管理学项目目标与范围管理

会计学1管理学项目目标与范围管理管理学项目目标与范围管理项目的目标有三个特项目的目标有三个特点点 多目标性n n项目三个基本目标是：时间、成本、技术性能（质量），三个目标往往是矛盾。只能在三者之间权衡（trade off）n n优先性n n不同项目的优先性不同，例如，R&D项目质量优先，一般工程项目成本优先。等等。第1页/共59页项目的目标有三个特项目的目标有三个特点点n n层次性层次性n n分为最高层总体目标，下层具体目标。分为最高层总体目标，下层具体目标。n n对于一个项目来说，目标的具体表达通常有三个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实对于一个项目来说，目标的具体表达通常有三个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实施计划。施计划。n n项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的使命，通常用以说明为什么实施该项项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的使命，通常用以说明为什么实施该项目，实施该项目的意义，是以描述性来表达的；项目的策略性目标也就是项目的具体目标，目，实施该项目的意义，是以描述性来表达的；项目的策略性目标也就是项目的具体目标，用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果，通常是用数据指标来说明；用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果，通常是用数据指标来说明；而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标，怎样操作，通常为计划安排，涉及日期、而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标，怎样操作，通常为计划安排，涉及日期、人员和资金的安排。这三个层次之间紧密联系，层层落实。人员和资金的安排。这三个层次之间紧密联系，层层落实。n n项目一般首先制定战略性目标；确定了战略性目标以后制定策略性目标，如时间、质量和投项目一般首先制定战略性目标；确定了战略性目标以后制定策略性目标，如时间、质量和投资等；最后，制定行动计划，具体落实到口期安排、人员安排和设备安排等。资等；最后，制定行动计划，具体落实到口期安排、人员安排和设备安排等。第2页/共59页2 2 2 2、确定项目目标的意义、确定项目目标的意义、确定项目目标的意义、确定项目目标的意义 n n项目目标是项目成员共同努力的方向n n目标使项目与顾客或业主之间达成统一。n n项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向。n n项目管理指南n n项目目标是评价项目成功与否的基准。第3页/共59页3 3 3 3、确定项目目标的方式、确定项目目标的方式、确定项目目标的方式、确定项目目标的方式 n n项项目目目目标标一一般般由由项项目目发发起起人人或或提提议议人人来来确确定定，或或项项目目的的顾顾客客、业业主主来来确确定定项项目目目目标标。在在项项目目建建议议书中明确下来。书中明确下来。n n对项目目标的描述应该遵循几个原则。对项目目标的描述应该遵循几个原则。n n首先，必须明确、具体、定量化。首先，必须明确、具体、定量化。n n其次，目标的确定是从一般到具体，逐渐的过程。其次，目标的确定是从一般到具体，逐渐的过程。n n第三，目标尽可能简单、易于度量。第三，目标尽可能简单、易于度量。n n第四，目标应该不能定得太高，也不能太低，要第四，目标应该不能定得太高，也不能太低，要有激励作用。有激励作用。第4页/共59页第二节第二节 项目范围管项目范围管理理 n n概述概述概述概述n n项目范围计划项目范围计划项目范围计划项目范围计划n n项目范围定义项目范围定义项目范围定义项目范围定义n n项目范围确认项目范围确认项目范围确认项目范围确认n n项目范围变更控制项目范围变更控制项目范围变更控制项目范围变更控制 第5页/共59页1 1、范围管理概述、范围管理概述1)1)项目范围的概念项目范围的概念2)2)项目范围管理及其过程项目范围管理及其过程第6页/共59页1)1)项目范围的概念项目范围的概念 项目范围（项目范围（Project scope），），是指成功地实现项目的目标（最终是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作。且最少的工作。n n全部的指成功地实现项目的目全部的指成功地实现项目的目标所进行的标所进行的“所有工作所有工作”。n n最少的指成功地实现项目的目最少的指成功地实现项目的目标所规定的标所规定的“必要的、最少的必要的、最少的”工工作。作。n n防止项目范围防止项目范围“蔓延蔓延”和范围和范围“萎萎缩缩”。第7页/共59页2 2）项目范围管理及其过程）项目范围管理及其过程n n项目范围管理是对项目所要项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。成所涉及的所有过程。第8页/共59页项目范围管理过程项目范围管理过程项目启动项目启动项目范围计划项目范围计划项目范围定义项目范围定义项目范围确认项目范围确认项目范围变更控制项目范围变更控制第9页/共59页2.2.项目范围计划项目范围计划n n项目范围计划就是以项目的实施动机为基础，项目范围计划就是以项目的实施动机为基础，确定确定项目范围项目范围并编写项目范围说明书的过程。并编写项目范围说明书的过程。依据依据工具方法工具方法成果分析成果分析项目方案识别技项目方案识别技术术专家判断法专家判断法项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划结果结果项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理的选项目经理的选派派第10页/共59页项目项目项目项目范围计划的工具和方法范围计划的工具和方法范围计划的工具和方法范围计划的工具和方法 （1 1 1 1）成果分析法）成果分析法）成果分析法）成果分析法 成果分析是范围计划的一种工具。成果分析是范围计划的一种工具。成果分析是范围计划的一种工具。成果分析是范围计划的一种工具。n n范范范范围围围围计计计计划划划划是是是是以以以以启启启启动动动动过过过过程程程程的的的的成成成成果果果果产产产产品品品品描描描描述述述述、项项项项目目目目章章章章程程程程、各各各各种种种种约约约约束束束束条条条条件件件件和和和和假假假假定定定定的的的的最最最最初初初初定定定定义义义义为为为为依据的。依据的。依据的。依据的。n n在在在在进进进进行行行行范范范范围围围围计计计计划划划划时时时时，可可可可以以以以使使使使用用用用多多多多种种种种不不不不同同同同的的的的工工工工具具具具或或或或技技技技术术术术，如如如如成成成成果果果果分分分分析析析析、成成成成本本本本/效效效效益益益益分分分分析析析析、项项项项目目目目方方方方案识别技术、专家评定等。案识别技术、专家评定等。案识别技术、专家评定等。案识别技术、专家评定等。第11页/共59页项目项目项目项目范围计划的工具和方法范围计划的工具和方法范围计划的工具和方法范围计划的工具和方法 （1 1）成果分析法）成果分析法 成成 果果 分分 析析（Product Product AnalysisAnalysis），是是为为了了对对项项目目主主要要的的可可交交付付成成果果有有一一个个更更好好的的理理解解，由由项项目目主主要要的的可可交交付付成成果果需需要要具具有有的的功功能能和和特特性性着着手手分分析析，逆逆向向推推导导出出项项目目的的工工作作范围。范围。第12页/共59页项目范围计划的工具项目范围计划的工具和方法和方法 （2 2）成本效益分析方法）成本效益分析方法 成成 本本 效效 益益 分分 析析（Cost Cost Benefit Benefit AnalysisAnalysis）就就是是估估算算各各种种项项目目和和产产品品方方案案的的成成本本（有有形形成成本本和和无无形形成成本本）与与利利润润（收收益益），然然后后用用财财务务的的测测量量尺尺度度，如如投投资资收收益益率率或或投投资资回回收收期期等等方方法法，来来评评估估这这些些经经确确认认的的方方案案的的相相对对优优势势，从从中中选选出出经经济济效效益益最最佳佳的的一一个个方方案案，再再根根据据此此方方案案的的要要求求制定项目范围计划。制定项目范围计划。第13页/共59页项目范围计划的结果项目范围计划的结果n n项目范围说明书。项目范围说明书。项目范围说明书。项目范围说明书。n n范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。的基线。的基线。的基线。n n或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个基础。随着项目的不未来的项目决策提供了一个基础。随着项目的不未来的项目决策提供了一个基础。随着项目的不未来的项目决策提供了一个基础。随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。确些，从而很好地反映项目范围的变化。确些，从而很好地反映项目范围的变化。确些，从而很好地反映项目范围的变化。第14页/共59页1 1 1 1）项目范围说明书的编写要求）项目范围说明书的编写要求）项目范围说明书的编写要求）项目范围说明书的编写要求n n编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通常要做到以下两点：通常要做到以下两点：通常要做到以下两点：通常要做到以下两点：1 1 1 1范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。关者和项目组从此以后工作的共同出发点。关者和项目组从此以后工作的共同出发点。关者和项目组从此以后工作的共同出发点。2 2 2 2范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。者、关键管理人员和项目团队成员。者、关键管理人员和项目团队成员。者、关键管理人员和项目团队成员。第15页/共59页2 2 2 2）项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容 n n项目范围说明书主要内容：项目范围说明书主要内容：1.1.项目的合理性说明。项目的合理性说明。2.2.项目目标。项目目标。3.3.项目的可交付成果，形成项目产项目的可交付成果，形成项目产品清单；品清单；4.4.项目成果的衡量标准，包括成本、项目成果的衡量标准，包括成本、技术、进度、质量标准；技术、进度、质量标准；5.5.项目目标的实现程度项目目标的实现程度6.6.辅助说明（假设条件、约束因素）辅助说明（假设条件、约束因素）第16页/共59页项目范围计划的结果项目范围计划的结果（续）（续）n n项目范围管理计划。描述了对项目范围管理计划。描述了对项目范围如何进行管理，项目项目范围如何进行管理，项目范围如何变更才能与项目要求范围如何变更才能与项目要求相一致等问题。相一致等问题。n n该文件的内容包括：该文件的内容包括：1.1.1.1.说明如何控制项目的范围和范说明如何控制项目的范围和范围的变更；围的变更；2.2.2.2.说明如何识别项目范围变更并说明如何识别项目范围变更并对其进行分类；对其进行分类；3.3.3.3.对项目范围的稳定性进行评价，对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频即项目范围变化的可能性、频率和幅度。率和幅度。第17页/共59页3.3.项目范围的定义项目范围的定义n n项目范围的定义就是将项目的主要可交项目范围的定义就是将项目的主要可交项目范围的定义就是将项目的主要可交项目范围的定义就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更易于管理的单付成果分解为较小的且更易于管理的单付成果分解为较小的且更易于管理的单付成果分解为较小的且更易于管理的单元。即形成工作分解结构（元。即形成工作分解结构（元。即形成工作分解结构（元。即形成工作分解结构（Work Work Work Work Breakdown StructureBreakdown StructureBreakdown StructureBreakdown Structure），简称），简称），简称），简称(WBS)(WBS)(WBS)(WBS)。第18页/共59页4.项目范围的项目范围的定义定义 进行项目范围界定（定义）的过程是：进行项目范围界定（定义）的过程是：进行项目范围界定（定义）的过程是：进行项目范围界定（定义）的过程是：充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（WBSWBSWBSWBS）编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构(OBS)(OBS)(OBS)(OBS)建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（TBSTBSTBSTBS）第19页/共59页4.项目范围的项目范围的定义定义项目范围的定义项目范围的定义目的：目的：（1 1）便于项目的具体分工）便于项目的具体分工,明确各明确各成员的权、责、利；成员的权、责、利；（2 2）提高对成本、时间以及资源估）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；算的准确性；（3 3）为绩效测量与控制定义一个基）为绩效测量与控制定义一个基准计划；准计划；（4 4）便于进行明确的职责分配。）便于进行明确的职责分配。第20页/共59页项目范围定义的主要工作项目范围定义的主要工作依据依据工具和方法工具和方法工作分解结构工作分解结构项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目工作分解结构词项目工作分解结构词典典结果结果项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划历史资料历史资料第21页/共59页项目范围定义项目范围定义的工具的工具n n范围定义的工具是范围定义的工具是范围定义的工具是范围定义的工具是工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构。n n工作分解结构（工作分解结构（工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown StructureWork Breakdown StructureWork Breakdown StructureWork Breakdown Structure，简称，简称，简称，简称WBSWBSWBSWBS），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。的工作将排除在项目范围之外。的工作将排除在项目范围之外。的工作将排除在项目范围之外。第22页/共59页n n项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用1 1 1 1明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；2 2 2 2为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3 3 3 3针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；算，提高时间、费用和资源估算的准确度；算，提高时间、费用和资源估算的准确度；算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4 4 4 4为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；确定项目进度测量和控制的基准；确定项目进度测量和控制的基准；确定项目进度测量和控制的基准；工作分解结构工作分解结构第23页/共59页5 5将项目工作与项目的财务帐目将项目工作与项目的财务帐目联系起来；联系起来；6 6便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；7 7确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；8 8估算项目整体和全过程的费用。估算项目整体和全过程的费用。工作分解结构工作分解结构第24页/共59页工作分解结构工作分解结构第25页/共59页工作分解结构图的内容工作分解结构图的内容与要求与要求 n n工作分解结构是一个以产品或服工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的务为中心的项目组成部分的“家家族树族树”，规定了项目的全部范围。，规定了项目的全部范围。n n工作分解结构图是将项目按其内工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。层分解而形成的结构示意图。n nWBSWBS主要有三个基本要素主要有三个基本要素层层次结构、编码和报告。次结构、编码和报告。第26页/共59页工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 1 1 1 1分解层次与结构分解层次与结构分解层次与结构分解层次与结构（1 1 1 1）WBSWBSWBSWBS的分解层次的分解层次的分解层次的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成先明确并识别出项目的各主要组成先明确并识别出项目的各主要组成先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成部分，即明确项目的主要可交付成部分，即明确项目的主要可交付成部分，即明确项目的主要可交付成果。果。果。果。确定每个可交付成果的详细程度是确定每个可交付成果的详细程度是确定每个可交付成果的详细程度是确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本否已经达到了足以编制恰当的成本否已经达到了足以编制恰当的成本否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。和持续时间估计。和持续时间估计。和持续时间估计。确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。核实分解的正确性。核实分解的正确性。核实分解的正确性。核实分解的正确性。第27页/共59页工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 （2 2）结构设计。）结构设计。WBSWBSWBSWBS结构的总体设计对于一个结构的总体设计对于一个结构的总体设计对于一个结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结有效的工作系统来说是个关键。结有效的工作系统来说是个关键。结有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底构应以等级状或树状来构成，使底构应以等级状或树状来构成，使底构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很层代表详细的信息，而且其范围很层代表详细的信息，而且其范围很层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。大，逐层向上。大，逐层向上。大，逐层向上。WBSWBSWBSWBS结构底层是管结构底层是管结构底层是管结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在理项目所需的最低层次的信息，在理项目所需的最低层次的信息，在理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流这一层次上，能够满足用户对交流这一层次上，能够满足用户对交流这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工或监控的需要，这是项目经理、工或监控的需要，这是项目经理、工或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最程和建设人员管理项目所要求的最程和建设人员管理项目所要求的最程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比低水平；结构上的第二个层次将比低水平；结构上的第二个层次将比低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户第一层要窄，而且另一层次的用户第一层要窄，而且另一层次的用户第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次所需的信息由本层提供，以后依次所需的信息由本层提供，以后依次所需的信息由本层提供，以后依次类推。类推。类推。类推。第28页/共59页工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 2.WBS2.WBS2.WBS2.WBS编码设计编码设计编码设计编码设计 3.3.3.3.设计报告设计报告设计报告设计报告n n设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。需的职能管理信息或组织的职能报告。需的职能管理信息或组织的职能报告。需的职能管理信息或组织的职能报告。n n即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。第29页/共59页 飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机 体11100级1级2级3级WBS图及编码第30页/共59页 第31页/共59页工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 n n 工作分解结构图一旦确定下来工作分解结构图一旦确定下来之后，除非特殊情况，应当不能之后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。如遇到必须加以随便加以改动。如遇到必须加以改动的情况，就得召开各方会议，改动的情况，就得召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标、工作分解结构等情就项目目标、工作分解结构等情况共同磋商，并达成一致意见，况共同磋商，并达成一致意见，且加以确认，省却日后可能遇到且加以确认，省却日后可能遇到的麻烦。的麻烦。第32页/共59页如何做一个项目的如何做一个项目的WBSWBS？1.1.基于可交付成果基于可交付成果的划分的划分n n上层一般为可交付成上层一般为可交付成上层一般为可交付成上层一般为可交付成果为导向果为导向果为导向果为导向n n下层一般为可交付成下层一般为可交付成下层一般为可交付成下层一般为可交付成果的工作内容果的工作内容果的工作内容果的工作内容第33页/共59页WBSWBSWBSWBS举例举例举例举例:轮船建造项目轮船建造项目轮船建造项目轮船建造项目第34页/共59页2.2.基于工作过程的划分基于工作过程的划分n n上层按照工作上层按照工作上层按照工作上层按照工作的流程分解的流程分解的流程分解的流程分解n n下层按照工作下层按照工作下层按照工作下层按照工作的内容划分的内容划分的内容划分的内容划分第35页/共59页WBSWBS举例举例:新软件包安装项目新软件包安装项目第36页/共59页WBSWBS工作编码工作编码n n由高层向下层用多位码编排，由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码要求每项工作有唯一的编码n n1000100010001000n n1100110011001100n n1110111011101110n n1111111111111111n n1112111211121112n n1113111311131113n n1120112011201120n n1121112111211121n n1122112211221122n n1123112311231123n n1200120012001200第37页/共59页WBSWBS举例：新设备安装举例：新设备安装项目项目第38页/共59页企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络网络14301430软件软件14101410硬件硬件14201420系系 统统 开开发发14001400测试测试15001500实施实施16001600系系 统统 设设计计13001300问问 题题 界界定定11001100企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目10001000系系 统统 分分析析12001200文档文档14401440包包 装装 软软件件14111411培训培训16101610验收验收16301630系系 统统 转转换换16201620定定 制制 软软件件14121412第39页/共59页WBSWBS的一般步骤的一般步骤1)1)1)1)总项目目标总项目目标2)2)2)2)子项目或主体工作任务子项目或主体工作任务3)3)3)3)主要工作任务主要工作任务4)4)4)4)次要工作任务次要工作任务5)5)5)5)小工作任务或工作元素小工作任务或工作元素第40页/共59页WBSWBS注意事项注意事项n n分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的n n复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务n n表示出任务间的联系表示出任务间的联系表示出任务间的联系表示出任务间的联系n n不表示顺序关系不表示顺序关系不表示顺序关系不表示顺序关系n n最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性n n与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行n n包括管理活动包括管理活动包括管理活动包括管理活动n n包括次承包商的活动包括次承包商的活动包括次承包商的活动包括次承包商的活动.第41页/共59页课堂案例讨论课堂案例讨论题目：假如您要在自己的家里举行一次题目：假如您要在自己的家里举行一次题目：假如您要在自己的家里举行一次题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按生日宴会，如何按生日宴会，如何按生日宴会，如何按WBSWBSWBSWBS为你制定一为你制定一为你制定一为你制定一份工作的分解计划？份工作的分解计划？份工作的分解计划？份工作的分解计划？要求：分组讨论后提交，要求写编码。要求：分组讨论后提交，要求写编码。要求：分组讨论后提交，要求写编码。要求：分组讨论后提交，要求写编码。时间时间时间时间25252525分钟。分钟。分钟。分钟。第42页/共59页生日宴会生日宴会WBS(WBS(参参考考)1.0 1.0 1.0 1.0 准备准备准备准备 1.1 1.1 1.1 1.1 邀请来宾邀请来宾邀请来宾邀请来宾 1.2 1.2 1.2 1.2 采购物品采购物品采购物品采购物品2.0 2.0 2.0 2.0 晚宴晚宴晚宴晚宴 2.12.12.12.1生日蛋糕生日蛋糕生日蛋糕生日蛋糕 2.22.22.22.2饮料饮料饮料饮料 2.32.32.32.3清洗清洗清洗清洗 2.3.12.3.12.3.12.3.1食品食品食品食品 2.3.22.3.22.3.22.3.2餐具餐具餐具餐具 2.42.42.42.4做菜做菜做菜做菜 2.4.12.4.12.4.12.4.1凉菜凉菜凉菜凉菜 2.4.22.4.22.4.22.4.2熟菜熟菜熟菜熟菜 2.4.2.12.4.2.12.4.2.12.4.2.1蔬菜类蔬菜类蔬菜类蔬菜类 2.4.2.22.4.2.22.4.2.22.4.2.2海鲜类海鲜类海鲜类海鲜类 2.4.2.32.4.2.32.4.2.32.4.2.3其它类其它类其它类其它类3.03.0娱乐娱乐 3.13.1音响音响 3.23.2灯光布置灯光布置 3.33.3室内布置室内布置 3.4CD/VCD3.4CD/VCD光碟光碟第43页/共59页生日宴会生日宴会生日宴会生日宴会WBSWBS第44页/共59页案例讨论（课后完成）案例讨论（课后完成）n n假如假如假如假如X X X X公司进行成立公司进行成立公司进行成立公司进行成立10101010周年庆典活动，周年庆典活动，周年庆典活动，周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何如果请你负责此次活动，你将如何如果请你负责此次活动，你将如何如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？做分析此次活动所应包含的工作？做分析此次活动所应包含的工作？做分析此次活动所应包含的工作？做出出出出WBSWBSWBSWBS和编码设计。和编码设计。和编码设计。和编码设计。第45页/共59页5.项目范围确认项目范围确认n n项目范围确认是指项目干系人最项目范围确认是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。终认可和接受项目范围的过程。依据依据工具和方工具和方法法项目范围核检表项目范围核检表项目工作分解结项目工作分解结构核检表构核检表 对项目对项目范围范围定义定义工作工作的接的接受受结果结果项目成果说明项目成果说明项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计项目范围管理计划划项目工作分解结项目工作分解结构图构图第46页/共59页n n项目范围确认结果是对项目范围定义工项目范围确认结果是对项目范围定义工项目范围确认结果是对项目范围定义工项目范围确认结果是对项目范围定义工作的接受，同时编制经项目干系人确认作的接受，同时编制经项目干系人确认作的接受，同时编制经项目干系人确认作的接受，同时编制经项目干系人确认并已接受的范围定义和项目阶段性工作并已接受的范围定义和项目阶段性工作并已接受的范围定义和项目阶段性工作并已接受的范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件。这些文件应发放有关成果的正式文件。这些文件应发放有关成果的正式文件。这些文件应发放有关成果的正式文件。这些文件应发放有关项目干系人。项目干系人。项目干系人。项目干系人。n n如果项目范围没有被项目干系人确认，如果项目范围没有被项目干系人确认，如果项目范围没有被项目干系人确认，如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目宣告终止。则项目宣告终止。则项目宣告终止。则项目宣告终止。第47页/共59页6.6.项目范围变更控制项目范围变更控制 n n项目处在一个不断发展变化的环项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行这样那样的团队需要对项目进行这样那样的修改，这些变化和修改就是变更。修改，这些变化和修改就是变更。n n其中范围变更（其中范围变更（Scope ChangeScope Change）的）的请求可能由不同的来源提出，以请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。或可选择的等等。第48页/共59页6.6.项目范围变更控制项目范围变更控制 n n当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。n n由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实施。施。施。施。n n一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，必要的时候，可以询问的、合适的决定，必要的时候，可以询问的、合适的决定，必要的时候，可以询问的、合适的决定，必要的时候，可以询问CCBCCBCCBCCB（Change Control BoardChange Control BoardChange Control BoardChange Control Board，变更控制委员会）的，变更控制委员会）的，变更控制委员会）的，变更控制委员会）的意见。意见。意见。意见。第49页/共59页项目范围变更控制的主要工作项目范围变更控制的主要工作 依据依据工具和方法工具和方法项目范围变更控制项目范围变更控制系统系统绩效测量绩效测量范围计划调整范围计划调整范围变更文件范围变更文件纠正措施文档纠正措施文档经验教训文档经验教训文档调整后的基准计调整后的基准计划划结果结果项目工作分解结构项目工作分解结构项目执行报告项目执行报告项目范围变更申请项目范围变更申请项目范围管理计划项目范围管理计划第50页/共59页（1 1）影响项目范围变更的因素）影响项目范围变更的因素影响因素主要包括以下五个方面：影响因素主要包括以下五个方面：影响因素主要包括以下五个方面：影响因素主要包括以下五个方面：（1 1 1 1）项目客户要求发生变化）项目客户要求发生变化）项目客户要求发生变化）项目客户要求发生变化 （2 2 2 2）工艺技术的变化，如项目团队提出新技术、）工艺技术的变化，如项目团队提出新技术、）工艺技术的变化，如项目团队提出新技术、）工艺技术的变化，如项目团队提出新技术、手段和方案；手段和方案；手段和方案；手段和方案；（3 3 3 3）项目组织本身发生变化，如人员变化）项目组织本身发生变化，如人员变化）项目组织本身发生变化，如人员变化）项目组织本身发生变化，如人员变化 ；（4 4 4 4）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；（5 5 5 5）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变化。化。化。化。第51页/共59页（2 2 2 2）项目范围变更控制的依据）项目范围变更控制的依据）项目范围变更控制的依据）项目范围变更控制的依据 n n项目工作分解结构项目工作分解结构n n项目执行报告（项目实际完成情况，有关项目执行报告（项目实际完成情况，有关项目范围、进度、成本和资源变化情况）项目范围、进度、成本和资源变化情况）n n项目范围变更申请（扩大或缩小？）项目范围变更申请（扩大或缩小？）n n项目范围管理计划项目范围管理计划第52页/共59页（3 3 3 3）范围变更控制的工具和方法）范围变更控制的工具和方法）范围变更控制的工具和方法）范围变更控制的工具和方法 n n项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统n n绩效测量绩效测量绩效测量绩效测量n n范围计划调整范围计划调整范围计划调整范围计划调整第53页/共59页项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统 项目范围变更控制系统规定项目范围变更控制系统规定了修改项目范围时应遵循的系了修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：列程序和方法，其中主要包括：（1 1）文档工作）文档工作 （2 2）项目实施跟踪系统）项目实施跟踪系统 （3 3）多种项目范围变更审批的）多种项目范围变更审批的处理处理 第54页/共59页绩效测量绩效测量 在项目实施过程中，若项目范在项目实施过程中，若项目范围发生变更，会对其他各个方面围发生变更，会对其他各个方面都产生一定的影响。变更发生以都产生一定的影响。变更发生以后，我们要分析范围变更的因素，后，我们要分析范围变更的因素，根据其所造成的影响适当调整我根据其所造成的影响适当调整我们原有的项目计划，出现偏差时们原有的项目计划，出现偏差时采取对应的纠正措施使项目回到采取对应的纠正措施使项目回到正常轨道上来。正常轨道上来。n n偏差分析偏差分析n n绩效审查绩效审查n n趋势分析趋势分析 第55页/共59页项目范围管理计划的更新（调项目范围管理计划的更新（调整后的基准计划）整后的基准计划）计划的调整可能包括以下几种情况：计划的调整可能包括以下几种情况：计划的调整可能包括以下几种情况：计划的调整可能包括以下几种情况：1 1 1 1重新设计项目范围管理计划。重新设计项目范围管理计划。重新设计项目范围管理计划。重新设计项目范围管理计划。2 2 2 2重新安排项目进度。重新安排项目进度。重新安排项目进度。重新安排项目进度。3 3 3 3重新分配资源。重新分配资源。重新分配资源。重新分配资源。第56页/共59页案例案例n n某年，某年，B B计算机公司（以下简称计算机公司（以下简称B B公司）了解公司）了解到到A A企业要建设一个客户服务中心，向客户提企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、道多样（包括电话、传真、WEBWEB、邮件等）的、邮件等）的服务。服务。A A企业的原有业务运作只有一小部分采企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。中心这样的机构。n n问题：问题：请给出客户服务中心的项目范围定义及请给出客户服务中心的项目范围定义及WBSWBS第57页/共59页Any Questions?Any Questions?第58页/共59页