企业战略分析内部环境分析课件

企业战略分析内部环境分析 1 1感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414企业战略分析内部环境分析 1感谢你的观看2019年5月本专题学习内容1、企企业业经经营营资资源源分分析析2、价价值值链链分分析析法法3、财财务务能能力力分分析析4、营营销销能能力力分分析析5、组组织织效效能能分分析析6、企企业业文文化化环环境境分分析析7、企企业业核核心心能能力力分分析析2 2感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414本专题学习内容1、企业经营资源分析2感谢你的观看2019年5一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析 3 3感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414一、企业经营资源分析 3感谢你的观看2019年5月14二、价值链分析法二、价值链分析法 价值链的通用型式价值链的通用型式支持活动基本活动利利润润公司基础设施人力资源管理技术开发采购服务投入后勤生产运作产出后勤市场营销4 4感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414二、价值链分析法 价值链基于的逻辑关系经营资源 价值活动 竞争优势5 5感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414价值链基于的逻辑关系经营资源 5感谢你的观看2019年5月企业每项生产经营活动都是其为顾客创企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。地开展价值创造活动来获得竞争优势的。6 6感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企价值链的构成基本活动辅助活动辅助活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理7 7感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414价值链的构成基本活动辅助活动原料生产成品销售服务利润产品开发价值链的构成l上面每一项活动又可以进一步分解，如：8 8感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动9 9感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414原料：成品：选择批发和零售商生产：价值系统上游上游 企业企业 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益1010感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414价值系统上游 企业 价价值值链链的的改改进进改改改改进进进进价价价价值值值值链链链链的的的的两两两两种种种种途途途途径径径径：1 1、提提提提高高高高活活活活动动动动的的的的效效效效率率率率2 2、重重重重组组组组价价价价值值值值链链链链工工工工艺艺艺艺革革革革新新新新（取取取取消消消消内内内内部部部部的的的的低低低低效效效效率率率率环环环环节节节节）重重重重组组组组下下下下游游游游（取取取取消消消消中中中中间间间间环环环环节节节节）以以以以完完完完全全全全不不不不同同同同的的的的方方方方式式式式完完完完成成成成活活活活动动动动专专专专注注注注目目目目标标标标顾顾顾顾客客客客，取取取取消消消消不不不不能能能能创创创创造造造造价价价价值值值值的的的的活活活活动动动动（连连连连锁锁锁锁旅旅旅旅馆馆馆馆专专专专注注注注于于于于目目目目标标标标旅旅旅旅客客客客，只只只只提提提提供供供供客客客客户户户户所所所所需需需需的的的的居居居居住住住住设设设设备备备备，取取取取消消消消昂昂昂昂贵贵贵贵的的的的餐餐餐餐厅厅厅厅、会会会会议议议议室室室室设设设设备备备备）。1111感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414价值链的改进改进价值链的两种途径：11感谢你的观看2019年获得成本竞争力的战略选择获得成本竞争力的战略选择对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：可以采取以下行动：通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。1212感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414获得成本竞争力的战略选择对于产生于产业价值链的上游部分的成本对于存在于价值链体系下游部分的成本对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：劣势，可以采取以下行动：促使分销商和其他前向渠道减少利润。促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。弥补这里产生的差异。1313感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：1对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。更低的地理区域。更低的地理区域。更低的地理区域。分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。算机控制系统等。算机控制系统等。算机控制系统等。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。1414感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：14感谢你的观价值链分析价值链分析经济航空公司经济航空公司1515感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414价值链分析经济航空公司15感谢你的观看2019年5月14三、企业财务能力分析三、企业财务能力分析1616感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414三、企业财务能力分析“雷达图”分析法16感谢你的观看2019“雷达图雷达图”分析法分析法成长成长收益收益安全安全流动流动生产生产12345678910111213141516171819202122232426251717感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414“雷达图”分析法成长收益安全流动生产123456789101“雷达图雷达图”分析法用指标分析法用指标收益性收益性收益性收益性：1 1、总资本利润率、总资本利润率、总资本利润率、总资本利润率 2 2、销售利润率、销售利润率、销售利润率、销售利润率 3 3、成本利、成本利、成本利、成本利润率润率润率润率 4 4、产值利润率、产值利润率、产值利润率、产值利润率 5 5、资金利润率、资金利润率、资金利润率、资金利润率 6 6、销售费用与销、销售费用与销、销售费用与销、销售费用与销售额比率售额比率售额比率售额比率成长性成长性成长性成长性：7 7、销售额增长率、销售额增长率、销售额增长率、销售额增长率 8 8、产值增长率、产值增长率、产值增长率、产值增长率 9 9、人员增、人员增、人员增、人员增长率长率长率长率 10 10、总资本增长率、总资本增长率、总资本增长率、总资本增长率 11 11、利润增长率、利润增长率、利润增长率、利润增长率安全性安全性安全性安全性：1212、利息负担率、利息负担率、利息负担率、利息负担率 13 13、流动资金利用率、流动资金利用率、流动资金利用率、流动资金利用率 14 14、固、固、固、固定资金利用率定资金利用率定资金利用率定资金利用率 15 15、自有资金率、自有资金率、自有资金率、自有资金率 16 16、固定资本比率、固定资本比率、固定资本比率、固定资本比率流动性流动性流动性流动性：1717、固定资金周转率、固定资金周转率、固定资金周转率、固定资金周转率 18 18、应收帐款周转率、应收帐款周转率、应收帐款周转率、应收帐款周转率 19 19、盘存资金周转率盘存资金周转率盘存资金周转率盘存资金周转率 20 20、流动资金周转率、流动资金周转率、流动资金周转率、流动资金周转率 21 21、总资本周转、总资本周转、总资本周转、总资本周转率率率率生产性生产性生产性生产性：2222、全员劳动生产率、全员劳动生产率、全员劳动生产率、全员劳动生产率 23 23、工资分配率、工资分配率、工资分配率、工资分配率 24 24、劳、劳、劳、劳动装备率动装备率动装备率动装备率 25 25、人均利润、人均利润、人均利润、人均利润 26 26、人均销售收入、人均销售收入、人均销售收入、人均销售收入1818感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414“雷达图”分析法用指标收益性：1、总资本利润率 2、销售利润四、营销能力分析l产品竞争能力l销售活动能力l新产品开发能力l市场决策能力1919感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414四、营销能力分析产品竞争能力19感谢你的观看2019年5月1产品竞争能力l产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率l产品收益性分析l产品成长性分析 销售增长率 市场扩大率l产品竞争性分析 加法评分法l产品市场定位2020感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414产品竞争能力产品市场地位分析20感谢你的观看2019年5月1产品市场地位分析 市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量100 市场覆盖率本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数1002121感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414产品市场地位分析21感谢你的观看2019年5月14产品收益性分析1、进行销售额的分析，确定深入调查的重点产品2、进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率3、进行量本利分析，查明经营安全率和确定目标销售量2222感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414产品收益性分析22感谢你的观看2019年5月14产品成长性分析 销售增长率 本年度销售量（额）/上年度销售量（额）100市场扩大率本年度市场占有率/上年度市场占有率1002323感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414产品成长性分析23感谢你的观看2019年5月14评分项目评分项目最高评分最高评分ABC灵敏度灵敏度95909585音质音质90858090清晰度清晰度95909585色彩色彩10010010090造型造型90808090价格价格1009510080商标商标85858070性能性能85808585合计合计750705715685产品竞争性分析产品竞争性分析加法评分法加法评分法2424感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414评分项目最高评分ABC灵敏度95909585音质908580内部环境要素评价矩阵内部环境要素评价矩阵建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：1 1、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视实际情况而定一般实际情况而定一般实际情况而定一般实际情况而定一般5 5至至至至2020个为宜。个为宜。个为宜。个为宜。2 2、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(0.00(不重要不重要不重要不重要)到到到到1.00(1.00(很重要很重要很重要很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于之和等于之和等于之和等于1 1。3 3、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（要劣势（要劣势（要劣势（1 1分）、一般劣势（分）、一般劣势（分）、一般劣势（分）、一般劣势（2 2分），一般优势（分），一般优势（分），一般优势（分），一般优势（3 3分）、主分）、主分）、主分）、主要优势（要优势（要优势（要优势（4 4分）。分）。分）。分）。4 4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5 5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。总加权分数。总加权分数。总加权分数。2525感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414内部环境要素评价矩阵建立这个矩阵的主要步骤方法是：25感谢你内部环境战略要素评价矩阵内部环境战略要素评价矩阵2626感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414内部环境战略要素评价矩阵26感谢你的观看2019年5月14市场定位的原则定位必须是消费者能切身感受的定位一定要以产品的真正优势为基础定位一定要凸现竞争优势定位要清晰、明白、不要太复杂2727感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场定位的原则定位必须是消费者能切身感受的27感谢你的观看2市市场场定定位位的的依依据据企企业业市市场场定定位位常常见见的的依依据据有有：产产品品与与价价格格对对应应关关关关系系定定位位产产品品属属性性定定位位按按产产地地定定位位按按工工艺艺定定位位按按用用料料定定位位按按文文化化传传统统定定位位等等2828感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场定位的依据企业市场定位常见的依据有：28感谢你的观看20市场定位的依据市场定位的依据利益定位利益定位空挡定位空挡定位时间空挡时间空挡年龄空挡年龄空挡性别空挡性别空挡2929感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场定位的依据利益定位29感谢你的观看2019年5月14市市场场定定位位的的竞竞争争策策略略迎迎头头定定位位避避强强定定位位比比附附定定位位3030感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场定位的竞争策略迎头定位30感谢你的观看2019年5月14市场定位案例分析（市场定位案例分析（1 1）一、我国四大乳品企业的品牌定位一、我国四大乳品企业的品牌定位伊利伊利定位点：大草原、天然、无污定位点：大草原、天然、无污染染产品诉求：天天自然产品诉求：天天自然广告语：心灵的天然牧场广告语：心灵的天然牧场3131感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场定位案例分析（1）一、我国四大乳品企业的品牌定位31感谢市市场场定定位位案案例例分分析析（2 2）蒙蒙牛牛定定位位点点：大大草草原原、天天然然、无无污污染染产产品品诉诉求求点点：好好钙钙源源自自好好奶奶，绿绿色色草草原原、无无污污染染、纯纯天天然然、健健康康广广告告语语：请请到到我我们们草草原原来来3232感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场定位案例分析（2）蒙牛32感谢你的观看2019年5月14市市场场定定位位案案例例分分析析（3 3）光光明明定定位位点点：高高科科技技产产品品诉诉求求点点：1 10 00 0%好好牛牛、1 10 00 0%好好奶奶三三元元定定位位点点：科科技技三三元元品品牌牌定定位位诉诉求求点点：均均质质工工艺艺、好好营营养养、更更易易吸吸收收3333感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场定位案例分析（3）光明33感谢你的观看2019年5月14市市场场定定位位案案例例分分析析（4 4）二二、蒙蒙牛牛的的比比附附定定位位策策略略蒙蒙牛牛第第一一广广告告牌牌：做做内内蒙蒙第第二二品品牌牌千千里里草草原原腾腾起起伊伊利利集集团团、蒙蒙牛牛乳乳业业我我们们为为内内蒙蒙喝喝彩彩为为民民族族工工业业争争光光，向向伊伊利利学学习习3434感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场定位案例分析（4）二、蒙牛的比附定位策略34感谢你的观看销售活动能力销售活动能力l销售组织分析销售组织分析l销售渠道分析销售渠道分析l销售绩效分析销售绩效分析l促销活动分析促销活动分析l销售计划分析销售计划分析3535感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414销售活动能力销售组织分析35感谢你的观看2019年5月14销售渠道 中间商评价表3636感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414销售渠道 中间商评价表36感谢你的观看2019年5月14销售绩效分析表3737感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414销售绩效分析表37感谢你的观看2019年5月14新产品开发能力l开发组织l开发效果l开发过程l开发计划l目的 改进企业的产品组合 提高企业适应力、竞争力3838感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414新产品开发能力开发组织38感谢你的观看2019年5月14市场决策能力l信息系统l经营方针l经营计划l决策过程3939感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414市场决策能力信息系统39感谢你的观看2019年5月14五、组织效能分析五、组织效能分析良良好好组组织织的的基基本本原原则则：统统一一指指挥挥原原则则有有效效管管理理幅幅度度原原则则专专业业化化原原则则责责权权对对等等原原则则集集权权和和分分权权相相结结合合的的原原则则4040感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414五、组织效能分析良好组织的基本原则：40感谢你的观看2019（1 1）直线制）直线制）直线制）直线制条条组织形式条条组织形式条条组织形式条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。单最基本的组织形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。组组 织织 形形 式式4141感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414（1）直线制条条组织形式厂长车间主任班组长车间主任车间主（2 2）职能制）职能制）职能制）职能制 各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。权向下级下达命令。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。缺点：影响集中统一领导。4242感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414（2）职能制 各级管理人员设有相应的职能机构（3 3）矩阵组织，）矩阵组织，）矩阵组织，）矩阵组织，“规划规划规划规划目标目标目标目标”结构形式结构形式按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。统。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。人员受双重领导，常产生矛盾4343感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414（3）矩阵组织，“规划目标”结构形式按职能划分的部门同（4 4）直线职能制）直线职能制）直线职能制）直线职能制直线管理人员直线管理人员对下级发布命令，指令对下级发布命令，指令职能管理人员职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。4444感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414（4）直线职能制直线管理人员对下级发布命令，指令厂长科室（5 5）事业部制）事业部制）事业部制）事业部制董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售事业部优点：事业部优点：事业部优点：事业部优点：可发挥企业积极性、灵活性可发挥企业积极性、灵活性 高层领导可摆脱日常事务，去研高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策究重大决策 有利于各事业部间的竞争有利于各事业部间的竞争 有利于专业化，实现企业内部合有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率作，提高效率 明确责任和成绩明确责任和成绩事业部缺点：事业部缺点：事业部缺点：事业部缺点：管理层次多，机构增大，管理费管理层次多，机构增大，管理费用增加用增加 易产生本位主义易产生本位主义 事业部间沟通不畅事业部间沟通不畅4545感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414（5）事业部制董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业六、企业文化环境分析六、企业文化环境分析我们就是这个样子的；我们就是这样子做的；这就是我们所代表的。战略管理精要第2版 J 戴维亨格 托马斯L 惠伦4646感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414六、企业文化环境分析我们就是这个样子的；46感谢你的观看20 1）为什么中国许多所谓的）为什么中国许多所谓的“明星明星”企业很企业很快成为快成为“流星流星”企业？企业？2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？存在沟通障碍？3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？革成效不佳？4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？（心理契约的天然缺陷）？5）为什么企业分权分利就分心？为什么企业分权分利就分心？4747感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414 1）为什么中国许多所谓的“明星”企业很快成为“流星6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？秀人才？7 7）为什么说企业做大，取决于企业家的抱）为什么说企业做大，取决于企业家的抱负与追求（企业家文化角色是什么？）负与追求（企业家文化角色是什么？）8 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？所造成的障碍也最大？9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创人是自己？企业如何进行文化继承与创新？新？1010）为什么优秀公司重视企业文化？）为什么优秀公司重视企业文化？4848感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月14146）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？48感谢你的观企业文化内涵 广义：物质文化、精神文化 狭义：精神文化企业文化作用l导向作用l凝聚作用l规范作用l激励作用4949感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414企业文化内涵49感谢你的观看2019年5月14美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，就强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。5050感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优企业文化对企业长期经营管理业绩有企业文化对企业长期经营管理业绩有重大作用，这个作用不是重大作用，这个作用不是促进促进，而是，而是直接提高直接提高美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰.科科特教授与其研究小组，用了特教授与其研究小组，用了1111年时间，年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。建设的公司。5151感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414企业文化对企业长期经营管理业绩有重大作用，这个作用不是促进，公司重视企业文化与否与其公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究经营业绩对比研究5252感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究52感谢你的观看2美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭 文化之一：文化之一：“只能成功只能成功”诱人作假诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思.莱。莱。莱。莱。这是安然公司的这是安然公司的这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特.切科切科切科切科尼的话来说尼的话来说尼的话来说尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。5353感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭 美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦霍格伦霍格伦霍格伦说：说：说：说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “只重结果只重结果”安然的文化：安然的文化：安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化压力锅文化压力锅文化”安然是一个安然是一个安然是一个安然是一个“炼人场炼人场炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对甚至从要求他们对甚至从要求他们对甚至从要求他们对“联合之路联合之路联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。出了威胁的味道。出了威胁的味道。出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利.文森说：文森说：文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”5454感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭前安然公司张张瑞瑞敏敏谈谈海海尔尔的的企企业业文文化化张瑞敏在张瑞敏在张瑞敏在张瑞敏在01010101财富财富财富财富论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时说：说：说：说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观的内容应该是价值观的内容应该是价值观的内容应该是价值观。”至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当的角色，他认为的角色，他认为的角色，他认为的角色，他认为“第一是第一是第一是第一是设计师设计师设计师设计师，在企业发展中，在企业发展中，在企业发展中，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师牧师牧师牧师，不，不，不，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，实际上，实际上，实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个收购一个收购一个收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。的文化。的文化。的文化。5555感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在01财富论坛前夕分析海尔任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点,是靠是靠是靠是靠企业家行为企业家行为企业家行为企业家行为,为了抓为了抓为了抓为了抓住机会住机会住机会住机会,不顾手中资源不顾手中资源不顾手中资源不顾手中资源,奋力牵引奋力牵引奋力牵引奋力牵引,凭着第一、第二凭着第一、第二凭着第一、第二凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是际接轨。它的特点是际接轨。它的特点是际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调淡化企业家个人色彩，强调淡化企业家个人色彩，强调淡化企业家个人色彩，强调职业化管理职业化管理职业化管理职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动。把个人魅力、牵引精神、个人推动。把个人魅力、牵引精神、个人推动。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的并认同的并认同的并认同的华为基本法华为基本法华为基本法华为基本法。5656感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,企业文化究竟是什么？企业文化究竟是什么？社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。和习惯。和习惯。和习惯。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）德、行为规范和准则等。）德、行为规范和准则等。）德、行为规范和准则等。）美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授 爱德加爱德加爱德加爱德加.沙因的观点沙因的观点沙因的观点沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。维方式等。维方式等。维方式等。国内学者的观点国内学者的观点国内学者的观点国内学者的观点5757感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414企业文化究竟是什么？57感谢你的观看2019年5月14企业文化是企业核心专长与技能的源泉企业文化是企业核心专长与技能的源泉企业可持续发展的基本驱动力企业可持续发展的基本驱动力企业文化管理是现代企业管理的最高境界企业文化管理是现代企业管理的最高境界企业文化企业文化就是在一个企业的核心价值体系就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化是组织成员思想、行为的依据。5858感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414企业文化是企业核心专长与技能的源泉企业可持续发展的基本驱企业文化成为企业核心专长与技能的企业文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。力。企业文化管理是现代企业管理的最高企业文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文任何企业都是有文化的，没有没有文化的企业，只有不同文化的企业。化的企业，只有不同文化的企业。5959感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414企业文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本企企业业文文化化的的内内涵涵延延伸伸形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统企业成员间达成的企业成员间达成的团队心理契约团队心理契约6060感谢你的观看感谢你的观看20192019年年5 5月月1414企业文化的内涵延伸形成组织效能的共同认知系统60感谢你的企企业业文文化化是是 形形成成组组织织效效能能的的共共同同认认知知系系统统企企业业文文化化是是在在一一个个企企业业的的核核心心价价值值体体系系基基础础上上形形成成的的，具具有有延延续续性性的的共共同同的的认认知知系系统统（形形成成组组织织效效能能的的群群体体意意识识形形态态）。这这这这种种种种共共共共同同同同的的的的认认认认知知知知系系系系统统统统是是是是员员员员工工工工之之之之间间间间能能能能达达达达成成成成共共共共识识识识，形形形形成成成成心心心心里里里里契契契契约约约约，使使使使每每每每一一一