最后修改103资料搜集资料搜集：互联网研讨会、演讲图书馆企业内部资料同事、亲友报纸、杂志音像制品培训前培训前-课程设计课程设计104动笔写作动笔写作：发散性思维法撰写提纲制定时间表培训前培训前-课程设计课程设计105发散性思维法：发散性思维法：所谓发散性思维法，就是从同一来源的材料中探求不同答案，从不同的方面寻求答案的思维过程。他能让人通过联想，拓展思路，从不同的角度寻求解决问题的各种可能途径。答案一问题答案二答案培训前培训前-课程设计课程设计106撰写提纲撰写提纲列提纲的好处：列提纲的好处：为授课提供清晰的思路为资料的取舍提供依据时间分配的依据选择培训方法、辅助工具的依据培训前培训前-课程设计课程设计107撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维服务培训个人层面团队层面企业层面标准理念培训前培训前-课程设计课程设计108撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维培训培训主题主题论点一论点一论点二论点二论点三论点三分论点一分论点一分论点二分论点二培训前培训前-课程设计课程设计109撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法二：利用5W1HWHO谁WHERE哪里WHY为什么WHAT什么WHEN何时HOW怎样培训前培训前-课程设计课程设计110提纲的通用模式：提纲的通用模式：一、引言（1）开场白（2）说明你的主题和目的（3）概括培训的内容二、第一个要点（1）论点 A论据 B论据（2）论点三、第二个要点（1）论点（2）论点四、第三个要点五、总结（1）重复你的要点（2）结束语培训前培训前-课程设计课程设计111制定时间表：制定时间表：越缺乏讲课经验，你的时间表越要订的详细！培训前培训前-课程设计课程设计112课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题名称课题名称课题名称课题名称 课题的宗旨课题的宗旨课题的宗旨课题的宗旨 课题目标课题目标课题目标课题目标 培训对象培训对象培训对象培训对象 培训人数培训人数培训人数培训人数 培训持续时间与日程培训持续时间与日程培训持续时间与日程培训持续时间与日程 设施要求设施要求设施要求设施要求 培训教师要求培训教师要求培训教师要求培训教师要求制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容113授课计划授课计划授课计划授课计划 ：目标目标目标目标 内容提纲内容提纲内容提纲内容提纲 教学方法教学方法教学方法教学方法 时间分配时间分配时间分配时间分配 必须的培训资源必须的培训资源必须的培训资源必须的培训资源 练习项目练习项目练习项目练习项目 布置作业布置作业布置作业布置作业 评价或考核方法评价或考核方法评价或考核方法评价或考核方法 制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容114内容提纲编写程序内容提纲编写程序内容提纲编写程序内容提纲编写程序 ：确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识 确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能 确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素 依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容115制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧培训方法种类：培训方法种类：培训方法种类：培训方法种类：讲授与讲演讲授与讲演讲授与讲演讲授与讲演 小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论 演示演示演示演示 阅读阅读阅读阅读 练习练习练习练习 案例分析案例分析案例分析案例分析 角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演 现场参观与学习考察现场参观与学习考察现场参观与学习考察现场参观与学习考察116选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训内容培训内容培训内容培训内容 培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧117选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：陈述培训目标陈述培训目标陈述培训目标陈述培训目标 决定表现类型决定表现类型决定表现类型决定表现类型 考虑学员特点考虑学员特点考虑学员特点考虑学员特点 列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法 考虑实际情况考虑实际情况考虑实际情况考虑实际情况 缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧118编写课程资料编写课程资料一、编写课程大纲一、编写课程大纲 二、编写讲师手册二、编写讲师手册三、编写练习手册三、编写练习手册 四、编写学员手册四、编写学员手册五、编写演示文件五、编写演示文件 六、设计评估内容与评估方式六、设计评估内容与评估方式119培训前培训前-场地布置场地布置l鱼骨式l马蹄形l课桌式l会议式桌椅的摆放桌椅的摆放120 鱼骨式鱼骨式讲台讲台以学员为中心以学员为中心,互动性强互动性强容易形成小团体容易形成小团体培训前培训前-场地布置场地布置121 课桌式课桌式讲台讲台坐位角度比较统一坐位角度比较统一 以讲师为中心以讲师为中心 不利于小组讨论与互动不利于小组讨论与互动培训前培训前-场地布置场地布置122 会议式会议式讲台讲台正式正式 以讲师为中心以讲师为中心 气氛严肃气氛严肃培训前培训前-场地布置场地布置123合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性 确保以学员为中心 确保培训效果达到最佳 确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神培训前培训前-场地布置场地布置124 签到表签到表 学员手册学员手册 课程评估表课程评估表 白板纸白板纸 计时器计时器。培训所需书面资料培训所需书面资料 课程所需练习纸课程所需练习纸 以及培训道具以及培训道具 白板笔、铅笔、橡皮白板笔、铅笔、橡皮 培训小礼物培训小礼物 样品样品。培训前培训前-物料准备物料准备125测试投影仪测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）（清晰度，屏幕大小等）空调的温度空调的温度视听器材视听器材（DVD,DVD,音箱，光碟）音箱，光碟）茶点或其它茶点或其它 电脑调试电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度室内的灯光明暗度培训前培训前-设备检查设备检查 器架器架126培训前培训前-自我准备自我准备 熟悉培训内容和流程 形象-着装/面貌/发型 振作精神,消除紧张情绪127现场呈现技巧及其关键点128现场呈现的四大关键任务现场呈现的四大关键任务u 气氛营造：平等u 沟通分享：互动u 点评剖析：价值u 改善指导：实践129产生紧张情绪的原因产生紧张情绪的原因 思想思想感觉感觉 行为行为130“怯场怯场”测试测试 心神不安 不敢正视 词不达意 盼望结束 大脑空白 心跳加速 口干舌燥 出虚汗 手发抖 两腿发软131正面应对压力的方法正面应对压力的方法132压压 力力 转转 换换 法法压力挑战太大太不容易高度紧张动力机会更大更须努力聚精会神133登登 台台 恐恐 惧惧 及及 其其 破破 解解u 怕丢面子u 怕讲错u 怕别人不接受u 怕场面无法控制134上场与下场上场与下场 空台登场 静场起音上场 从容不迫 启动注意专注全场享受掌声再次致礼下 场135影响训练效果的因素影响训练效果的因素u 说什么说什么u 怎么说怎么说u 何时说何时说u 对谁说对谁说136有效导入及其注意事项有效导入及其注意事项谜语游戏问题数据场景引言故事概念观点事件演示四种屏弃的开头u 自夸式u 自杀式u 幼稚式u 庸俗式137专业表达的三大要素专业表达的三大要素138专业表达的思路与方法专业表达的思路与方法139专业提问技巧专业提问技巧修饰式封闭式整体式特定式开放式引导式140回应学员问题的基本原则回应学员问题的基本原则培训师是否准备？是否与主题相关？Yes No Yes No 可以回答必须回应必须回答必须回应141回应学员问题的基本步骤回应学员问题的基本步骤接纳学员问题判断学员情绪区分问题类型处理学员问题肯定学员态度再次回应学员142回应学员问题的形式回应学员问题的形式直接式报告式附和式描述式反问式拒绝式143了解点评的作用了解点评的作用B解剖理论与