管理学原理(-97张)课件

管理学原理 主讲主讲 吴秀敏吴秀敏 副教授副教授 四川农业大学经济管理学院四川农业大学经济管理学院 2004.4 1复习参考资料：1 1 1 1、教、教、教、教 材：材：材：材：管理学，徐国华等著，管理学，徐国华等著，管理学，徐国华等著，管理学，徐国华等著，清华大学出版社清华大学出版社清华大学出版社清华大学出版社2 2 2 2、讲课课件：、讲课课件：、讲课课件：、讲课课件：2要求要求：基本知识、基本理论、基本技能与简单应用和综合应用相结合。重点：重点：第一讲第一讲 管理概述管理概述 第二讲第二讲 计划职能计划职能 第三讲第三讲 决策职能决策职能 第四讲第四讲 组织职能组织职能 第五讲第五讲 控制职能控制职能 第六讲第六讲 领导职能领导职能3第一讲第一讲 管理概述管理概述 第一节第一节 管管 理理第二节第二节 管理主要思想及其演变管理主要思想及其演变4 一、早期管理思想一、早期管理思想二、古典管理理论二、古典管理理论泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论 法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论 韦伯的行政组织理论韦伯的行政组织理论5泰勒科学管理理论的主要内容有泰勒科学管理理论的主要内容有泰勒科学管理理论的主要内容有泰勒科学管理理论的主要内容有科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理的中心问题是提高劳动生产率。工作定额原理。工作定额原理。工作定额原理。工作定额原理。能力与工作相适应。能力与工作相适应。能力与工作相适应。能力与工作相适应。标准化原理刺激性的工资报酬制度差别计标准化原理刺激性的工资报酬制度差别计标准化原理刺激性的工资报酬制度差别计标准化原理刺激性的工资报酬制度差别计件工资制。件工资制。件工资制。件工资制。计划与执行相分离。计划与执行相分离。计划与执行相分离。计划与执行相分离。在组织机构的管理控制上实行例外原则。在组织机构的管理控制上实行例外原则。在组织机构的管理控制上实行例外原则。在组织机构的管理控制上实行例外原则。工人和雇主两方面都必须进行一场工人和雇主两方面都必须进行一场工人和雇主两方面都必须进行一场工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命精神革命精神革命精神革命”。6对对科学管理理论的分析：科学管理理论的分析：科学管理理论的分析：科学管理理论的分析：科学管理理论在历史上科学管理理论在历史上第一次第一次使管理使管理从从经验上升为科学。经验上升为科学。它冲破了一百多年沿它冲破了一百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引入管理领域，并且创立了一套将科学引入管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替凭个人经验具体的科学管理方法来代替凭个人经验进行作业和管进行作业和管 理的旧方法；理的旧方法；7q由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产力的使生产效率提高了二、三倍，推动了生产力的使生产效率提高了二、三倍，推动了生产力的使生产效率提高了二、三倍，推动了生产力的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要；需要；需要；需要；科学管理理论的科学管理理论的科学管理理论的科学管理理论的局限性局限性局限性局限性在于把人看成单在于把人看成单在于把人看成单在于把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术，而不重视纯追求金钱的经济人，仅重视技术，而不重视纯追求金钱的经济人，仅重视技术，而不重视纯追求金钱的经济人，仅重视技术，而不重视人的社会因素。人的社会因素。人的社会因素。人的社会因素。q对对对对“泰罗制泰罗制泰罗制泰罗制”的评价应一分为二：的评价应一分为二：的评价应一分为二：的评价应一分为二：“一方面它是一方面它是一方面它是一方面它是资产阶级残酷剥削工人的最巧妙的手段；另一资产阶级残酷剥削工人的最巧妙的手段；另一资产阶级残酷剥削工人的最巧妙的手段；另一资产阶级残酷剥削工人的最巧妙的手段；另一方面，它又是一系列的科学成就。方面，它又是一系列的科学成就。方面，它又是一系列的科学成就。方面，它又是一系列的科学成就。”列宁列宁列宁列宁8三、行为科学理论三、行为科学理论梅奥的人群关系论梅奥的人群关系论 巴纳德的组织理论巴纳德的组织理论9 霍桑试验：霍桑试验：霍桑试验：霍桑试验：1924192419241924年到年到年到年到1932193219321932年，美国的霍桑工厂年，美国的霍桑工厂年，美国的霍桑工厂年，美国的霍桑工厂 梅奥的人群关系理论的主要内容有：梅奥的人群关系理论的主要内容有：梅奥的人群关系理论的主要内容有：梅奥的人群关系理论的主要内容有：1 1 1 1、工人是社会人而不是经济人、工人是社会人而不是经济人、工人是社会人而不是经济人、工人是社会人而不是经济人 梅奥认为，工人是梅奥认为，工人是梅奥认为，工人是梅奥认为，工人是“社会人社会人社会人社会人”，他们不是单纯追求，他们不是单纯追求，他们不是单纯追求，他们不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面、心理方面的需求，即追金钱收入的，还有社会方面、心理方面的需求，即追金钱收入的，还有社会方面、心理方面的需求，即追金钱收入的，还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。102 2 2 2、企业中存在着、企业中存在着、企业中存在着、企业中存在着“非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织”梅奥认为，人是社会动物，在企业的共同工作中，梅奥认为，人是社会动物，在企业的共同工作中，梅奥认为，人是社会动物，在企业的共同工作中，梅奥认为，人是社会动物，在企业的共同工作中，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，这就是非正式组织。这就是非正式组织。这就是非正式组织。这就是非正式组织。非正式组织的成因很多，有地理位置关系、兴趣爱好非正式组织的成因很多，有地理位置关系、兴趣爱好非正式组织的成因很多，有地理位置关系、兴趣爱好非正式组织的成因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲朋好友关系、工作关系等。关系、亲朋好友关系、工作关系等。关系、亲朋好友关系、工作关系等。关系、亲朋好友关系、工作关系等。梅奥认为，正式组织以效率逻辑为其行动标准，非梅奥认为，正式组织以效率逻辑为其行动标准，非梅奥认为，正式组织以效率逻辑为其行动标准，非梅奥认为，正式组织以效率逻辑为其行动标准，非正式组织则以感情逻辑为其行动标准。一般说来，管理正式组织则以感情逻辑为其行动标准。一般说来，管理正式组织则以感情逻辑为其行动标准。一般说来，管理正式组织则以感情逻辑为其行动标准。一般说来，管理人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人的逻辑。的逻辑。的逻辑。的逻辑。梅奥还认为，梅奥还认为，梅奥还认为，梅奥还认为，非正式组织对企业有利有弊，管理者要充非正式组织对企业有利有弊，管理者要充非正式组织对企业有利有弊，管理者要充非正式组织对企业有利有弊，管理者要充分认识非正式组织的作用分认识非正式组织的作用分认识非正式组织的作用分认识非正式组织的作用113 3 3 3、生产效率的提高主要取决于职工的工作态、生产效率的提高主要取决于职工的工作态、生产效率的提高主要取决于职工的工作态、生产效率的提高主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系度以及他和周围人的关系度以及他和周围人的关系度以及他和周围人的关系 梅奥认为，梅奥认为，梅奥认为，梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提提高生产效率的主要途径是提提高生产效率的主要途径是提提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即职工在安全方面、归属感高工人的满足度，即职工在安全方面、归属感高工人的满足度，即职工在安全方面、归属感高工人的满足度，即职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求的满足程度方面、友谊方面的需求的满足程度方面、友谊方面的需求的满足程度方面、友谊方面的需求的满足程度。12四、现代管理理论管理理论丛林四、现代管理理论管理理论丛林 管理程序学派管理程序学派 行为科学学派行为科学学派决策理论学派决策理论学派系统管理理论学派系统管理理论学派权变理论学派权变理论学派 管理科学学派管理科学学派 经验主义学派经验主义学派13决策理论的主要论点：决策理论的主要论点：1 1、决策是一个复杂的过程。、决策是一个复杂的过程。2 2、根据决策的性质，把决策分为程序化、根据决策的性质，把决策分为程序化 决策和非程序化决策。决策和非程序化决策。3 3、满意的行为准则。、满意的行为准则。14系统管理理论：系统管理理论：侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。主要基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。主要基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。主要基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。主要观点：观点：观点：观点：1 1 1 1、组织是由人们建立起来的，相互联系并且共同、组织是由人们建立起来的，相互联系并且共同、组织是由人们建立起来的，相互联系并且共同、组织是由人们建立起来的，相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。这些要素被称为子系工作着的要素所构成的系统。这些要素被称为子系工作着的要素所构成的系统。这些要素被称为子系工作着的要素所构成的系统。这些要素被称为子系统。统。统。统。2 2 2 2、系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的、系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的、系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的、系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果来决定的。这个学派视管理为一种程序和许多效果来决定的。这个学派视管理为一种程序和许多效果来决定的。这个学派视管理为一种程序和许多效果来决定的。这个学派视管理为一种程序和许多相互关联的职能。相互关联的职能。相互关联的职能。相互关联的职能。3 3 3 3、系统通过和周围环境的交互作用，并通过内部、系统通过和周围环境的交互作用，并通过内部、系统通过和周围环境的交互作用，并通过内部、系统通过和周围环境的交互作用，并通过内部和外部的信息沟通，不断进行自我调节，以适应自和外部的信息沟通，不断进行自我调节，以适应自和外部的信息沟通，不断进行自我调节，以适应自和外部的信息沟通，不断进行自我调节，以适应自身发展的需要。身发展的需要。身发展的需要。身发展的需要。4 4 4 4、组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响、组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响、组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响、组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。其他子系统的变化。其他子系统的变化。其他子系统的变化。15q权变理论学派权变理论学派qq（结合教材（结合教材（结合教材（结合教材P119P119P119P119组织设计的权变理论，及教材第组织设计的权变理论，及教材第组织设计的权变理论，及教材第组织设计的权变理论，及教材第八章八章八章八章领导）领导）领导）领导）权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，再加上环境的复杂性，所以，的，不断变化的，再加上环境的复杂性，所以，的，不断变化的，再加上环境的复杂性，所以，的，不断变化的，再加上环境的复杂性，所以，没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。改变。改变。改变。16在考虑管理模式时，应该考虑：（在考虑管理模式时，应该考虑：（1 1）组）组织规模；（织规模；（2 2）工艺技术的模糊性和复杂）工艺技术的模糊性和复杂性；（性；（3 3）管理者位置的高低；（）管理者位置的高低；（4 4）管）管理者位置的权力；（理者位置的权力；（5 5）环境的不确定性；）环境的不确定性；等等。等等。17第二讲 计划职能 第一节第一节 计划的基本概念计划的基本概念 第二节第二节 战略与战略管理战略与战略管理 第三节第三节 目标管理目标管理(MBO)第四节第四节 现代计划技术与方法现代计划技术与方法18第一节第一节 计划的基本概念计划的基本概念一、计划的含义一、计划的含义 二、计划的特征二、计划的特征 三、计划的作用三、计划的作用 四、计划的种类四、计划的种类五、计划工作的程序五、计划工作的程序19一、计划的含义一、计划的含义动词意义的计划，是指动词意义的计划，是指计划工作计划工作，它是一种预，它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序续程序名词意义的计划是计划工作的结果，它是对未名词意义的计划是计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，其内容可归纳为来行动方案的一种说明，其内容可归纳为“5W1H”，即做什么，即做什么(What)、为什么做、为什么做(Why)、何时做何时做(When)、在哪里做、在哪里做(Where)、谁来做、谁来做(Who)以及怎么做以及怎么做(How)。20计划工作的程序计划工作的程序 确定目标确定目标 确定计划前提确定计划前提 拟订备选方案拟订备选方案 评估备选方案评估备选方案 选定方案选定方案 拟订派生计划拟订派生计划 编制预算，使计划数字化编制预算，使计划数字化应用：能够结合一个单位做计划工作。应用：能够结合一个单位做计划工作。21第二节第二节 战略与战略管理战略与战略管理SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的种系统分析工具，它通过对企业的优势优势（Strengths）、）、劣势劣势（Weaknesses）、）、机会机会（Opportunities）、）、威胁威胁（Threats）进行综合）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。理决策。对康佳进行的对康佳进行的SWOT分析。分析。联系实际，能否进行联系实际，能否进行SWOT分析分析22第三节第三节 目标管理目标管理(MBO)一、目标管理的基本思想：一、目标管理的基本思想：1.强调以目标为中心的管理强调以目标为中心的管理。2.2.强调以目标网络为基础的强调以目标网络为基础的系统管理系统管理。3.3.强调以人为中心的强调以人为中心的主动式管理主动式管理。23三、目标管理的优点三、目标管理的优点目标管理的目标管理的主要优点主要优点是是把目标的制定与个人的把目标的制定与个人的激励联系起来激励联系起来。具体来讲：。具体来讲：1.更好的管理更好的管理。2.澄清组织澄清组织。3.目标管理为管理人员和职工的自身发展提目标管理为管理人员和职工的自身发展提供了良好的机会供了良好的机会。4.开展有效的控制开展有效的控制。24四、目标管理的缺点四、目标管理的缺点1.目标管理的哲学假设不一定存在。（自我实目标管理的哲学假设不一定存在。（自我实现人假设）现人假设）2.对目标管理原理阐明不够。对目标管理原理阐明不够。3.目标设置困难（定量化目标设置困难）。目标设置困难（定量化目标设置困难）。4.目标的商定很费时间。目标的商定很费时间。5.强调短期目标，不易权变。强调短期目标，不易权变。25 第三讲 决策职能 第一节第一节 决策在管理中的地位和作用决策在管理中的地位和作用 第二节第二节 决策的类型和特征决策的类型和特征 第三节第三节 决策的程序决策的程序 第四节第四节 决策的方法决策的方法26决策贯穿于管理的全过程，决策程序就决策贯穿于管理的全过程，决策程序就是整个管理过程。是整个管理过程。“管理就是决策管理就是决策”。27第一节第一节 决策在管理中的地位和作用决策在管理中的地位和作用一、一、一、一、决策的概念决策的概念决策的概念决策的概念 狭义的决策狭义的决策狭义的决策狭义的决策是指在几种方案中做出选择。是指在几种方案中做出选择。是指在几种方案中做出选择。是指在几种方案中做出选择。即为了达到一定目标，从两个以上的行动方案即为了达到一定目标，从两个以上的行动方案即为了达到一定目标，从两个以上的行动方案即为了达到一定目标，从两个以上的行动方案中选择一个合理方案。换言之，决策是指决策中选择一个合理方案。换言之，决策是指决策中选择一个合理方案。换言之，决策是指决策中选择一个合理方案。换言之，决策是指决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎样做所做出的决定。应当怎样做所做出的决定。应当怎样做所做出的决定。应当怎样做所做出的决定。广义的决策广义的决策广义的决策广义的决策是指在是指在是指在是指在做出最后选择之前的所有活动。做出最后选择之前的所有活动。做出最后选择之前的所有活动。做出最后选择之前的所有活动。28二、决策的原则二、决策的原则（一）系统原则（一）系统原则 按系统的原则制定决策按系统的原则制定决策，首先首先坚持整体思坚持整体思想，统筹坚固，全面安排，各要素和单个目标想，统筹坚固，全面安排，各要素和单个目标的发展要以整体目标最优化为准则，要贯彻的发展要以整体目标最优化为准则，要贯彻“整体大于部分之和整体大于部分之和”的原理。的原理。其次其次，强调系统，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡、配套，达到系统完整、构成最要协调、平衡、配套，达到系统完整、构成最大的综合力。大的综合力。最后最后，要建立反馈系统，实现决，要建立反馈系统，实现决策实施运行过程中的动态平衡。策实施运行过程中的动态平衡。29（二）信息原则（二）信息原则 信信息息是是决决策策的的基基础础。信信息息工工作作的的质质量量越越高高，信信息息越越真真实实可可靠靠，信信息息越越充充分分完完整整，决决策策的的基基础础就就越越坚坚实实，科科学学化化程程度度就就越越高高。信信息息是是决决策策的依据。的依据。30（三）可行性原则（三）可行性原则 决决策策能能否否取取得得成成功功，取取决决于于主主客客观观方方面面条条件件的的成成熟熟，科科学学决决策策不不仅仅要要考考虑虑到到市市场场和和组组织织发发展展的的需需要要，还还要要考考虑虑到到组组织织的的外外部部环环境境和和内内部部条条件件各各方方面面是是否否有有决决策策实实施施的的可可能能性性。决决策策需需要要考考虑虑经经济济上上、技技术术上上、社社会会上上等等方方面面的的可可行行性。性。31（四）满意原则（四）满意原则 由由于于组组织织内内部部环环境境和和外外部部条条件件的的局局限限性性，再再加加上上人人的的时时间间、精精力力、认认识识能能力力有有限限，想想寻寻求求解解决决问问题题的的最最理理想想的的方方案案在在现现实实中中往往往往是是不不可可能能的的，所所以以，决决策策时时，只只要要在在既既定定条条件件下下选选出各种方案中相对满意的方案即可。出各种方案中相对满意的方案即可。32（五）反馈原则（五）反馈原则 反反馈馈原原则则实实际际上上是是为为了了保保证证决决策策的的科科学学性性。由由于于环环境境和和市市场场的的不不断断变变化化，要要求求原原来来制制定定的的决决策策相相应应的的做做调调整整。在在决决策策付付诸诸实实施施的的过过程程中中，决决策策者者要要密密切切关关注注主主客客观观条条件件变变化化，重重视视信信息息反反馈馈，并并不不断断的的做做调调整整，不不断断的的提提高高决决策策的的质质量。量。33（六）民主原则（六）民主原则 这这是是决决策策科科学学化化的的重重要要组组织织保保证证。实实现现决决策策的的科科学学化化，首首先先就就要要民民主主化化。只只有有广广开开言言路路，尊尊重重群群众众的的智智慧慧，尊尊重重实实践践经经验验，让让群群众众关关心心组组织织的的发发展展，愿愿意意为为组组织织的的发发展展出出谋谋划划策策;也也要要有有具具备备不不同同知知识识结结构构和和性性格格特特征征、政政治治思思想想和和业业务务素素质质高高的的人人员员组组成成决决策策的的智智囊囊团团，集集思思广广益，以做出有效的决策。益，以做出有效的决策。34第三节第三节 决策的程序决策的程序一、进行预测分析一、进行预测分析 通过预测分析，提出对决策问题未来通过预测分析，提出对决策问题未来的发展趋势，方向的预见，掌握各相关的发展趋势，方向的预见，掌握各相关因素出现变化的可能性。因素出现变化的可能性。35二、确定决策目标二、确定决策目标在确定决策目标时，要注意几个问题：在确定决策目标时，要注意几个问题：在确定决策目标时，要注意几个问题：在确定决策目标时，要注意几个问题：（1 1）要把目标建立在需要和可能的基础上。）要把目标建立在需要和可能的基础上。）要把目标建立在需要和可能的基础上。）要把目标建立在需要和可能的基础上。（2 2）要使目标明确、具体，尽可能数量化。）要使目标明确、具体，尽可能数量化。）要使目标明确、具体，尽可能数量化。）要使目标明确、具体，尽可能数量化。（3 3）要明确目标的约束条件。）要明确目标的约束条件。）要明确目标的约束条件。）要明确目标的约束条件。（4 4）要明确主要目标。）要明确主要目标。）要明确主要目标。）要明确主要目标。36三、拟定备选方案三、拟定备选方案四、评价和选择方案四、评价和选择方案五、决策方案的实施与反馈五、决策方案的实施与反馈37 第四讲第四讲 组织职能组织职能 第一节第一节 组织的基本概念组织的基本概念 第二节第二节 组织设计组织设计 第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 第四节第四节 组织变革组织变革38第一节第一节 组织的基本概念组织的基本概念 组织的含义组织的含义 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次39一、组织的含义一、组织的含义从静态角度看从静态角度看一种实体。一种实体。组织是为了达到某些特定目标，经由分工与组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。上述定义有三层含义：的集合。上述定义有三层含义：组织必须有目标。目标是组织存在的前提。组织必须有目标。目标是组织存在的前提。没有分工与合作也不能称其为组织。没有分工与合作也不能称其为组织。组织要有不同层次的权力与责任制度。组织要有不同层次的权力与责任制度。40从动态角度看从动态角度看组织工作组织工作 作为组织职能的作为组织职能的“组织组织”，其含义就是，其含义就是组织工组织工作作。它是指在组织目标已经确定的情况下，将。它是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门，将指挥和监督各类活动所的管理层次和部门，将指挥和监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。41二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次管理幅度管理幅度 也称管理跨度、管理宽度，指一名领导者直接也称管理跨度、管理宽度，指一名领导者直接领导的下属人员的数目。领导的下属人员的数目。管理幅度并不是越大越好。管理幅度并不是越大越好。有效的管理幅度有效的管理幅度主要主要由由人员素质人员素质、工作内容和性质工作内容和性质、工作条件工作条件和和组织组织环境环境等因素决定。等因素决定。管理层次管理层次 从构成组织纵向结构的各级管理组织来讲，管从构成组织纵向结构的各级管理组织来讲，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个管理组织的各个组织等级。每一个组织等级组织等级即为即为一个管理层次。一个管理层次。42管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系一个组织的管理层次的多少，与一个组织的管理层次的多少，与组织规模组织规模和和管管理幅度理幅度有关。有关。如果管理幅度一定，则管理层次与组织规模如果管理幅度一定，则管理层次与组织规模的大小成正比。的大小成正比。如果组织规模一定，管理层次与管理幅度成如果组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。反比。如果一个组织的管理层次较多，那么该组织的如果一个组织的管理层次较多，那么该组织的组织结构就趋于组织结构就趋于高耸型高耸型；反之，如果一个组织；反之，如果一个组织的管理层次较少，那么该组织的组织结构就趋的管理层次较少，那么该组织的组织结构就趋于于扁平型扁平型。43第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 直线结构直线结构 职能结构职能结构 直线职能结构直线职能结构事业部结构事业部结构模拟分权结构模拟分权结构矩阵结构矩阵结构委员会结构委员会结构网络结构网络结构各种组织结构的优缺点各种组织结构的优缺点44第四节第四节 组织变革组织变革组织变革组织变革就是组织根据内外环境的就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的构性变革，以适应未来组织发展的要求。要求。45一、组织的生命周期理论一、组织的生命周期理论格林纳把组织的成长过程分为五个阶段：格林纳把组织的成长过程分为五个阶段：创业创业、聚合聚合、规范化规范化、成熟成熟、再发展或再发展或衰退衰退。并不是每个组织都严格按照上述的阶段并不是每个组织都严格按照上述的阶段顺序发展，但组织生命周期理论却说明顺序发展，但组织生命周期理论却说明了组织在不同的时期会面临不同的问题，了组织在不同的时期会面临不同的问题，需要采取不同的管理措施。需要采取不同的管理措施。任何组织要生存和发展都需要变革。任何组织要生存和发展都需要变革。46二、组织变革的动力二、组织变革的动力组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面：组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面：组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面：组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面：1 1、外部因素、外部因素、外部因素、外部因素 （1 1）整个宏观政治经济文化环境的变化；）整个宏观政治经济文化环境的变化；）整个宏观政治经济文化环境的变化；）整个宏观政治经济文化环境的变化；（2 2）科学技术的进步；）科学技术的进步；）科学技术的进步；）科学技术的进步；（3 3）环境资源的变化；）环境资源的变化；）环境资源的变化；）环境资源的变化；（4 4）竞争观念的变化。）竞争观念的变化。）竞争观念的变化。）竞争观念的变化。环环环环境境境境的的的的变变变变化化化化特特特特别别别别是是是是市市市市场场场场环环环环境境境境的的的的变变变变化化化化是是是是促促促促使使使使组组组组织变革的最重要的动因。织变革的最重要的动因。织变革的最重要的动因。织变革的最重要的动因。47 2、内部因素、内部因素 （1）管理技术条件的改变；）管理技术条件的改变；（2）管理人员的调整与管理水平的提高；）管理人员的调整与管理水平的提高；（3）组织运行政策与目标的改变；）组织运行政策与目标的改变；（4）组织规模的扩张与业务的迅速发展；）组织规模的扩张与业务的迅速发展；（5）组织内部运行机制的优化；）组织内部运行机制的优化；（6）组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。）组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。以以上上这这一一切切都都会会影影响响到到组组织织目目标标、结结构构及及权权力力系系统统等等的的调调整整和和修修正正，从从而而引引起起组组织织的的变变革革，而而且且有有些些变变革是全面而深刻的。革是全面而深刻的。48教材第五章组织职能第六节 组织设计的权变理论在组织设计时，应该有权变的思想，不存在在任何情况下都是最好的组织结构，以企业为例，组织结构要随着工作任务、企业的技术特性、企业所处的内外环境的变化而改变。49第五讲第五讲 控制职能控制职能 第一节第一节 控制的基本概念控制的基本概念 第二节第二节 控制的类型控制的类型 第三节第三节 控制的工作过程控制的工作过程 第四节第四节 控制的内容和方法控制的内容和方法 第五节第五节 有效控制应注意的问题有效控制应注意的问题50一、控制的含义一、控制的含义所谓所谓控制控制，就是根据既定的目标与各种，就是根据既定的目标与各种标准，监督检查计划的执行情况，发现标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，进行纠正，偏差，找出原因，采取措施，进行纠正，并根据已变化的情况对原有的设想、打并根据已变化的情况对原有的设想、打算进行调整，以确保组织目标的实现。算进行调整，以确保组织目标的实现。51第二节第二节 控制的类型控制的类型按照不同的方法，可将控制分为以下类型按照不同的方法，可将控制分为以下类型分类原则分类原则控制类型控制类型按控制活动的性质划分按控制活动的性质划分预防性控制预防性控制 纠正性控纠正性控制制按控制点的位置划分按控制点的位置划分预先控制预先控制 过程控制过程控制事后控制事后控制按控制的来源划分按控制的来源划分正式组织控制正式组织控制 群体控群体控制制自我控制自我控制按控制的程度划分按控制的程度划分集中控制集中控制 分散控制分散控制按控制信息的性质按控制信息的性质反馈控制反馈控制 前馈控制前馈控制52第五节第五节 有效控制应注意的问题有效控制应注意的问题一、控制应与计划及组织相适应一、控制应与计划及组织相适应 管理的各项职能是相互关联、相互管理的各项职能是相互关联、相互制约的。控制与计划、组织的关系尤为制约的。控制与计划、组织的关系尤为密切。密切。控制的目的就是为了实现计划控制的目的就是为了实现计划，控制的执行则要依靠组织中的各单位或控制的执行则要依靠组织中的各单位或部门以及全体成员部门以及全体成员。所以，控制必须与。所以，控制必须与计划及组织的特点相适应。计划及组织的特点相适应。53二、控制应该突出重点，强调例外二、控制应该突出重点，强调例外对一个管理人员来说，对一个管理人员来说，随时注意计划执行情况随时注意计划执行情况的每一个细节，既不可能，也无必要，的每一个细节，既不可能，也无必要，而应该而应该找出计划执行中的主要影响因素，对其加以重找出计划执行中的主要影响因素，对其加以重点控制，事实上，点控制，事实上，控制住重点，也就控制住了控制住重点，也就控制住了全局。全局。同时，在控制工作中突出重点同时，在控制工作中突出重点还能提高还能提高控制工作的效率控制工作的效率，即能以最低的代价达到控制，即能以最低的代价达到控制的目的。这也是控制应该突出重点的原因所在。的目的。这也是控制应该突出重点的原因所在。所谓所谓控制要强调例外控制要强调例外，是指管理者要特别注意，是指管理者要特别注意例外偏差，即那些超出一般情况的例外偏差，即那些超出一般情况的特别好特别好或或特特别坏别坏的情况。的情况。54三、控制应该具有三、控制应该具有灵活性灵活性、及及时性时性和和适度性适度性控制具有控制具有灵活性灵活性是指控制系统要能适应是指控制系统要能适应情况变化，持续地发挥作用。情况变化，持续地发挥作用。控制的控制的及时性及时性包含两方面的要求：包含两方面的要求：一是一是信息的收集与传递要及时。二是采取纠信息的收集与传递要及时。二是采取纠正措施要及时，正措施要及时，发现偏差后，应尽快制发现偏差后，应尽快制定纠正措施并付诸实施。定纠正措施并付诸实施。控制的控制的适度性适度性与控制的经济性是相通的。与控制的经济性是相通的。55第六讲第六讲 领导职能领导职能 第一节第一节 领导与领导者领导与领导者 第二节第二节 人性假设与领导风格人性假设与领导风格 第三节第三节 激励与激励理论激励与激励理论 第四节第四节 人际沟通人际沟通56第二节第二节 人性假设与领导风格人性假设与领导风格人性假设人性假设领导风格领导风格 57一、人性假设一、人性假设 人人性性假假设设反反映映人人们们对对人人的的本本质质及及其其行行为为特特征征的的基基本本认认识识与与判判断断。领领导导人人员员根根据据自自己己对对组组织织的的成成员员在在人人性性上上所所做做的的不不同同假假设设，而而采采取取不不同同的的领领导导方方式式，进进而而影影响响到到员员工工激激励励策策略略的的设设计计和和使使用用。因因此此，对对人人性性的的认识，是管理者从事管理或领导活动的起点。认识，是管理者从事管理或领导活动的起点。我我们们主主要要介介绍绍经经济济人人假假设设、社社会会人人假假设设、自自我我实实现人假设现人假设和和复杂人假设复杂人假设。58 社会人假设社会人假设 这是人际关系学说倡导者这是人际关系学说倡导者梅奥梅奥等人根据霍等人根据霍桑试验提出来的。桑试验提出来的。所谓所谓社会人社会人是指人在进行工作时将物质利是指人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。59社会人假设的主要内容社会人假设的主要内容有：有：人类工作的主要动机是社会需要，通过与同事人类工作的主要动机是社会需要，通过与同事之间的关系可以获得基本的认同感。之间的关系可以获得基本的认同感。工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社使工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻找工作的意义。会关系中寻找工作的意义。工人与工人之间的关系形成的影响力，比管理工人与工人之间的关系形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要。社会需要。60与社会人假设相应的与社会人假设相应的管理措施管理措施为：为：管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。而不能单纯采取个人奖励。管理人员要充当上级与下级之间的中间人，管理人员要充当上级与下级之间的中间人，经常了解工人的感情，听取意见并向上级发出呼经常了解工人的感情，听取意见并向上级发出呼吁。吁。61 复杂人假设复杂人假设 复杂人假设是在复杂人假设是在20世纪世纪60年代由美国心理年代由美国心理学家和行为科学家学家和行为科学家埃德加埃德加.沙因沙因等人提出来的。等人提出来的。经济人、社会人和自我实现人假设，虽然经济人、社会人和自我实现人假设，虽然都有其合理的一面，但并不适合与一切人都有其合理的一面，但并不适合与一切人。因。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且同一个人为人是复杂的，不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。人会在不同的年龄和情境中会有不同的表现。人会随着年龄、知识、地位、生活以及人与人关系随着年龄、知识、地位、生活以及人与人关系的变化，而出现不同的需要。因此，的变化，而出现不同的需要。因此，研究者认研究者认为人是复杂的，并提出了复杂人假设为人是复杂的，并提出了复杂人假设。62复杂人假设的主要内容复杂人假设的主要内容有：有：每个人都有许多不同的需要和不同的能每个人都有许多不同的需要和不同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且变动性力。人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。这些动机对应于各种不同的需求，动机很大。这些动机对应于各种不同的需求，动机的构成不但因人而异，而且同一个人也因时、的构成不但因人而异，而且同一个人也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。的动机模式。人在组织中可以产生新的需要和动机。人在组织中可以产生新的需要和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机和组织经验交互作用的结果。来的动机和组织经验交互作用的结果。63 人在不同的组织和不同的部门中可能有人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。在正式组织中不合群的人，不同的动机模式。在正式组织中不合群的人，在非正式组织却可能使其社会需要和自我实现在非正式组织却可能使其社会需要和自我实现需要得到满足。组织的各个部门可以利用成员需要得到满足。组织的各个部门可以利用成员的不同动机来达到其目标。的不同动机来达到其目标。一个人是否感到心满意足、是否肯为组一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。工作的性质、本人的工作能之间的相互关系。工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相处状况，都可能产生影响。处状况，都可能产生影响。64 由于人的需要各不相同，能力有差别，由于人的需要各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，各个人的反应是不一样的，各个人的反应是不一样的，没有一套适合于任没有一套适合于任何时代、任何人的万能的管理方式何时代、任何人的万能的管理方式。这一假设没有要求采取和上列假设完全不这一假设没有要求采取和上列假设完全不同的管理方法，而只是要求了解每个人的个别同的管理方法，而只是要求了解每个人的个别差异。差异。对不同的人、在不同的情况下采取不同对不同的人、在不同的情况下采取不同的领导方式，即一切随时间、条件、地点和对的领导方式，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切象的变化而变化，不能一刀切。65二、领导风格二、领导风格主要可以分为两类主要可以分为两类领导行为理论领导行为理论和和权变理权变理论论两种。两种。领导行为理论领导行为理论：基基于于权权力力运运用用的的领领导导风风格格理理论论，集集中中研研究究领领导导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。在这里我们主要介绍三种模型，一是在这里我们主要介绍三种模型，一是勒温的三勒温的三种极端的领导作风种极端的领导作风，二是，二是利克特的四种领导方利克特的四种领导方式式，三是，三是领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论。66 权变理论权变理论 领领导导行行为为的的有有效效性性不不单单纯纯取取决决于于领领导导者者的的个个人人行行为为。某某种种领领导导方方式式在在实实际际工工作作中中是是否否有有效效主主要要取取决决于于具具体体的的情情景景和和场场合合。没没有有最最好好的的管理方式，只有最合适的管理方式管理方式，只有最合适的管理方式。权变理论主要有四种模型：权变理论主要有四种模型：领导行为四分领导行为四分图理论图理论、“管理方格管理方格”理论理论、菲德勒模型菲德勒模型和和领导领导的生命周期理论的生命周期理论。67领导行为四分图理论领导行为四分图理论以任务为中心构成以任务为中心构成“组织型组织型”领导行为领导行为，以人员，以人员为中心构成为中心构成“体贴型体贴型”领导行为领导行为。两种领导行为。两种领导行为可组合成可组合成四种领导行为方式四种领导行为方式。到底哪一种领导到底哪一种领导行为效果好呢？结论是不肯定的，必须考虑领行为效果好呢？结论是不肯定的，必须考虑领导所处的环节导所处的环节。68“管理方格管理方格”理论理论 1.1方方式式为为贫贫乏乏的的管管理理，1.9方方式式为为俱俱乐乐部部式式的的管管理理，9.1为为权权威威式式的的管管理理，9.9为为团团队队式式管管理理，5.5为中间式管理。为中间式管理。到到底底哪哪一一种种方方式式最最佳佳呢呢？参参加加调调研研的的大大部部分分人人认认为为9.9型型最最佳佳，也也有有人人认认为为9.1型型最最佳佳，或或5.5型型最最佳佳。布布莱莱克克和和穆穆顿顿指指出出，哪哪种种领领导导形形态态最最佳佳要要看看实实际际工工作作效效果果，最最有有效效的的领领导导形形态态不是一成不变的，要依情况而定不是一成不变的，要依情况而定。69菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒认为，菲德勒认为，任何领导形态均可能有效，任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适应。其有效性完全取决于所处的环境是否适应。影响领导形态有效性的环境因素主要有：影响领导形态有效性的环境因素主要有：（1 1）领导者和下级的关系；）领导者和下级的关系；（2 2）职位权力；）职位权力；（3 3）任务结构。）任务结构。70领导的生命周期理论模型：领导的生命周期理论模型：71 该理论该理论主要内容主要内容为：为：纵纵坐坐标标表表示示以以关关心心人人为为主主的的关关系系型型领领导导行行为为，横横坐坐标标表表示示以以关关心心工工作作任任务务为为主主的的工工作作型型领领导导行行为为，第三维坐标第三维坐标是下属的成熟度。是下属的成熟度。随着下属成熟程度由低向高变化，其适合的有随着下属成熟程度由低向高变化，其适合的有效领导方式会出现抛物线型变化。效领导方式会出现抛物线型变化。随着下属由不成熟随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应该按高工作低关系向逐渐成熟过渡，领导行为应该按高工作低关系高高工作高关系工作高关系低工作高关系低工作高关系低工作低关系逐步推移，低工作低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。领导方领导方式的寿命周期理论同样说明，现实中没有一成不变的式的寿命周期理论同样说明，现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式合的领导方式。72有四种典型的领导方式：有四种典型的领导方式：命令式、说服式、参与式、授权式四种领导命令式、说服式、参与式、授权式四种领导方式方式73第三节第三节 激励与激励理论激励与激励理论 激励的含义与原理激励的含义与原理 激励的类型激励的类型 激励理论激励理论74 内容型激励理论内容型激励理论 需要层次理论需要层次理论 人人的的需需要要分分五五种种：生生存存需需要要、安安全全需需要要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。社交需要、尊重需要、自我实现需要。人的各种需要由于其重要程度和发展顺人的各种需要由于其重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。序的不同，可以形成一定的层次性。马洛斯认马洛斯认为为对于一般人来说，对于一般人来说，这五种需要按照由低到高这五种需要按照由低到高的顺序呈金字塔状的层次结构。的顺序呈金字塔状的层次结构。75 人人的的行行为为受受到到人人的的需需要要欲欲望望的的影影响响和和驱驱动动。但但是是只只有有尚尚未未满满足足的的需需要要才才对对人人具具有有影影响响，已满足的需要不能起激励作用已满足的需要不能起激励作用。人人有有不不同同的的需需求求结结构构。只只有有当当较较低低层层次次的的需需要要得得到到满满足足后后，才才会会产产生生更更高高的的一一个个层层次次的的需需要要。当当一一个个人人的的高高层层次次需需求求和和低低层层次次需需求求都都得得到到满满足足时时，人人们们往往往往追追求求的的是是高高层层次次的的需需求求。因因为为，高高层层次次的的需需求求能能够够给给人人们们带带来来更更加加深刻的幸福感和满足感。深刻的幸福感和满足感。76 人的行为是由主导需要决定的人的行为是由主导需要决定的。对于具。对于具体的人来说，并不是任何条件下都同时具有这体的人来说，并不是任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要在这一时期的主导需要77双因素的理论双因素的理论 由由美美国国心心理理学学家家赫赫茨茨伯伯格格提提出出。其其主主要要内内容容如如下下：导导致致工工作作满满意意的的因因素素是是“激激励励因因素素”，而而导导致致工工作作不不满满意意的的因因素素是是“保健因素保健因素”。如如果果“保保健健因因素素”处处理理得得不不好好，则则会会引引发发对对工工作作不不满满情情绪绪的的产产生生；处处理理得得好好，则则可可以以预预防防或或消消除除这这种种不不满满，但但它它不不能能起起激激励励作作用用，只只能能起起到到保保持持人人的的积积极极性性和和维维持持工工作作现现状状的的作作用。用。“激激励励因因素素”处处理理得得好好，则则能能够够促促使使人人们们在在工工作作中中产产生生满满意意感感，能能够够使使员员工工的的行行为为得得到到切切实实的的激激励励。不不提提供供这这些些激激励励因因素素，员员工工也也不不会会即即刻刻产产生生不不满满情情绪绪，但但是是不不会会起起到到激激励励作作用。用。78 “保保健健因因素素”包包括括企企业业政政策策、工工资资水水平平、监监督督状状况况、地地位位、工工作作环环境境、劳劳动动保保护护、政政策策与与管管理理制制度度和和人人际际关系等关系等与工作的环境条件相关联的因素与工作的环境条件相关联的因素。而而“激激励励因因素素”则则不不是是与与工工作作的的环环境境条条件件相相关关联联的的，而而是是与与工工作作本本身身所所具具有有的的内内在在激激励励感感联联系系在在一一起起的的。来自工作本身的来自工作本身的“激励激励”因素包括：因素包括：（A）工作表现机会和工作带来的愉悦。）工作表现机会和工作带来的愉悦。（B）工作上的成就感。）工作上的成就感。（C）由于良好的工作成绩而得到奖励。）由于良好的工作成绩而得到奖励。（D）对未来发展的期望。）对未来发展的期望。（E）职务上的责任感。）职务上的责任感。79过程型激励理论过程型激励理论过程型激励理论主要研究所提供的激励过程型激励理论主要研究所提供的激励因素是否能够以及究竟是如何发挥激励因素是否能够以及究竟是如何发挥激励的作用。的作用。80期望理论：期望理论：由由美美国国心心理理学学家家弗弗鲁鲁姆姆提提出出，其其主主要要内内容容如如下：下：人们在预期他们的行动会给个人带来既人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会激励起来去做某些事情，去达到组织设定的目激励起来去做某些事情，去达到组织设定的目标。标。人们从事某项工作并达到组织目标，是因人们从事某项工作并达到组织目标，是因为他们相信这些工作和组织目标会有助于他们为他们相信这些工作和组织目标会有助于他们达到自己的目标。达到自己的目标。81 在在一一项项工工作作上上人人们们受受到到激激励励的的程程度度，取取决决于于效效价与期望值