CIPS-采购与供应关系管理

采购与供应关系管理英国皇家采购与供应学会（英国皇家采购与供应学会（英国皇家采购与供应学会（英国皇家采购与供应学会（CIPSCIPS）培训讲师：封智勇培训讲师：封智勇培训讲师：封智勇培训讲师：封智勇2009081120090811n n主讲讲师：封智勇主讲讲师：封智勇n n联系方式：联系方式：QQ：526623258TEL:13104873581BLOG: n采购与供应关系管理采购与供应关系管理共共20章，授课章，授课6天天n n第一天第一天(10.17)Chapter1-3n n第二天第二天(10.18)Chapter4-6n n第三天第三天(10.31)Chapter7-10n n第四天第四天(11.1)Chapter11-15n n第五天第五天(11.7)Chapter16-20n n第六天第六天(11.8)复习复习+真题真题+答疑答疑授课安排授课安排第第1章采购与供应关系的定义与分类章采购与供应关系的定义与分类n n1.1本课程使用的核心术语n n1.2买方/卖方关系图谱n n1.3定义并区分不同的关系n n1.4供应定位模型n n小结1.1本课程使用的核心术语本课程使用的核心术语n n一、商业的（commercial）商业：从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。1.1本课程使用的核心术语本课程使用的核心术语n n二、关系关系：有联系或相互关联的状态。1.1本课程使用的核心术语本课程使用的核心术语n n三、采购与供应关系三、采购与供应关系 一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。至少有一方获利。利益利益benefitbenefit或利润或利润profitprofit并不全部指金钱；并不全部指金钱；供应商的动机可能包括荣誉、获得市场份额、供应商的动机可能包括荣誉、获得市场份额、获得一种资历。获得一种资历。1.1本课程使用的核心术语本课程使用的核心术语n n四、供应商四、供应商 货物和服务的各种提供商，无论这些货物是货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。购买的还是获取的。全面的定义，包括下面内容：全面的定义，包括下面内容：1 1、供应商给采购组织带来的好处、供应商给采购组织带来的好处 2 2、区分现有的关系、区分现有的关系 3 3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处、供应商从与客户关系中寻求获得的好处 4 4、供应商和采购组织不同的商业目标、供应商和采购组织不同的商业目标 5 5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源、供应商是，而且能够成为采购组织的资源 6 6、质量的需求、质量的需求 1.1本课程使用的核心术语本课程使用的核心术语n n五、其他定义术语（略）1.1本课程使用的核心术语本课程使用的核心术语n n六、特别提示采购（purchasing）购置（procurement）1.2买方买方/卖方关系图谱卖方关系图谱n n关系图谱关系图谱relationshipspectrumrelationshipspectrum，其中，更紧密关，其中，更紧密关系在右侧，疏远关系在左侧；（两个极端）系在右侧，疏远关系在左侧；（两个极端）松散关系松散关系紧密关系紧密关系n n考虑四个方面：考虑四个方面：1 1、从采购商立场编写、从采购商立场编写 2 2、关系可能在图谱上移动、关系可能在图谱上移动 3 3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事式来行事 4 4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理要专业管理 1.2买方买方/卖方关系图谱卖方关系图谱n n（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）1.2买方买方/卖方关系图谱卖方关系图谱 松散关系松散关系紧密关系紧密关系关系图谱关系图谱关系图谱关系图谱-图图图图1 1交易关系松散型关系对立关系较紧密的战术关系单一供应源关系外包关系战略联盟伙伴型关系共同命运关系1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n一、对立关系adversarialrelationship买卖双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方特征是冲突、对立和很低的信任度1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n二、松散型关系arms-lengthrelationship卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n三、交易关系transactionalrelationship关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利 1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n四、较紧密战术关系closertacticalrelationship与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应较紧密战术关系的优势在于在上值得游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n五、单一供应源关系single-sourcedrelationship采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格为买卖双方提供了规模经济的好处1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n六、外包关系outsourcingrelationship采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n七、战略联盟strategicrelationship两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n八、伙伴型关系partnershiprelationship买卖双方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：（持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长）。1.3定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系n n九、共同命运关系co-destinyrelationship是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织相互依存，以至于共同成功或一起失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。1.4供应定位模型供应定位模型n n 一、概述一、概述 使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1 1、清晰理解采购产品的相对重要性、清晰理解采购产品的相对重要性 2 2、识别各项采购的风险、识别各项采购的风险 3 3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4 4、考虑采购组织的采购形式、考虑采购组织的采购形式5 5、电子采购工具的使用、电子采购工具的使用 6 6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置时间配置 对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义求具有根本意义1.4供应定位模型供应定位模型n n二、供应定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴：体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴：体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。1.4供应定位模型供应定位模型n n二、供应定位模型的使用风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。1.4供应定位模型供应定位模型n n二、供应定位模型的使用了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？1.4供应定位模型供应定位模型n n三、供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）1.4供应定位模型供应定位模型n n三、供应定位模型低低相对成本相对成本高高战略关键战略关键（关键物品）（关键物品）战略安全战略安全（瓶颈物品）（瓶颈物品）战术获取战术获取（日常物品）（日常物品）战术利润战术利润（杠杆物品）（杠杆物品）风险、风险、脆脆弱弱性、性、风风险险发发生生的的可可能性能性高高低低1.4供应定位模型供应定位模型n n三、供应定位模型各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析1、战略关键strategeccritical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析1、战略关键strategeccritical管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析2、战略安全strategicsecurity此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析2、战略安全strategicsecurity管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品将特殊产品变为通用产品建立安全库存或存货发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析3、战术利润tacticalprofit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作出特殊的行动。1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析3、战术利润tacticalprofit管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析4、战术获取tacticalacquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析4、战术获取tacticalacquisition管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性1.4供应定位模型供应定位模型n n四、各象限分析4、战术获取tacticalacquisition采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。其主旨在于“组织和放行”1.4供应定位模型供应定位模型n n五、一个警示上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点供应商偏好模型：评估供应商的模型（且听下回分解）小结小结1、认识到没有一种关系可以满足采购组织中的所有需求。2、考虑组织的不同需求和发展适当的关系。3、使用供应定位考虑一种关系，比较组织所采购的产品和服务的相对成本和风险。第第2章章关系和过程利益相关者关系和过程利益相关者n n2.1什么是利益相关者？n n2.2外部客户利益相关者的典型需求n n2.3内部非技术利益相关者的需求n n2.4技术专家利益相关者的需求n n2.5内部供应商利益相关者n n2.6外部供应商利益相关者n n小结2.1什么是利益相关者？什么是利益相关者？n n一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客户2.1什么是利益相关者？什么是利益相关者？n n二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售2.1什么是利益相关者？什么是利益相关者？n n二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者其他支持基本业务过程的职能：内部客户，如财务、人力资源、信息技术等，外部各方如供应商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分2.1什么是利益相关者？什么是利益相关者？n n二、谁是典型的利益相关者？2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者2.1什么是利益相关者？什么是利益相关者？n n二、谁是典型的利益相关者？3、当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求外部客户利益相关者的典型需求n n一、定义外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。2.2外部客户利益相关者的典型需求外部客户利益相关者的典型需求n n二、需求交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响2.2外部客户利益相关者的典型需求外部客户利益相关者的典型需求n n三、例子1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.3内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者的需求n n一、定义内部非技术利益相关者internalnon-technicalstakeholders在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。2.3内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者的需求n n二、人员和职责1、负责或部分负责项目的业务经理2、对预算/项目成本有控制权的财务部门3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者5、质量和标准控制人员6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业2.3内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者的需求n n三、需求业务经理businessmanagers尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场2.3内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者的需求n n三、需求财务部门finance财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系2.3内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者的需求n n三、需求终端用户theenduser让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化2.4技术专家利益相关者的需求技术专家利益相关者的需求n n一、定义技术专家technicalspecialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。2.4技术专家利益相关者的需求技术专家利益相关者的需求n n二、需求通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。2.4技术专家利益相关者的需求技术专家利益相关者的需求n n三、驱动技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。2.4技术专家利益相关者的需求技术专家利益相关者的需求n n四、协作与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者内部供应商利益相关者n n一、定义内部供应商利益相关者internalsupplierstakeholders本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。2.5内部供应商利益相关者内部供应商利益相关者n n一、定义内部供应商利益相关者internalsupplierstakeholders本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。2.5内部供应商利益相关者内部供应商利益相关者n n二、选择模型choicemodel指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1、只能从内部供应商处采购2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能满足时间要求，可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供应商2.5内部供应商利益相关者内部供应商利益相关者n n三、支付模型paymentmiodel1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变2.5内部供应商利益相关者内部供应商利益相关者n n四、讨论（续）1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外部客户。3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。2.5内部供应商利益相关者内部供应商利益相关者n n四、讨论（续）4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。6、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。7、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。2.6外部供应商利益相关者外部供应商利益相关者n n一、定义供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系2.6外部供应商利益相关者外部供应商利益相关者n n二、对供应商要求采购人员必须确保供应商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系2.6外部供应商利益相关者外部供应商利益相关者n n三、对采购组织要求1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐）2.6外部供应商利益相关者外部供应商利益相关者n n四、两者关系供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素小结小结n n利益相关者对于我们的过程很重要，因为：1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。第第3章章战术关系中的挑战战术关系中的挑战n n3.1战术关系的风险和挑战n n3.2卖方对关系的看法：供应商偏好n n3.3市场管理矩阵n n3.4战术关系的挑战n n3.5改进不利的战术局势n n3.6基本风险管理程序n n小结3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n一个挑战：找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n一、决定关系类型的因素：低信息交换质量高无信任很多无公开很多为了得到好的交易承诺为了保持和发展关系短暂的持续时间持久地可能不做，或自己做风险评估一起做自己做风险管理已经整合了流程松散关系-较紧密的关系3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（一）对立关系(续)1、定义买方双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（一）对立关系(续)2、在供应定位背景下战术利润象限：需求标准化，个人电脑及其外设3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（一）对立关系3、关系因素交易比关系更重要，将风险局限于对基本因素的管理（价格、交付、质量和数量）3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（一）对立关系4、对采购组织的挑战确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（二）松散型关系1、定义采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（二）松散型关系2、在供应定位背景下战术利润或战术获取象限：需求标准化，但如果采购组织面临对立局面，不会采用极端的方法3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（二）松散型关系3、关系因素特定的交易比关系更重要。与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（二）松散型关系4、对采购组织的挑战获取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。将风险局限于基本的管理因素3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（三）交易关系1、定义注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（三）交易关系2、在供应定位背景下战术获取象限：“组织并放行”（寻求能够“交付产品”和不产生麻烦的供应商），某些情况下采购组织会寻求短期关系3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（三）交易关系3、关系因素交易和关系几乎同等重要。希望供应和关系都成功，继续保持关系从总体上看是合适的行为取向3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（三）交易关系4、对采购组织的挑战满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。在合理的范围内采购组织在这种关系中对价格不应过于敏感，将采取风险评估和风险管理。供应商会竭力在采购组织内部确立其供应地位3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（四）较紧密的战术关系1、定义与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。（1）实用性选择具有良好工作关系的供应商，让其接管或参与协作其他（二级）一组供应商的供应；供应商选择程序尽可能具有竞争性；供应商如能采购到更低价，可以支付管理费。3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（四）较紧密的战术关系2、在供应定位背景下通常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上：双方需要长期的安排才能产生关系利益3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（四）较紧密的战术关系3、关系因素关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。投入时间和资源，创造持续改进的关系，共同考虑风险和风险管理3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（四）较紧密的战术关系4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（五）单一供应源关系1、定义采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（五）单一供应源关系2、在供应定位背景下战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于单一供应源。3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（五）单一供应源关系3、关系因素单一供应源本身完全是一种风险。即对供应商孤注一掷。关系失败，双方原因在于：买方感觉供应商对待他们如同“终于逮到他啦”，卖方有时候在数量上被误导。交易略微重要。双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并关照对方的需求。3.1战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战n n二、战术关系分析（五）单一供应源关系4、对采购组织的挑战从供应商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n一、定义供应商偏好supplierpreferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n二、模型n n供应商偏好模型3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n二、模型n n供应商偏好模型：反映了卖方的看法。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估（吸引力）x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模（客户的相关价值）3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n二、模型n n做一个有吸引力的客户吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n二、模型n n使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n二、模型n n使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n二、模型1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n三、四个象限n n检验供应商偏好的四个象限1、核心core核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n三、四个象限n n检验供应商偏好的四个象限2、开发development开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n三、四个象限n n检验供应商偏好的四个象限3、盘剥exploitable（续）这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n三、四个象限n n检验供应商偏好的四个象限3、盘剥exploitable经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n三、四个象限n n检验供应商偏好的四个象限4、燥扰nuisance和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。3.2卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好n n四、挑战供应商偏好对采购组织的挑战如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥3.3市场管理矩阵市场管理矩阵n n一、概述市场管理矩阵：将供应定位与供应商偏好结合到一起放在需要管理的情形，从买方角度来说，风险最小，机会最大。供应市场的变动对买方有主要的影响。3.3市场管理矩阵市场管理矩阵n n市场管理矩阵n n见P65图3-53.3市场管理矩阵市场管理矩阵n n一、概述市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场创建战略联盟识别哪里能够找到额外业务指出将来在哪里会出现商业预警说明何时必须变更供应商说明何时必须改变关系而不是供应商3.3市场管理矩阵市场管理矩阵n n二、关系对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。3.4战术关系的挑战战术关系的挑战n n低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品n n采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。n n在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润3.4战术关系的挑战战术关系的挑战n n一、战术获取真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。与供应商建立信任的关系3.4战术关系的挑战战术关系的挑战n n二、战术利润挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。3.5改进不利的战术局势改进不利的战术局势n n1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商3.5改进不利的战术局势改进不利的战术局势n n2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商3.5改进不利的战术局势改进不利的战术局势n n3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它3.5改进不利的战术局势改进不利的战术局势n n4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n一、简介n n采购和供应关系隐含着风险。n n风险管理riskmanagement风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第一步、识别风险来源（续）风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n风险管理过程识别 潜在的风险确定个体 可能性 和影响评估整体风险调查风险降低计划、控制、风险降低3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第三步、评估整体风险（续）谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识风险产生的可能性可分为5个范围；风险产生的影响可分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第三步、评估整体风险最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）相对数总值将结果划分等级按5个等份，将风险分为风险非常低、风险低、风险中等、风险高、风险非常高等3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第四步、调查风险的降低（续）在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第四步、调查风险的降低决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第五步、计划、控制和降低风险（续）程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原3.6基本风险管理程序基本风险管理程序n n二、风险管理程序第五步、计划、控制和降低风险重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序小结（续）小结（续）n n采购与供应关系管理是一种挑战。买方需要认识到：供应商及其人员作为客户对我们的看法。一些情况下如果我们真正得知供应商的看法，这将会干扰我们。如果知道我们把他们看成毫无价值，供应商可能被干扰。小结小结n n供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。n n风险也是关系的一个因素。理解我们面临的风险，应用系统性的方法管理风险，在市场管理矩阵中向更好的局势发展。第第4章章战略关系管理战略关系管理n n4.1战略关系的风险和挑战n n4.2战略关系的相互作用n n4.3供应关系中透明沟通的重要性n n4.4战略供应关系中的人员和沟通n n4.5选择战略供应商n n小结4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n一、外包关系outsourcingrelation1、定义采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n一、外包关系outsourcingrelation2、在供应定位背景下可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n一、外包关系outsourcingrelation3、关系因素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n一、外包关系outsourcingrelation4、采购组织的挑战挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴，要看供应商是否准备为做某些事情不求回报做某些事情不求回报是合伙伙伴的标志，追求额外利益的供应商可能不被看作是合伙伙伴4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n二、战略联盟关系strategicalliancerelationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合，结成联盟4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n二、战略联盟关系strategicalliancerelationship2、在供应定位背景下处于战略关键象限4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n二、战略联盟关系strategicalliancerelationship3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：为了全部或部分产品或服务为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力增加独特价值提供给客户4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n二、战略联盟关系strategicalliancerelationship4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n三、伙伴关系partnershiprelationship1、定义买卖双方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n三、伙伴关系partnershiprelationship2、在供应定位背景下战略关键4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n三、伙伴关系partnershiprelationship3、关系因素（续）那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n三、伙伴关系partnershiprelationship3、关系因素那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方关系感觉是长期的共同识别和管理风险4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n三、伙伴关系partnershiprelationship4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n四、共同命运关系co-destiny1、定义一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n四、共同命运关系co-destiny2、供应定位背景战略关键4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n四、共同命运关系co-destiny3、关系因素伙伴关系的所有因素，相对而言，最高等级的信任经过整合的共享系统关系是天长地久4.1战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战n n四、共同命运关系co-destiny4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新4.2战略关系的相互作用战略关系的相互作用n n对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素4.2战略关系的相互作用战略关系的相互作用n n战略关系相互作用的基础双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺延续时间联合风险评估联合风险管理4.2战略关系的相互作用战略关系的相互作用n n作为买方你准备对关系如何投入？n n首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。n n关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。n n双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。4.3供应关系中透明沟通的重要性供应关系中透明沟通的重要性n n沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样解决困难。双方如何谈判。4.3供应关系中透明沟通的重要性供应关系中透明沟通的重要性n n战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。电子交易。双方解决争议的方式。4.4战略供应关系中的人员和沟通战略供应关系中的人员和沟通n n双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间存在的信任4.4战略供应关系中的人员和沟通战略供应关系中的人员和沟通n n待发的灾难：来自历史经验的拖累：清洁空气大男子表现：更换人员真正的误会：确认角色冲突：信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业困境：公开方法4.4战略供应关系中的人员和沟通战略供应关系中的人员和沟通n n由于不良沟通导致关系恶化：客户流失营业额下降成本增高机会流失市场份额减少额外库存供应链中断4.5选择战略供应商选择战略供应商n n战略关系不是选择来的，而是发展来的。但还是要有一个选择的过程。n n过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。n n需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。n n备选方法是使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。4.5选择战略供应商选择战略供应商n n下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟。然后业务发展开始，企业成长。n n评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。4.5选择战略供应商选择战略供应商n n一、组织和市场水平分析是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。4.5选择战略供应商选择战略供应商n n一、组织和市场水平分析一、组织和市场水平分析拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：提供产品或服务的优势特性。提供产品或服务的优势特性。这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？联合面对的新市场。联合面对的新市场。组织的未来方向（生命周期）。组织的未来方向（生命周期）。管理小组。管理小组。企业的人力资源。企业的人力资源。行业或部门的地位（领导者还是追随者）。行业或部门的地位（领导者还是追随者）。近期的相关报道。近期的相关报道。他们的忙碌程度。他们的忙碌程度。4.5选择战略供应商选择战略供应商n n二、组织和人员水平分析非常了解服务能力。专家状况。权威。可视性（服务的密切程度）。敏感度。前瞻性。现实性。控制机制和过程。供应商有可能问同样的问题。4.5选择战略供应商选择战略供应商n n风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。n n风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在：组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。n n如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。小结小结n n战略关系对于所有各种类型的组织都很重要。n n与这些关系相关的风险必须与合作伙伴和联盟共同评估和管理。n n存在不同的战略关系阴影n n采购组织把某种关系视为一种战略关系，供应商有时会对伙伴关系的概念存有疑虑n n采购人员必须分析关系第第5章章电子采购及其对采购供应关系电子采购及其对采购供应关系的影响的影响n n5.1什么是电子采购？n n5.2电子采购工具n n5.3电子采购工具与关系类型的联系n n5.4电子采购工具和不利状况n n5.5电子采购供应商视角n n小结5.1什么是电子采购？什么是电子采购？n n一、电子采购的定义n n电子采购：（电子供应源搜寻+电子购置）电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付5.1什么是电子采购？什么是电子采购？n n一、电子采购的定义n n电子采购（E-purchasing）：n n1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。n n2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用5.1什么是电子采购？什么是电子采购？n n一、电子采购的定义n n电子供应源搜寻（E-sourcing）：n