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打造企业核心人才力 人才的选育用留（1天精华版）“管理管理”:多管？还是多理？各占多大比例合多管？还是多理？各占多大比例合适适8080后员工成为公司主力军了后员工成为公司主力军了9090年出生的员工年出生的员工在工厂也快占主体了在工厂也快占主体了内容介绍内容介绍模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看如何看人不走人不走眼眼-选才篇选才篇员工培员工培训训-育才篇育才篇绩效考绩效考核与绩核与绩效管理效管理-用才篇用才篇 其实激其实激励并不励并不难难留才篇留才篇总结：不同职位的总结：不同职位的您在此次课程后做些什么您在此次课程后做些什么模块一 地基我（作为老板，高层，中层）在人力资源管理中的角色？小案例分享：哪里出了错真正的共赢：职责分清，资源共享成败的关键：“中间”力量CEO CEO 意识到了人意识到了人力资源管理的重力资源管理的重要性，于是在某要性，于是在某次管理层会议上次管理层会议上下达命令：请人下达命令：请人力资源部门制定力资源部门制定一套完整的体系，一套完整的体系，并培训员工，且并培训员工，且督促执行督促执行这样的场景这样的场景熟悉吗熟悉吗人力资源部门以她们的专业知识制定出人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深一套非常细致周密的体系，报上去后深得得CEOCEO赏识赏识CEO CEO 签字后，人力资签字后，人力资源部门向员工和经理源部门向员工和经理宣布了这套措施，并宣布了这套措施，并且认真进行了培训且认真进行了培训接下来毫无激情回毫无激情回应，谁都没兴趣应，谁都没兴趣老板：这人力资源部是怎么搞的！老板：这人力资源部是怎么搞的！中层经理：你们人力资源部是怎么搞的HR HR 人力资源部人力资源部冤枉啊！冤枉啊！哪里出了错？哪里出了错？CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者啤酒是怎么偷到手的?职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作达到共赢达到共赢高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径“中中间间”还还是是“中中坚坚”“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东回顾：模块一 地基我（作为老板，高层，中层）在人力资源管理中的角色？小案例分享：老大的意识真正的共赢：各进所能，分工合作成败的关键：“中间”力量 模块二模块二选材篇选材篇-选才？选材？如何看人不走眼选才？选材？如何看人不走眼1.我在选材方面有哪些误区？2.如何确定岗位胜任素质？3.面试中我怎么问话？4.面试中我怎么判断真假信息？5.我怎样综合评估候选人？不是战场，胜似战场不是战场，胜似战场超有个性的大学生求职简历封面 提起招聘与选材，我们的表情提起招聘与选材，我们的表情-1.您有没有刻意夸大企业？2.你有没有对一些人/事的偏见3.您有没有在试图寻找“超人”4.你有没有忽略应届生的情商和逆商5.你有没有“俄罗斯套娃”现象1，我在选材方面有哪些误区？David Ogilvy David Ogilvy 大卫大卫.奥美，现代广告之父，奥美，现代广告之父，19481948年创办奥美广告公司，年创办奥美广告公司，19991999年年8888岁去世岁去世如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司候选人能否在您公司胜任某职位？“1+41+4模式模式”“1”1”1 1个适用于个适用于您公司所有您公司所有职位的通用职位的通用的素质的素质2，如何确定岗位胜任素质？“4”4”4 4个适用于个适用于您目前所招您目前所招职位的特定职位的特定的素质的素质“1”1”1 1个适用于个适用于您公司所有您公司所有职位的通用职位的通用的素质的素质您公司的门槛？诺基亚诺基亚公司的例子公司的例子简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质“4”4”4 4个适用于个适用于您目前所招您目前所招职位的特定职位的特定的素质的素质智商智商IQIQ(I Intelligence ntelligence Q Quotientuotient）情商情商EQEQ(E Emotional motional Q Quotient)uotient)逆商逆商AQAQ(A Adversity dversity Q Quotientuotient)适应能力适应能力心理调适能力心理调适能力抗压能力抗压能力张杰，张杰，Jason Jason STAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation3，面试中我怎么问话？可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%4，面试中我怎么判断真假信息？说出的话说出的话（内容）（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音 38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉 55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来是做这事的料生来是做这事的料技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质5，我怎样综合评估候选人？回顾：回顾：模块二模块二选材篇选材篇1.我在选材方面有哪些误区？2.如何确定岗位胜任素质？3.面试中我怎么问话？4.面试中我怎么判断真假信息？5.我怎样综合评估候选人？宴子使楚：宴子使楚：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhizhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也水土异也 模块三模块三育才篇育才篇-“-“我要培训我要培训”和和“要我培训要我培训”1.培训的一个中心：培训到底对谁好2.培训的第一个基本点：培训需求分析 3.培训的第二个基本点：培训效果评估4.课后阅读：“鹰的培训课程”-谁是员工的最佳“教练”培训是否可以给企业带来竞争优势？培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用育才的成败关键：育才的成败关键：一个中心-培训究竟对谁好处更大些？一个中心一个中心两个基本点两个基本点员工！员工！育才的成败关键：育才的成败关键：第一个基本点培训需求分析第二个基本点培训效果的追踪一个中心一个中心两个基本点两个基本点分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里需要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训和需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点第一个基本点 -培训需求分析培训需求分析第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（反应（ReactionReaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（学习（LearningLearning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（行为（BehaviorBehavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（结果（ResultResult）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训课后阅读：课后阅读：“鹰的培训课程鹰的培训课程”-谁是员工的最佳谁是员工的最佳“教练教练”模块四模块四用才篇：用才篇：绩效考核绩效考核用才之本用才之本1.案例：哪里出了错2.如何避免考核中的“茫然”3.如何避免考核中的“盲目”4.如何避免考核中的“瞎忙”5.如何设立SMART目标6.直线上司的五个角色7.评估的常见误区及避免方法黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多案例：鼓劲？还是熄火？案例：鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来请您来“对号入座对号入座”黑熊黑熊1 12 23 34 45 5棕熊棕熊1 12 23 34 45 5绩效大不同绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩茫盲忙资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然-战略先行做正确的事 Do the right things正确地做事正确地做事Do the thingsDo the things right right问题问题行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍小练习：1.做+好=？2.做+不好=？3.不做+好=？4.不做+不好=？5.做+无反应=？6.不做+无反应=？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况1.做+好=继续做（正强化，被鼓励）2.做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）3.不做+好=不做了（坐享其成）4.不做+不好=只好做（负强化，被威胁）5.做+无反应=可做可不做（消解）dissolve6.不做+无反应=可做可不做（消解）问题问题行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍一个中心绩效考核究竟对谁好处更大一些？两个基本点第一个基本点“人”对系统的支持第二个基本点评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点员工！员工！圈里的两个圆一样大吗？张杰，张杰，Jason Jason 黑人的愿望黑人的愿望有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望：一、希望天天有水喝二、希望皮肤变白，不再黝黑三，希望每天随时能看见女人的臀部“轰轰”！S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的绩效目绩效目标设定的要求：标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)直线经理在绩效管理中的直线经理在绩效管理中的5 5个角色个角色1.1.合作伙伴合作伙伴2.2.教练教练3.3.记录员记录员4.4.公证员公证员5.5.诊断专家诊断专家评估的常见误区评估的常见误区及避免方法及避免方法像我晕轮效应盲点近期行为偏见趋中趋势心太软心太硬政治压力模块五模块五留才篇留才篇激励用激励用“薪薪”不如用不如用“心心”1.两种激励理论的实务操作2.三种高管适用的激励方法3.三种中基层管理者适用的激励方法员工的敬业度指：员工的敬业度指：员工在情感和知识方员工在情感和知识方面对企业的一种面对企业的一种承诺和承诺和投入投入他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对公司的经营进行公司的经营进行正面的正面的影响影响员工的敬业度和满意度管理员工用管理员工用“薪薪”不如用不如用“心心”Maslow 马斯洛，需求层次理论，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求两种激励理论的实务操作经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要为什么我要为什么我要为什么我要在这儿工作？在这儿工作？在这儿工作？在这儿工作？为什么我要在这儿为什么我要在这儿为什么我要在这儿为什么我要在这儿努力工作努力工作努力工作努力工作？赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论1959 1959 1，制度留人-请让优秀者与别人不同2，企业文化留人-家的感觉真好3，职业生涯规划留人（一种方法）-工作是快乐的三种高管适用的激励方法三种高管适用的激励方法1，授权留人-你来做，你负责2，职业生涯规划留人（两种方法）-工作是快乐的3，感情留人-得人心者得天下三种中基层管理者适用的激励方法三种中基层管理者适用的激励方法模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看如何看人不走人不走眼眼-选才篇选才篇员工培员工培训训-育才篇育才篇绩效考绩效考核与绩核与绩效管理效管理-用才篇用才篇 其实激其实激励并不励并不难难留才篇留才篇不同职位的不同职位的“5 3 1”计划计划回顾回顾火星文火星文螚哽恏纵忄鲤人尔庡繎希望汏家螚哽恏関注张杰,槇囸纵忄鲤支持彵,喜欢彵,叆护彵,拥护彵,竾希望汏家看贴哆徊贴,哽哆宣传张乄杰哃泶,峩閅轲叆乄龅吇张杰汾张尛杰，明天过后人尔庡繎昰峩们朂叆啲亼，5们铱嘫4垨鹱伱旳丠钭椌，铟为我们都一样样缃錇沵闯天下禳们执著花手绢幻嗻imm看著朂羙冭敭消夨恠軕d哪边，嘫后等鴏黒亱d婡临，珴钔恠启仰望倥葙訁我们一定赢！20072007以后，管理的十项新挑战以后，管理的十项新挑战1.1.如何管理员工博客如何管理员工博客2.海外工会3.跨国并购中的弱势文化4.4.员工健康计划员工健康计划5.人力资源外包6.驻外经理人7.7.8080后成为公司的主力军后成为公司的主力军8.如何应对白领罢工9.企业停止奔跑之后员工士气的低落10.“洋专才”的聘与用斯图尔特克雷纳（英）(StuartCrainer)
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