第11讲 项目人力资源管理

1 1第十一讲、第十一讲、项目人力资源管理项目人力资源管理2 2主主 要要 内内 容容一、项目经理一、项目经理二、项目二、项目人力资源管理人力资源管理 2 2.1 .1 人力资源计划编制人力资源计划编制 2 2.2 .2 团队组建团队组建 2 2.3 .3 团队建设团队建设 2 2.4 .4 团队管理团队管理23 3一、一、项目经理项目经理l项目经理与部门经理项目经理与部门经理项目经理：项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法系统方法部门经理：部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分析方法领域专家，直接技术监督者，运用分析方法l项目经理与公司经理项目经理与公司经理项目经理：项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定取得支持，由高层任命，权力由总经理决定1.1项目经理的地位项目经理的地位规规范范行行为为艺艺术术行行事事34 4项目经理与职能经理角色的比较项目经理与职能经理角色的比较比较项目比较项目项目经理项目经理职能经理职能经理扮演角色扮演角色“帅帅”为工作找到适当为工作找到适当的人去完成的人去完成“将将”直接指导他人完成工作直接指导他人完成工作知识结构知识结构通才具有丰富经验和广通才具有丰富经验和广博知识的通才博知识的通才专才是其一技术专业领城的专专才是其一技术专业领城的专家家管理方式管理方式目标管理目标管理过程管理过程管理工作方法工作方法系统的方法系统的方法分析的方法分析的方法工作手段工作手段个人实力个人实力/责大权小责大权小职位实力职位实力/责权对等责权对等主要任务主要任务规定项目任务，何时开始、规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整何时达到最终目标，整个过程的经费个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经完成，完成任务的经45 51.2 1.2 项目经理的责任项目经理的责任l对企业所应承担的责任对企业所应承担的责任与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通l对项目对项目对项目成功负主要责任，保证项目整体性对项目成功负主要责任，保证项目整体性l对项目小组对项目小组提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为成员将来作打算成员将来作打算56 61.3 1.3 项目经理的角色项目经理的角色整合者整合者沟通交流人沟通交流人团队领导团队领导决策者决策者氛围营造者氛围营造者 67 71 1.4.4 项目经理的项目经理的影响影响力力（2 2）项目经理影响员工的九种方法：）项目经理影响员工的九种方法：l 权力权力l 任务分配任务分配l 预算支配预算支配l 员工升职员工升职l 薪金待遇薪金待遇项目经理影响团队成员工作的心理因素包括：项目经理影响团队成员工作的心理因素包括：（1）激励；（）激励；（2）；影响；（）；影响；（3）权力；（）权力；（4）效率）效率l 实施处罚实施处罚l 工作挑战工作挑战l 专门技术专门技术l 友谊友谊 78 8n权力的定义：权力的定义：让员工做不得不做的事的潜在影响力让员工做不得不做的事的潜在影响力n权力类型：权力类型：正式权力正式权力：职位赋予，职位赋予，适用于早期。适用于早期。奖励权力奖励权力：最好用，：最好用，PMI PMI 推荐使用。推荐使用。惩罚权力惩罚权力：最有效，：最有效，但会对团队气氛造成破坏，但会对团队气氛造成破坏，PMI PMI 推推荐尽量避免使用。荐尽量避免使用。专家权力专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望在后期使用，在后期使用，PMI PMI 推荐使用。推荐使用。暗示权力暗示权力：参考权力，如借势，明星效应，明星代：参考权力，如借势，明星效应，明星代言。由关系而获得。言。由关系而获得。（3 3）权力）权力89 9（4 4）效率）效率利用高效能人士七个习惯利用高效能人士七个习惯l积极主动积极主动-个人愿景的原则个人愿景的原则l以终为始以终为始-自我领导的原则自我领导的原则l要事第一要事第一-自我管理的原则自我管理的原则l双赢思维双赢思维-人际领导的原则人际领导的原则l知彼解己知彼解己-同理心交流的原则（同理心交流的原则（先理解别人，先理解别人，再被别人理解）再被别人理解）l统合综效统合综效-创造性合作的原则创造性合作的原则l不断更新不断更新-平衡的自我更新的原则（平衡的自我更新的原则（“磨快磨快锯子锯子”）910101.5 1.5 项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力lA.领导：领导：确定方向确定方向团结群众团结群众激励与动员激励与动员lB.沟通：沟通：lC.谈判：谈判：lD.综合平衡综合平衡lE.技术技术u解决问题：解决问题：问题识别问题识别决策决策u对组织施加影响：对组织施加影响：权力的运用权力的运用政治手段政治手段101111A.领导领导领导是一种影响力，是对人们施加影领导是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿的为实现组织目响，从而使人们心甘情愿的为实现组织目标二努力的艺术过程标二努力的艺术过程l项目经理不仅要管理还要领导，具有项目经理不仅要管理还要领导，具有双重身份双重身份l基层项目经理：管理能力基层项目经理：管理能力领导能力领导能力l高层项目经理：领导能力高层项目经理：领导能力管理能力管理能力111212(1)(1)领导行为理论领导行为理论领导行为理论的主要观点：领导行为理论的主要观点：领导者应该知道要做什么和怎样做才领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效，包括：能使工作更有效，包括：领导者关注的重点领导者关注的重点 领导者决策方式领导者决策方式121313任务导向型项目经理的特征是：强硬、有能力和强硬、有能力和有权威，他的工作集中在制定决策、解决问题、计划和控制。有权威，他的工作集中在制定决策、解决问题、计划和控制。这种领导可能会得到以下结果：这种领导可能会得到以下结果：达到的目标比雇员导向型的要高，至少在短期内是如此；达到的目标比雇员导向型的要高，至少在短期内是如此；作出决定很迅速，但政策的贯彻速度较缓慢；作出决定很迅速，但政策的贯彻速度较缓慢；能更有效地处理危机和紧急情况；能更有效地处理危机和紧急情况；个人的要求和雇员的利益将不会被优先考虑；个人的要求和雇员的利益将不会被优先考虑；雇员的道德水准可能较低；雇员的道德水准可能较低；敌对态度较严重；敌对态度较严重；雇员的创造性和主动性可能被阻碍；雇员的创造性和主动性可能被阻碍；如果强硬的领导者离开，其组织将趋于解体。如果强硬的领导者离开，其组织将趋于解体。领导风格的两种类型：任务导向型和雇员导向型领导风格的两种类型：任务导向型和雇员导向型领导者关注的重点领导者关注的重点131414雇员导向型项目经理的特点雇员导向型项目经理的特点：在做决定时非在做决定时非常重视团队成员的参与和团队协作。在解决问题、常重视团队成员的参与和团队协作。在解决问题、计划和控制时也是如此。其结果可能是：计划和控制时也是如此。其结果可能是：个人的需求和雇员的利益有较高的优先权；个人的需求和雇员的利益有较高的优先权；从长期看，达到的目标比任务导向型的要高；从长期看，达到的目标比任务导向型的要高；雇员的创造性和主动性会增加；雇员的创造性和主动性会增加；雇员的道德水准和安全感较高；雇员的道德水准和安全感较高；责任感高；责任感高；做决策时花费的时间可能会更长，但其贯彻速度做决策时花费的时间可能会更长，但其贯彻速度较快。较快。141515管理格栅管理格栅l任务导向型和雇员导向型各有各自的优势和劣势，任务导向型和雇员导向型各有各自的优势和劣势，有关领导风格的理论趋向于综合这两方面。这种综有关领导风格的理论趋向于综合这两方面。这种综合方式就是布莱克和莫顿所说的合方式就是布莱克和莫顿所说的“管理格栅管理格栅”。l管理风格的极端表现：管理风格的极端表现：（1 1）较多的关注人和较少的关注生产）较多的关注人和较少的关注生产雇员导向雇员导向型的经理。型的经理。（2 2）较少的关注人和较多的关注生产）较少的关注人和较多的关注生产任务导向任务导向型的经理。型的经理。（3 3）较少的关注人和生产）较少的关注人和生产不称职的经理。不称职的经理。（4 4）较多的关注人和生产）较多的关注人和生产有效的经理。有效的经理。151616l官僚式官僚式 传统的老板形象，严格控制，独裁传统的老板形象，严格控制，独裁l放任式放任式 非管理，无人负责，对于需要特别创造力非管理，无人负责，对于需要特别创造力的项目的项目l民主式民主式 参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在少数人的手里）少数人的手里）领导者决策方式领导者决策方式161717（2 2）领导权变理论）领导权变理论l有效领导有效领导f f（领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境)领导方式：命令式命令式l对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等说服式说服式l领导同时提供指导和支持行为领导同时提供指导和支持行为参与式参与式l领导和下属共同决策，重点在于提供支持领导和下属共同决策，重点在于提供支持授权式授权式l领导很少指点，由下属独立完成工作领导很少指点，由下属独立完成工作171818领导权变理论领导权变理论应用应用任务行为关关系系行行为为M1M2M3M4参与授权命令说服成熟比较不成熟比较成熟不成熟181919确定方向确定方向l为为项项目目找找到到并并制制定定出出远远见见，并并把把这这种种远远见见推推销销给给项项目团队和其他干系人。目团队和其他干系人。l同同干干系系人人建建立立利利益益网网络络，制制定定战战略略以以确确保保他他们们支支持持项目。项目。l为项目和项目工作制定一般的指导。为项目和项目工作制定一般的指导。l提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。l在在所所有有的的干干系系人人和和其其他他既既得得利利益益者者间间为为项项目目建建立立政政治支持。治支持。l在使用项目资源时，考虑有效性。在使用项目资源时，考虑有效性。192020B.沟通沟通 沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。沟通有多种表现形式理解。沟通有多种表现形式：l书面和口头的，听的和讲的。书面和口头的，听的和讲的。l内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。l正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。等）。l纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。间）。202121C.谈判谈判 在一个典型的项目过程中，项目成员可在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所举的任何或所有问题进行能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：谈判：l范围、费用、进度指标范围、费用、进度指标l范围、费用或进度的变更范围、费用或进度的变更l合同条款和条件合同条款和条件l职责职责l资源资源2122221.6 1.6 项目经理应具备的素质特征项目经理应具备的素质特征l有管理经验有管理经验l拥有成熟的个性，具有个性魅力拥有成熟的个性，具有个性魅力l与高层领导有良好的关系与高层领导有良好的关系l有较强的技术背景有较强的技术背景l有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过工作过l具有创造性思维具有创造性思维l具有灵活性、组织性、纪律性具有灵活性、组织性、纪律性对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有构建软件的对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有构建软件的技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。222323二、项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理人力资源计划编制人力资源计划编制1输入输入.1活动资源估计活动资源估计.2环境和组织因素环境和组织因素.3项目管理计划项目管理计划2工具和技术工具和技术.1组织结构图组织结构图.2人力资源模板人力资源模板.3人际网络人际网络.4组织理论组织理论3输出输出.1角色和职责角色和职责.2人员配备管理计划人员配备管理计划.3组织结构图组织结构图组建项目团队组建项目团队1 1 输入输入.1.1 角色和职责角色和职责.2.2 组织结构图组织结构图.3.3 人员配备管理计划人员配备管理计划.4.4 组织过程资源组织过程资源.5.5 环境和组织因素环境和组织因素2 2 工具和技术工具和技术.1.1 谈判谈判.2.2 事先指定事先指定.3.3 采购采购.4.4 虚拟团队虚拟团队3 3 输出输出.1.1 项目人员分配项目人员分配.2.2 资源日历资源日历.3.3 人员配备管理计划人员配备管理计划(更新）更新）.4.4 资源可用性资源可用性团队建设团队建设1 1 输入输入 .1.1 人员配备管理计划人员配备管理计划 .2.2 项目人员分配项目人员分配2 2 工具和技术工具和技术 .1.1 一般管理技能一般管理技能 .2.2 培训培训 .3.3 团队建设活动团队建设活动 .4.4 共同行为规则共同行为规则 .5.5 同地办公同地办公 .6.6 认可和奖励认可和奖励3 3 输出输出 团队绩效评估团队绩效评估 团队管理团队管理1 1 输入输入.1.1 项目人员分配项目人员分配.2.2 角色和职责角色和职责.3.3 组织结构图组织结构图.4.4 人员配备管理计划人员配备管理计划.5.5 绩效报告绩效报告.6.6 团队绩效评估团队绩效评估.7.7组织过程资产组织过程资产2 2 工具和技术工具和技术 .1.1 对话对话 .2.2 绩效评估绩效评估 .3.3 冲突管理冲突管理 .4.4 问题日志问题日志3 3 输出输出.1.1 人员配备管理计划（更新）人员配备管理计划（更新）.2.2 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）.3.3 变更请求变更请求2324242.1 2.1 人力资源计划编制人力资源计划编制 输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1活动资源估计活动资源估计.2环境和组织因环境和组织因素素.3组织过程资产组织过程资产.4项目管理计划项目管理计划.1组织结构图和组织结构图和职位描述职位描述.2人力资源模板人力资源模板.3人际网络人际网络.4组织理论组织理论.1角色和职责角色和职责.2人员配备管理计人员配备管理计划划.3组织结构图组织结构图就是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程就是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程242525编制的一般性工作l项目角色、责任的确定、归档与分配、报告关系。l预算（决定要多少人）；l工作分解图-职员配置表；l工作分类；l职位说明书；l职位工资体系；l福利体系。252626（1 1）组织结构图（）组织结构图（OBSOBS）1、层次结构图、层次结构图2、矩阵图（、矩阵图（RACI图）图）3、文本格式的角色描述、文本格式的角色描述R负责，A参与，C咨询，I通知262727职位分析职位分析职位分析回答的职位分析回答的7个问题个问题l用谁用谁WHOWHOl做什么做什么WhatWhatl何时何时做做WhenWhenl在哪里做在哪里做WhereWherel如何做如何做HowHowl为什么做为什么做WhyWhyl为谁做为谁做For WhomFor Whom职位分析的内容职位分析的内容l工作描述工作描述1.1.工作名称工作名称2.2.工作活动和程序工作活动和程序3.3.工作条件和物理环境工作条件和物理环境4.4.社会环境社会环境l职业条件职业条件l工作要求工作要求1.1.经验判断经验判断2.2.统计分析统计分析272828 员工金字塔员工金字塔 核心人员核心人员 公司产值公司产值占占20%20%占占80%80%占员工人数约占员工人数约占员工人数约占员工人数约20%20%20%20%的核心人员可能创造的核心人员可能创造的核心人员可能创造的核心人员可能创造80%80%80%80%的公司产值的公司产值的公司产值的公司产值l稳定骨干员工稳定骨干员工l员工与财富创造的员工与财富创造的80-20原则原则规划核心人员282929活动活动项目干系人项目干系人项项目目经经理理架构师架构师编码编码集集成成组组长长质量经理质量经理客户客户需求管理需求管理SFCCC实现实现SCFCC单元测试单元测试SCFCF集成测试集成测试SCCFC系统测试系统测试SCCCF用户验收用户验收SCFCCF用户培训用户培训SCCC 角色和职责分配（包括角色、职权、职责、能力角色和职责分配（包括角色、职权、职责、能力（2)2)编制人力资源计划的成果编制人力资源计划的成果293030 人员人员配备配备管理计划管理计划描述的是人力资源需求何时以及怎么被满足。包括：包括：人员获取、时间表、安全性、培训需求、认可与奖励、人员获取、时间表、安全性、培训需求、认可与奖励、遵守的规定、人力资源释放标准遵守的规定、人力资源释放标准阶段阶段人员人员需求数需求数实际实际人员数人员数偏差偏差解决解决方案方案预计预计解决时解决时间间责任人责任人正正负负项项目目启启动动23需需求求设设计计23编码编码20单单元元测测试试13集集成成测测试试10维护维护63031312.2 2.2 组建项目团队组建项目团队输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1角色和职责角色和职责.2组织结构图组织结构图.3人员配备管理计划人员配备管理计划.4 4组织过程资源组织过程资源.5 5环境和组织因素环境和组织因素.1谈判谈判.2事先分派事先分派.3采购采购.4 4 虚拟团队虚拟团队.1项目人员分配项目人员分配.2资源日历资源日历.3 3 人员配备管理计人员配备管理计划划(更新）更新）.4 4资源可用性资源可用性就是获得人力资源的过程就是获得人力资源的过程313232l由个人或团体经理或部门经理组成的组合体。由个人或团体经理或部门经理组成的组合体。l团队描述的是团体内部关系的性质，并非所团队描述的是团体内部关系的性质，并非所有的群体都是团队。有的群体都是团队。团队有两个鲜明的特点：团队有两个鲜明的特点：n第一是个体成员有共同的工作第一是个体成员有共同的工作目标目标；n第第二二是是成成员员需需要要协协同同工工作作，也也就就是是说说某某个个成员工作需要依赖于另一成员的结果。成员工作需要依赖于另一成员的结果。（1 1）团队）团队323333项目团队的特征项目团队的特征l共同认可的明确目标共同认可的明确目标l合理的分工与协作合理的分工与协作l积极的参与积极的参与l互相信任互相信任l良好的信息沟通良好的信息沟通l高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛l学习是一种经常化的活动学习是一种经常化的活动333434有效的团队有效的团队l喜欢一起工作，互相学习喜欢一起工作，互相学习l通过完成自己所承担的任务，对完成目通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺标作出承诺l具有各种不同的专业知识和实际技能具有各种不同的专业知识和实际技能l对项目高度忠诚对项目高度忠诚l形成一种团队精神及较高的团队士气形成一种团队精神及较高的团队士气343535团队有效工作的障碍团队有效工作的障碍目标不明确目标不明确角色和职责的不明确角色和职责的不明确项目结构不健全项目结构不健全缺乏工作投入缺乏工作投入缺乏沟通缺乏沟通领导工作不力领导工作不力团队成员的流动团队成员的流动不好的做法不好的做法353636l虚拟团队可定义为具有共同目标、在完虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。对面工作的一群人。l虚拟团队的使用为招募项目团队成员提虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。供了新的可能性。l在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。为重要。（2 2）虚拟团队）虚拟团队3637372.3 2.3 团队建设团队建设输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1人员配备管理人员配备管理计划计划.2项目人员分配项目人员分配.1一般管理技能一般管理技能.2培训培训.3团队建设活动团队建设活动.4.4 共同行为规则共同行为规则.5 5 同地办公同地办公.6 6 认可和奖励认可和奖励团队绩效评估团队绩效评估项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作和项目环境，提高项目绩效队协作和项目环境，提高项目绩效373838l提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。项目活动的能力。l创建团队文化，促进团队精神，鼓励交叉培训，创建团队文化，促进团队精神，鼓励交叉培训，共享经验和知识。共享经验和知识。l提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。过更好的团队合作提高工作效率。（1 1）项目团队建设目标）项目团队建设目标383939（2 2）团队建设阶段）团队建设阶段FormingStormingNormingPerforming四个阶段四个阶段394040“团队”发展不同阶段需要的领导风格l形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)l震荡阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)l正规阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)l表现阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)404141（3 3）项目团队的激励项目团队的激励激励的结果是使参与项目的所有成员组织成激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队。一个工作富有成效的项目团队。A.马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社交的需要社交的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要实现能力提高，实现理想和抱负实现能力提高，实现理想和抱负被认可的需要被认可的需要与他人的关系，友情、爱情等，与他人的关系，友情、爱情等，归属的需要归属的需要失业、医疗、养老保障、人身、失业、医疗、养老保障、人身、财产保障财产保障食物和生活必需品食物和生活必需品414242该理论假设：该理论假设：l激励来自没有满足的需求。激励来自没有满足的需求。l无论何时，人们都为了满足这些没被满足的需求无论何时，人们都为了满足这些没被满足的需求而奋斗。而奋斗。l低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。l满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。更为广泛。424343B.赫茨伯格（赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论的双因素理论 l不好的保健卫生因素不好的保健卫生因素会消极地影响员工的会消极地影响员工的积极性，而增强保健积极性，而增强保健卫生因素却不一定能卫生因素却不一定能够激励员工。或有卫够激励员工。或有卫生因素时，会防止不生因素时，会防止不满意发生，但不会带满意发生，但不会带来满意来满意l积极的激励行为会使积极的激励行为会使员工努力积极地工作。员工努力积极地工作。没有激励因素时，也没有激励因素时，也不会因此而导致不满不会因此而导致不满434444C.期望值理论期望值理论 某一活动对人的激励力量，取决于他所得到某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：期望概率。用公式可表示为：M=VE 式式中，中，M表示激发力量，是指调动一个人的表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度；积极性，激发人的内部潜力的强度；V V表示表示效用，指达成目标后对于满足个人需效用，指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小；要的价值的大小；E E表示表示期望值，是根据以前的经验进行主观期望值，是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。判断的、一定行为能导致某种结果的概率。444545D.麦格雷戈麦格雷戈 (McGregor)的的X、Y理论理论麦格雷戈麦格雷戈X理论理论，是管理工人的传统方法。，是管理工人的传统方法。该方法假设人们是：该方法假设人们是：l一般人天性好逸恶劳，不喜欢工作并努力逃避不喜欢工作并努力逃避工作。工作。l缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力。缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力。l更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动性。更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动性。l只能用马斯洛低层次需求（生理与安全）进行激只能用马斯洛低层次需求（生理与安全）进行激励。励。l自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变更。自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变更。454646l基于基于X X理论对人的认识，持这种观点的领导者理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对员工应罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。领导方式。464747麦格雷戈麦格雷戈 (McGregor)的的Y Y理论理论该理论认为大多数人：该理论认为大多数人：l一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。从工作中获得满足感和成就感。l如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期。到很高的绩效预期。l具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标。标。l能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担责任，能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担责任，勇于承担责任。勇于承担责任。l受马斯洛高层次需求（自我与自我实现）的激励受马斯洛高层次需求（自我与自我实现）的激励474848 基于基于Y Y理论对人的认识，领导者应该对职理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。的条件。484949ITIT项目激励机制的设计项目激励机制的设计1.目标管理机制目标管理机制2.知识共享机制知识共享机制3.培训机制培训机制4.技术级别晋升机制技术级别晋升机制5.旅游休假机制旅游休假机制6.客户满意度评价机制客户满意度评价机制495050（4 4）团队建设活动）团队建设活动 团队建设活动有两个最常用的方法是l 使用体能挑战使用体能挑战l心理偏好指示器心理偏好指示器常常用用的的梅梅厄厄-布布雷雷格格类类型型指指示示器器（MBTI）包包括括四四种种心理类型的尺度：心理类型的尺度：l性格外向型性格外向型/性格内向型（性格内向型（E/I）l理智型理智型/情感型（情感型（S/N）l思考型思考型/感觉型（感觉型（T/F）l判断型判断型/感知型（感知型（J/P）505151团队建设的最佳实践团队建设的最佳实践l我的团队是最好的我的团队是最好的l解决问题而不是责备人解决问题而不是责备人l有效的会议有效的会议l小型团队小型团队l组织活动，增进了解组织活动，增进了解l建设团队的同一性建设团队的同一性l互相帮助，凝成一体互相帮助，凝成一体l认可每个人的成绩认可每个人的成绩515252输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1项目人员分配项目人员分配.2角色和职责角色和职责.3组织结构图组织结构图.4 4 人员配备管理人员配备管理计划计划.5 5 绩效报告绩效报告.6 6 团队绩效评估团队绩效评估.7 7 组织过程资产组织过程资产.1观察和对话观察和对话.2绩效评估绩效评估.3冲突管理冲突管理.4 4 问题日志问题日志.1项目人员配备项目人员配备管理计划（更新）管理计划（更新）.2组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）.3 3 变更请求变更请求2.4团队管理团队管理 是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更的过程问题和协调变更的过程525353（1 1）绩效评估）绩效评估l评估体系的确立，怎样的体系有效。评估体系的确立，怎样的体系有效。l评估的基本指标：工作质量、成果、工作习惯、评估的基本指标：工作质量、成果、工作习惯、安全性、人际关系、管理技能；方法上有：客安全性、人际关系、管理技能；方法上有：客观、主观和声誉。观、主观和声誉。l关键事件的评估，某次突击任务。关键事件的评估，某次突击任务。l开发中也包括健康安全因素。开发中也包括健康安全因素。535454项目人力资源绩效考核l成立专门的评估小组成立专门的评估小组l进行全方位的绩效评价进行全方位的绩效评价l评估结果公开评估结果公开l评估结果和人事决策直接相关评估结果和人事决策直接相关545555项目经理绩效评价体系l项目总体结果绩效项目总体结果绩效l管理过程绩效管理过程绩效l团队管理绩效团队管理绩效l关系处理绩效关系处理绩效555656项目管理人员绩效评价指标的确定项目管理人员绩效评价指标的确定项目管理人员绩效评价指标的确定项目管理人员绩效评价指标的确定 项目总体成效：主要指项目总体完成情况项目总体成效：主要指项目总体完成情况项目总体成效：主要指项目总体完成情况项目总体成效：主要指项目总体完成情况 时间要求：是否按时完成时间要求：是否按时完成时间要求：是否按时完成时间要求：是否按时完成 功能要求：是否实现既定的功能功能要求：是否实现既定的功能功能要求：是否实现既定的功能功能要求：是否实现既定的功能 品质要求：是否符合客户要求或通过相关技品质要求：是否符合客户要求或通过相关技品质要求：是否符合客户要求或通过相关技品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定术测定术测定术测定 费用要求：开发费用是否具有市场竞争力费用要求：开发费用是否具有市场竞争力费用要求：开发费用是否具有市场竞争力费用要求：开发费用是否具有市场竞争力 推广要求：项目是否具有可推广性推广要求：项目是否具有可推广性推广要求：项目是否具有可推广性推广要求：项目是否具有可推广性 团队管理成效：主要指在团队管理和建设方团队管理成效：主要指在团队管理和建设方团队管理成效：主要指在团队管理和建设方团队管理成效：主要指在团队管理和建设方面所取得的成绩面所取得的成绩面所取得的成绩面所取得的成绩565757 冲冲突突就就是是计计划划与与现现实实之之间间的的矛矛盾盾，或或者是人们在不同期望或利益之间的矛盾。者是人们在不同期望或利益之间的矛盾。冲突来源冲突来源l 项目的高压环境项目的高压环境l 责任模糊责任模糊l 多个上级存在多个上级存在l 新科技的流行新科技的流行 （2 2）冲突冲突管理管理575858项目存在的最主要的七种冲突项目存在的最主要的七种冲突l进度进度l项目优先级项目优先级l资源资源l技术技术l管理过程管理过程l成本成本l个人冲突个人冲突 项目各个阶段的冲突排序：项目各个阶段的冲突排序：l概念阶段概念阶段 项目优先级、管理过程、进度项目优先级、管理过程、进度l计划阶段计划阶段 项目优先级、进度、管理过程项目优先级、进度、管理过程l执行阶段执行阶段 进度、技术、资源进度、技术、资源l收尾阶段收尾阶段 进度、资源、个人冲突进度、资源、个人冲突585959妥协妥协强制强制解决问题解决问题（面对问题）撤退撤退调和调和面向决策尊重人际关系lA.A.解决问题：是最好解决问题：是最好的方法的方法lB.B.妥协：双方各让一妥协：双方各让一步，第二好方法步，第二好方法lC.C.调和：强调共性，调和：强调共性，弱化分歧弱化分歧lD.D.撤退：一方撤出撤退：一方撤出lE.E.强制：利用权力解强制：利用权力解决问题，一方得利，决问题，一方得利，一方失败一方失败 C C、D D只是暂时的方法，只是暂时的方法，E E是最坏的方法是最坏的方法解决冲突的五种方法解决冲突的五种方法596060冲突解决方法(管理风格)l官僚式官僚式 传统的老板形象，严格控制，独裁传统的老板形象，严格控制，独裁l放任式放任式 非管理，无人负责，对于需要特别创造力非管理，无人负责，对于需要特别创造力的项目的项目l民主式民主式 参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在少数人的手里）少数人的手里）606161处理压力和冲突处理压力和冲突1.当项目的每一个细节都被周密地规划好，风险当项目的每一个细节都被周密地规划好，风险分析和应急方案已准备好时，项目成员就几乎分析和应急方案已准备好时，项目成员就几乎用不着面对高度的工作压力。用不着面对高度的工作压力。2.让员工积极参与管理的方法能够减少紧张程度。让员工积极参与管理的方法能够减少紧张程度。3.让成员承担那些他们认为和项目相关的任务。让成员承担那些他们认为和项目相关的任务。4.适当的放松，如里程碑后的短暂休假、培训等适当的放松，如里程碑后的短暂休假、培训等5.要控制、解决或者纠正人际间的冲突以消除这要控制、解决或者纠正人际间的冲突以消除这种类型的压力。种类型的压力。616262案例分析62