七个问题发现战略的弱点课件

发现战略的发现战略的“弱点弱点”摆脱成长的困境摆脱成长的困境郜军迪锐普资深顾问管理大师彼得管理大师彼得管理大师彼得管理大师彼得.德鲁克（德鲁克（德鲁克（德鲁克（Peter.DruckerPeter.DruckerPeter.DruckerPeter.Drucker）警告：）警告：）警告：）警告：“最严重的错误不是因为答案有最严重的错误不是因为答案有错，而是在于提错问题错，而是在于提错问题”!企业管理者必须问自己的“七个问题”哪哪“七个问题？七个问题？”1 1 1 1“七个问题七个问题”谁是你的客户？谁是你的客户？2 2 2 2公司核心价值观把公司核心价值观把谁摆在首位？股东、谁摆在首位？股东、员工、还是客户？员工、还是客户？4 4 4 43 3 3 3跟踪哪些绩效指标？跟踪哪些绩效指标？5 5 5 5如何制定战略边界？如何制定战略边界？6 6 6 67 7 7 7如何营造创造性如何营造创造性紧张氛围？紧张氛围？员工之间的互动员工之间的互动程度如何？程度如何？战略上哪些不确定战略上哪些不确定因素让你夜不能寐因素让你夜不能寐？问题可能显而易见，但是它们代表的选择方案可能难以取舍；问题可能显而易见，但是它们代表的选择方案可能难以取舍；问题可能显而易见，但是它们代表的选择方案可能难以取舍；问题可能显而易见，但是它们代表的选择方案可能难以取舍；前两个问题（前两个问题（前两个问题（前两个问题（1 1 1 1、2 2 2 2）要求你设定优先事项；）要求你设定优先事项；）要求你设定优先事项；）要求你设定优先事项；接下来的两个问题（接下来的两个问题（接下来的两个问题（接下来的两个问题（3 3 3 3、4 4 4 4）关系到设定关键绩效指标和约束条件，从而评估你）关系到设定关键绩效指标和约束条件，从而评估你）关系到设定关键绩效指标和约束条件，从而评估你）关系到设定关键绩效指标和约束条件，从而评估你全力关注优先事项的能力；全力关注优先事项的能力；全力关注优先事项的能力；全力关注优先事项的能力；第五、第六个问题考察你是否运用了一些方法，加强创造性的紧张氛围和员工第五、第六个问题考察你是否运用了一些方法，加强创造性的紧张氛围和员工第五、第六个问题考察你是否运用了一些方法，加强创造性的紧张氛围和员工第五、第六个问题考察你是否运用了一些方法，加强创造性的紧张氛围和员工对组织的投入；对组织的投入；对组织的投入；对组织的投入；最后一个问题（最后一个问题（最后一个问题（最后一个问题（7 7 7 7）涉及到你及时调整战略的能力。）涉及到你及时调整战略的能力。）涉及到你及时调整战略的能力。）涉及到你及时调整战略的能力。问题一“谁是你的客户”？1 12 23 34 45 56 67 7谁是谁是谁是谁是“客户客户客户客户”？千万不要用千万不要用“客户客户”这个词来称呼组织内部的任何一个人，内这个词来称呼组织内部的任何一个人，内部人员永远不会成为公司的主要客户，把它们看成客户只会让你忽视真部人员永远不会成为公司的主要客户，把它们看成客户只会让你忽视真正的重点；正的重点；为什么说为什么说为什么说为什么说“选择客户是如此的重要呢选择客户是如此的重要呢选择客户是如此的重要呢选择客户是如此的重要呢”？因为客户的确定，意味着决定了因为客户的确定，意味着决定了“你的资源往哪里投入你的资源往哪里投入”？因为确定了主要客户之后，你就要调动一切可能的资源来因为确定了主要客户之后，你就要调动一切可能的资源来满足和超越他们的需求！满足和超越他们的需求！1 12 23 34 45 56 67 7案例一、麦当劳案例一、麦当劳案例一、麦当劳案例一、麦当劳 麦当劳一共有麦当劳一共有3200032000家店，每天的客户超过家店，每天的客户超过58005800万，创办万，创办5050年年来，他的增长被誉为史上最伟大的扩张！来，他的增长被誉为史上最伟大的扩张！成功的秘诀成功的秘诀明确选择一类主要客户，并且清楚这个选择何明确选择一类主要客户，并且清楚这个选择何时需要调整？时需要调整？认为自己的主要客户不是就餐的客户认为自己的主要客户不是就餐的客户 是房地产开发商和特许店的业主，平均每年开新店是房地产开发商和特许店的业主，平均每年开新店17001700家家 20032003年开始业绩下滑，就餐者厌倦标准化食品年开始业绩下滑，就餐者厌倦标准化食品第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段二十一世纪二十一世纪二十一世纪二十一世纪初期初期初期初期 宣布宣布“麦当劳现在的新老板是客户麦当劳现在的新老板是客户”；“口味管理口味管理”从总公司下放到区域，允许特色化从总公司下放到区域，允许特色化 店面装潢设计九种方案供特许店选折；店面装潢设计九种方案供特许店选折；业绩连续业绩连续8181个月上升；个月上升；第一第一第一第一阶段阶段阶段阶段二十世纪二十世纪二十世纪二十世纪八九十八九十八九十八九十年代年代年代年代1 12 23 34 45 56 67 7案例一、家得宝（全球最大的家具建材提供商）案例一、家得宝（全球最大的家具建材提供商）案例一、家得宝（全球最大的家具建材提供商）案例一、家得宝（全球最大的家具建材提供商）试图讨好多种类型的客户，结果陷入了泥潭！试图讨好多种类型的客户，结果陷入了泥潭！认为消费者家庭装修已经饱和，已经不再是主要客户认为消费者家庭装修已经饱和，已经不再是主要客户 把大量的资源从该领域中调走，迎合装修公司的需要把大量的资源从该领域中调走，迎合装修公司的需要 用辞退专家及客户服务员（用辞退专家及客户服务员（19001900家，穿橙色围裙的店员）家，穿橙色围裙的店员）8080亿，美元大肆收购亿，美元大肆收购3030家从事家装批发业务的公司。家从事家装批发业务的公司。第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段2007200720072007年年年年 再次宣布再次宣布“众多的房屋拥有者众多的房屋拥有者”是主要客户是主要客户 变卖收购的变卖收购的“批发业务批发业务”重新招募重新招募“穿橙色围裙的店员穿橙色围裙的店员”重新请回资深的行业内专家重新请回资深的行业内专家第一第一第一第一阶段阶段阶段阶段2000200020002000年年年年1 12 23 34 45 56 67 7 很多公司并不是像麦当劳一样选折一类主要客户，很多公司并不是像麦当劳一样选折一类主要客户，而是宣称而是宣称“我们有多个不同客户我们有多个不同客户”。把资源使用在不止一个客户身上，就会导致混乱把资源使用在不止一个客户身上，就会导致混乱和低劣的服务！和低劣的服务！千万不要忽略为满足多个客户，经营背后所设置的千万不要忽略为满足多个客户，经营背后所设置的不能创造更高价值的部门！不能创造更高价值的部门！关注！关注！关注！关注！问题二公司的核心价值观把谁摆在首位？股东、员工还是客户？1 12 23 34 45 56 67 7 战略执行出色的公司，其核心价值观明确战略执行出色的公司，其核心价值观明确反映出股东、员工和客户的相对重要性。反映出股东、员工和客户的相对重要性。企业的企业的企业的企业的“价值主张是什么价值主张是什么价值主张是什么价值主张是什么”？制定核心价值观，仅仅列出一些渴望实现制定核心价值观，仅仅列出一些渴望实现的行为是不够的，必须明确的是，在不得不做出取的行为是不够的，必须明确的是，在不得不做出取舍的时候，谁的利益会得到优先的考虑？舍的时候，谁的利益会得到优先的考虑？做出明确的选择，并有效的传达是非常重做出明确的选择，并有效的传达是非常重要的！要的！1 12 23 34 45 56 67 7案例一、默克公司案例一、默克公司案例一、默克公司案例一、默克公司撤回畅销的止痛药（撤回畅销的止痛药（撤回畅销的止痛药（撤回畅销的止痛药（Cox-2Cox-2Cox-2Cox-2），一个无比昂贵的决策；），一个无比昂贵的决策；），一个无比昂贵的决策；），一个无比昂贵的决策；第 12 页20042004年年9 9月月2424日研究表明，日研究表明，连续服用连续服用1818个个月，患心脏病月，患心脏病和中风的人超和中风的人超过预期过预期三三个选择：个选择：1 1、继续研究，、继续研究，收集数据；收集数据；2 2、申请、申请“黑黑框框”标签；标签；3 3、撤回药品，、撤回药品，放弃年销售额放弃年销售额2525亿美元；亿美元；解释原因：解释原因：默默克以患克以患者的利益者的利益为上！为上！9 9月月3030日做日做出决定，出决定，撤回所有撤回所有药品药品 1 12 23 34 45 56 67 7案例案例案例案例二二二二、辉瑞制药（、辉瑞制药（、辉瑞制药（、辉瑞制药（PfizerPfizerPfizerPfizer）也碰到类似的事情，他把股东的利益摆在首位，决也碰到类似的事情，他把股东的利益摆在首位，决也碰到类似的事情，他把股东的利益摆在首位，决也碰到类似的事情，他把股东的利益摆在首位，决定继续生产和销售，但是在药品说明书上增加了一条定继续生产和销售，但是在药品说明书上增加了一条定继续生产和销售，但是在药品说明书上增加了一条定继续生产和销售，但是在药品说明书上增加了一条“黑黑黑黑色色色色”警告语，让患者和医务者充分了解；警告语，让患者和医务者充分了解；警告语，让患者和医务者充分了解；警告语，让患者和医务者充分了解；避免了可能遭受的数十亿美元的利润损失！避免了可能遭受的数十亿美元的利润损失！避免了可能遭受的数十亿美元的利润损失！避免了可能遭受的数十亿美元的利润损失！案例三、美国西南航空公司案例三、美国西南航空公司案例三、美国西南航空公司案例三、美国西南航空公司“我们对员工好，员工就对顾客好，顾客得到好的服务，我们对员工好，员工就对顾客好，顾客得到好的服务，我们对员工好，员工就对顾客好，顾客得到好的服务，我们对员工好，员工就对顾客好，顾客得到好的服务，他们就会再来，股东就会高兴！他们就会再来，股东就会高兴！他们就会再来，股东就会高兴！他们就会再来，股东就会高兴！企业的价值主张一定要清晰、明确的企业的价值主张一定要清晰、明确的企业的价值主张一定要清晰、明确的企业的价值主张一定要清晰、明确的“说出来说出来说出来说出来”！问题三应该跟踪哪些核心绩效指标？1 12 23 34 45 56 67 7我们应该关注我们应该关注我们应该关注我们应该关注“什么绩效什么绩效什么绩效什么绩效”指标？指标？指标？指标？企业经常存在的抱怨：企业经常存在的抱怨：企业经常存在的抱怨：企业经常存在的抱怨：不会定指标？不会定指标？不会定指标？不会定指标？绩效考核指标包罗万象，不堪重负；绩效考核指标包罗万象，不堪重负；绩效考核指标包罗万象，不堪重负；绩效考核指标包罗万象，不堪重负；抓不住关键指标；抓不住关键指标；抓不住关键指标；抓不住关键指标；信息技术的发展，让我们很廉价的、很信息技术的发展，让我们很廉价的、很信息技术的发展，让我们很廉价的、很信息技术的发展，让我们很廉价的、很快的得到各种信息，但是无论如何，我们不能跟快的得到各种信息，但是无论如何，我们不能跟快的得到各种信息，但是无论如何，我们不能跟快的得到各种信息，但是无论如何，我们不能跟踪过多的指标，要关注哪些可能导致战略失败的踪过多的指标，要关注哪些可能导致战略失败的踪过多的指标，要关注哪些可能导致战略失败的踪过多的指标，要关注哪些可能导致战略失败的指标！指标！指标！指标！案例一、花期银行案例一、花期银行案例一、花期银行案例一、花期银行1 12 23 34 45 56 67 7 九十年代末，花期银行的零售银行业务部门建立九十年代末，花期银行的零售银行业务部门建立九十年代末，花期银行的零售银行业务部门建立九十年代末，花期银行的零售银行业务部门建立新的计分卡，除了包括传统的财务指标之外，还增添了一新的计分卡，除了包括传统的财务指标之外，还增添了一新的计分卡，除了包括传统的财务指标之外，还增添了一新的计分卡，除了包括传统的财务指标之外，还增添了一些新指标，如战略执行、客户满意度等；些新指标，如战略执行、客户满意度等；些新指标，如战略执行、客户满意度等；些新指标，如战略执行、客户满意度等；年度区域经理业绩评价年度区域经理业绩评价年度区域经理业绩评价年度区域经理业绩评价财务指标满意度指标 区域经理的年度指标评价，财务指区域经理的年度指标评价，财务指区域经理的年度指标评价，财务指区域经理的年度指标评价，财务指标好，但是客户满意度指标不好；标好，但是客户满意度指标不好；标好，但是客户满意度指标不好；标好，但是客户满意度指标不好；按照新的绩效考核机制，只要有一按照新的绩效考核机制，只要有一按照新的绩效考核机制，只要有一按照新的绩效考核机制，只要有一个指标没有达到平均值，就没有奖金；个指标没有达到平均值，就没有奖金；个指标没有达到平均值，就没有奖金；个指标没有达到平均值，就没有奖金；如果调整指标，就可能破坏整个考如果调整指标，就可能破坏整个考如果调整指标，就可能破坏整个考如果调整指标，就可能破坏整个考核机制；如果不调整，区域经理的积核机制；如果不调整，区域经理的积核机制；如果不调整，区域经理的积核机制；如果不调整，区域经理的积极性就没有了；极性就没有了；极性就没有了；极性就没有了；结果是调整了考核体系，新的计分结果是调整了考核体系，新的计分结果是调整了考核体系，新的计分结果是调整了考核体系，新的计分卡没有执行下去！卡没有执行下去！卡没有执行下去！卡没有执行下去！案例二、关注点在哪里？案例二、关注点在哪里？案例二、关注点在哪里？案例二、关注点在哪里？1 12 23 34 45 56 67 7 1 1 1 1、亚马逊公司的案例、亚马逊公司的案例、亚马逊公司的案例、亚马逊公司的案例 他们认为顾客购买不便是可以导致该公司他们认为顾客购买不便是可以导致该公司他们认为顾客购买不便是可以导致该公司他们认为顾客购买不便是可以导致该公司战略失败的第一大因素；所以，他们关注的是战略失败的第一大因素；所以，他们关注的是战略失败的第一大因素；所以，他们关注的是战略失败的第一大因素；所以，他们关注的是“每一次点每一次点每一次点每一次点击鼠标和打开页面击鼠标和打开页面击鼠标和打开页面击鼠标和打开页面”所所所所产生的营业收入，而不是很多与顾产生的营业收入，而不是很多与顾产生的营业收入，而不是很多与顾产生的营业收入，而不是很多与顾客购买体验无关的指标；客购买体验无关的指标；客购买体验无关的指标；客购买体验无关的指标；2 2 2 2、服装连锁公司诺思通、服装连锁公司诺思通、服装连锁公司诺思通、服装连锁公司诺思通 他们把顾客忠诚度摆在首位，其高管关注他们把顾客忠诚度摆在首位，其高管关注他们把顾客忠诚度摆在首位，其高管关注他们把顾客忠诚度摆在首位，其高管关注的是单位时间和单位面积产生的销售收入。的是单位时间和单位面积产生的销售收入。的是单位时间和单位面积产生的销售收入。的是单位时间和单位面积产生的销售收入。因此我们必须注意两个问题：因此我们必须注意两个问题：因此我们必须注意两个问题：因此我们必须注意两个问题：管理者的注意力是企业最稀有的资源，要充分的减少机管理者的注意力是企业最稀有的资源，要充分的减少机管理者的注意力是企业最稀有的资源，要充分的减少机管理者的注意力是企业最稀有的资源，要充分的减少机会成本的指标；会成本的指标；会成本的指标；会成本的指标；限制关注范围，也是减少限制关注范围，也是减少限制关注范围，也是减少限制关注范围，也是减少“扼杀创新扼杀创新扼杀创新扼杀创新”的机会；的机会；的机会；的机会；问题四如何制定战略边界？1 12 23 34 45 56 67 7如何制定战略的边界？如何制定战略的边界？如何制定战略的边界？如何制定战略的边界？每一个战略都有一个风险：个人的行为可能导致整个企每一个战略都有一个风险：个人的行为可能导致整个企每一个战略都有一个风险：个人的行为可能导致整个企每一个战略都有一个风险：个人的行为可能导致整个企业的路线发生偏离；业的路线发生偏离；业的路线发生偏离；业的路线发生偏离；管理管理管理管理者若是背负实现增长和盈利目标的压力，这种风险者若是背负实现增长和盈利目标的压力，这种风险者若是背负实现增长和盈利目标的压力，这种风险者若是背负实现增长和盈利目标的压力，这种风险就会进一步扩大；就会进一步扩大；就会进一步扩大；就会进一步扩大；控制这种风险有两种办法：控制这种风险有两种办法：控制这种风险有两种办法：控制这种风险有两种办法：一是、告诉员工做什么，或者告诉他们不能做什么？一是、告诉员工做什么，或者告诉他们不能做什么？一是、告诉员工做什么，或者告诉他们不能做什么？一是、告诉员工做什么，或者告诉他们不能做什么？二是、告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张，二是、告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张，二是、告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张，二是、告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张，不会犯错误？不会犯错误？不会犯错误？不会犯错误？案例案例案例案例1 12 23 34 45 56 67 7 史蒂史蒂史蒂史蒂夫夫夫夫.乔布斯当年宣布苹果公司不会开发乔布斯当年宣布苹果公司不会开发乔布斯当年宣布苹果公司不会开发乔布斯当年宣布苹果公司不会开发PDAPDAPDAPDA，遵循的，遵循的，遵循的，遵循的就是这个原则，他后来解释说就是这个原则，他后来解释说就是这个原则，他后来解释说就是这个原则，他后来解释说“如果没有这条戒律，公司如果没有这条戒律，公司如果没有这条戒律，公司如果没有这条戒律，公司就不会有资源去开发就不会有资源去开发就不会有资源去开发就不会有资源去开发iPodiPodiPodiPod”。他对当时所有的其他好注意。他对当时所有的其他好注意。他对当时所有的其他好注意。他对当时所有的其他好注意说说说说“不不不不”！富富富富国银行安然度过金融危机，其原因就是他严令禁止员国银行安然度过金融危机，其原因就是他严令禁止员国银行安然度过金融危机，其原因就是他严令禁止员国银行安然度过金融危机，其原因就是他严令禁止员工染指工染指工染指工染指“结构性投资产品结构性投资产品结构性投资产品结构性投资产品”和和和和“无收入证明的抵押贷款无收入证明的抵押贷款无收入证明的抵押贷款无收入证明的抵押贷款”；巴菲特对巴菲特对巴菲特对巴菲特对财富财富财富财富杂志说：我对此非常高兴，因为他杂志说：我对此非常高兴，因为他杂志说：我对此非常高兴，因为他杂志说：我对此非常高兴，因为他们恰恰应该这么想，观察一个银行家，真正要看的是们恰恰应该这么想，观察一个银行家，真正要看的是们恰恰应该这么想，观察一个银行家，真正要看的是们恰恰应该这么想，观察一个银行家，真正要看的是他们不做什么？富国银行不做的事情，正表现出了他的伟他们不做什么？富国银行不做的事情，正表现出了他的伟他们不做什么？富国银行不做的事情，正表现出了他的伟他们不做什么？富国银行不做的事情，正表现出了他的伟大！大！大！大！1 12 23 34 45 56 67 7 即使是要创新、聘用高人，也要告诉他们什么不能做？即使是要创新、聘用高人，也要告诉他们什么不能做？即使是要创新、聘用高人，也要告诉他们什么不能做？即使是要创新、聘用高人，也要告诉他们什么不能做？换句话说，你应该给予他们发挥创造性的自由，不过要有换句话说，你应该给予他们发挥创造性的自由，不过要有换句话说，你应该给予他们发挥创造性的自由，不过要有换句话说，你应该给予他们发挥创造性的自由，不过要有既定的范围；既定的范围；既定的范围；既定的范围；边界是考惩罚，而不是奖励来维护的；边界是考惩罚，而不是奖励来维护的；边界是考惩罚，而不是奖励来维护的；边界是考惩罚，而不是奖励来维护的；问题五问题五如何在公司营造创造性紧张如何在公司营造创造性紧张氛围？氛围？1 12 23 34 45 56 67 7如何在公司内营造创造性紧张氛围？如何在公司内营造创造性紧张氛围？如何在公司内营造创造性紧张氛围？如何在公司内营造创造性紧张氛围？身身身身为管理者，你的主要工作之一就是让员工感受到外部为管理者，你的主要工作之一就是让员工感受到外部为管理者，你的主要工作之一就是让员工感受到外部为管理者，你的主要工作之一就是让员工感受到外部市场的压力；市场的压力；市场的压力；市场的压力；这能激励员工像成功的竞争对手那样思考和行动，摆脱这能激励员工像成功的竞争对手那样思考和行动，摆脱这能激励员工像成功的竞争对手那样思考和行动，摆脱这能激励员工像成功的竞争对手那样思考和行动，摆脱“舒适区舒适区舒适区舒适区”；企业越大，员工越难感受到市场的压力，因此就越是需企业越大，员工越难感受到市场的压力，因此就越是需企业越大，员工越难感受到市场的压力，因此就越是需企业越大，员工越难感受到市场的压力，因此就越是需要驱动他们；要驱动他们；要驱动他们；要驱动他们；1 12 23 34 45 56 67 7营造创造性紧张氛围的方法营造创造性紧张氛围的方法营造创造性紧张氛围的方法营造创造性紧张氛围的方法创造性紧张氛围领导直接参与建立跨部门团队和矩阵责任制分摊成本张力目标绩效排名责任范围大于控制范围张力目标：也称挑战性目标和大胆目标，实现它靠通常的方法是不行的，需要变革；绩效排名：真正残酷的考核体系不是把绩效差的除名，而是不告诉任何人他们处于什么位置？责任范围大于控制范围：培养创业行为的最有利的方法；分摊成本：能够产生准确的成本数据，同时可以看出部门存在的价值；建立跨部门团队和矩阵责任制：学会处理事情的优先循序，以及业务整体的平衡；领导直接参与：给予压力和动力，同时掌握第一手情况；问题六问题六员工互动程度如何？员工互动程度如何？1 12 23 34 45 56 67 7“高互动高互动高互动高互动”取决于什么？取决于什么？取决于什么？取决于什么？员工的员工的员工的员工的“意愿意愿意愿意愿”如何是高绩效工作的基础，管如何是高绩效工作的基础，管如何是高绩效工作的基础，管如何是高绩效工作的基础，管理者要时常的关注；理者要时常的关注；理者要时常的关注；理者要时常的关注；实现组织的目标，员工必须相互合作，领导者实现组织的目标，员工必须相互合作，领导者实现组织的目标，员工必须相互合作，领导者实现组织的目标，员工必须相互合作，领导者必须建立一种适合员工必须建立一种适合员工必须建立一种适合员工必须建立一种适合员工“高互动高互动高互动高互动”的组织结构；的组织结构；的组织结构；的组织结构；组织的使命是否有效的传递，使之变成员工每组织的使命是否有效的传递，使之变成员工每组织的使命是否有效的传递，使之变成员工每组织的使命是否有效的传递，使之变成员工每一个人的使命？一个人的使命？一个人的使命？一个人的使命？1 12 23 34 45 56 67 7以组织的使命为荣以组织的使命为荣以组织的使命为荣以组织的使命为荣团队归属团队归属团队归属团队归属信任信任信任信任公平公平公平公平如何建立一个有良好特性的组织？如何建立一个有良好特性的组织？如何建立一个有良好特性的组织？如何建立一个有良好特性的组织？让员工充分了解组织的使命，共同承担实现使命的责任；学会承担风险；不公平的制度是扼杀员工员工工作的意愿；要从招聘开始，企业创业和发展的初期需要的是“同路人”；问题七问题七战略上哪些不确定因素让你战略上哪些不确定因素让你夜不能寐？夜不能寐？1 12 23 34 45 56 67 7什么让你什么让你什么让你什么让你“夜不能寐夜不能寐夜不能寐夜不能寐”？所谓失败的战略，究其根源都是它对未来的一所谓失败的战略，究其根源都是它对未来的一所谓失败的战略，究其根源都是它对未来的一所谓失败的战略，究其根源都是它对未来的一系列假设最终证明是错误的；系列假设最终证明是错误的；系列假设最终证明是错误的；系列假设最终证明是错误的；人的一生当中只有三件事是确定的：人的一生当中只有三件事是确定的：人的一生当中只有三件事是确定的：人的一生当中只有三件事是确定的：死亡死亡死亡死亡 交税交税交税交税 今天的战略到了明天就行不通；因为今天的战略到了明天就行不通；因为今天的战略到了明天就行不通；因为今天的战略到了明天就行不通；因为总有一天你的产品会过时总有一天你的产品会过时总有一天你的产品会过时总有一天你的产品会过时1 12 23 34 45 56 67 7如何把握变化？如何把握变化？如何把握变化？如何把握变化？分层次。合理的建立针对战略的检查清单，并不断的回顾是非常重要的理性的分析永远比个人的感知重要！要学会看到数字背后的真实一面管理体系没有最好，只有最合适，只要能够对战略进行聚焦，并可以产生行动就好你想必须不断的对不确定因素进行监控，不断的扫描竞争环境。策略策略1 1策略策略2 2策略策略3 3策略策略4 4建立监控建立监控互动体系互动体系善于分析善于分析检查清单检查清单1 1 1 1“七个问题七个问题”谁是你的客户？谁是你的客户？2 2 2 2公司核心价值观把公司核心价值观把谁摆在首位？股东、谁摆在首位？股东、员工、还是客户？员工、还是客户？4 4 4 43 3 3 3跟踪哪些绩效指标？跟踪哪些绩效指标？5 5 5 5如何制定战略边界？如何制定战略边界？6 6 6 67 7 7 7如何营造创造性如何营造创造性紧张氛围？紧张氛围？员工之间的互动员工之间的互动程度如何？程度如何？战略上哪些不确定战略上哪些不确定因素让你夜不能寐因素让你夜不能寐？1 12 23 34 45 56 67 7 通往成功的道路只有一条：你必须和周围的人通往成功的道路只有一条：你必须和周围的人通往成功的道路只有一条：你必须和周围的人通往成功的道路只有一条：你必须和周围的人不断的进行面对面的辩论，分析那些新出现的数据、不断的进行面对面的辩论，分析那些新出现的数据、不断的进行面对面的辩论，分析那些新出现的数据、不断的进行面对面的辩论，分析那些新出现的数据、隐含的假设、艰难的抉择以及最终的行动计划！隐含的假设、艰难的抉择以及最终的行动计划！隐含的假设、艰难的抉择以及最终的行动计划！隐含的假设、艰难的抉择以及最终的行动计划！并对上述并对上述并对上述并对上述“七个七个七个七个”问题给出明确一致的回答，问题给出明确一致的回答，问题给出明确一致的回答，问题给出明确一致的回答，只有这样，你才能确信公司的战略不会偏离轨道！只有这样，你才能确信公司的战略不会偏离轨道！只有这样，你才能确信公司的战略不会偏离轨道！只有这样，你才能确信公司的战略不会偏离轨道！