企业规范化管理技术

企业规范化管理 及其实施技术和方法 主讲人：舒化鲁 决策不讲程序 ， 仅仅靠领导个人拍 脑袋； 没有稳定的发展规划和目标 ， 决策 随意性大 ， 朝令夕改； 部门 、 单位之间不配合 ， 各吹各的 号 ， 各唱各的调 ， 小团体利益损害 整体利益； 组织层次多 ， 官僚主义严重； 因人设事 ， 组织架构蔓缺共存； 决策信息传递多渠道 ， 小道侵袭主 道 ， 信息失真； 何为管理不规范？ 下情不能及时上达 ， 决策盲目 , 导致企业内部的不和与对抗； 行政控制无力 ， 有禁难止； 岗位职责不清 ， 有过互推 ， 有 功相争； 用人拉帮结派 ， 任人唯亲 ， 依 个人好恶取人； 管理方式简单 ， 奖不能激励人 ， 罚不能禁止人； 缺乏科学的工作绩效考核 ， 功 过不明； 何为管理不规范？ 薪资管理粗放 ， 多劳不能多得 ， 大功不能大奖； 忽视员工个人价值和心理需要 ， 员工缺少对企业的忠 诚； 岗位角色配置不当 ， 一方面小材大用 ， 造成工作瓶颈 ， 另一方面又大材小用 ， 造成人力资源浪费； 缺乏正常的沟通 ， 劳资关系 、 上下关系紧张； 忽视员工参与 ， 员工目标与 企业目标两张皮 ， 员工意志 与领导意志两张皮； 财务目标和市场目标不协调 ， 顾此失彼； 何为管理不规范？ 短期目标和长期目标不协调 ， 彼 此不顾； 缺少营销整合 ， 大水真冲龙王庙； 忽视与客户沟通 ， 猴子扮包谷 ， 得一个丢一个； 品牌有创建无管理 ， 重公关运作 ， 轻形象维护； 成本管理不当 ， 成本责任不清 ， 投资和费用不分； 质量不稳定 ， 有 ISO9000认证 ， 没有体系保证； 何为管理不规范？ 技术与管理分家 ， 有技术引进和创新 ， 没有技术管理； 岗位工作流程 、 系统事务流程 、 企业 业务流程 、 企业组织流程组合不当 ， 效率低下 ， 劳人伤财； 人际环境管理出现空白 ， 人际关系紧 张 ， 内耗严重； 采购不统一 ， 购买重复 、 不配套； 安全上重事故处理 ， 轻防范措施； 单位部门职能主次不分 ， 岗位职责倒 位 ， 支持部门反倒成了发号施令的 。 何为管理不规范？ 自组织化：五大机理 何为规范化管理？ 自我进化机理 自我学习机理 环境适应机理 自我修复机理 能量交换机理 实现三大目标 1. 零失误：决策程序规范化； 2. 零存货：团队合作 ， 实现目 标倒拉约束管理； 3. 零管理层：流程控制取代等 级控制； 4. 零次品：全员全面质量管理； 5. 零浪费：全员成本管理 。 效率化：“五零”境 界 何为规范化管理？ 实现三大目标 标准化： 12个具体要求 决 策 程 序 化 控 制 过 程 化 目 标 计 划 化 组 织 系 统 化 措 施 具 体 化 工 作 流 程 化 行 为 有 据 化 权 责 明 晰 化 考 核 定 量 化 评 估 定 时 化 工 作 日 记 化 信 息 反 馈 及 时 化 何为规范化管理？ 实现三大目标 员 工 手 册 企 业 宣 言 10 个 系 统 实 施 方 案 文 件 组 织 架 构 图 系 统 网 络 图 部 门 工 作 标 准 岗 位 工 作 标 准 程 序 文 件 作 业 文 件 （ 支 持 性 文 件 ） 责 任 制 度 规范化管理文件体系 何为规范化管理？ 实现规范化管理的基本技术 模式化技术 系统工程技术 流程分析技术 目标协调技术 价值选择 思维方式 行为模式 模式化 企业管理规范化的 内容依据。 实现规范化管理的模式化技术 三大管理中介 权力、组织、文化； 六大管理途径 敬、信、安、激、 诲、律。 企业管理模式构成要素分析 实现规范化管理的模式化技术 不同管理 模式就是诸多 管理方式构成 的不同排列 。 何为管理模式？ 实现规范化管理的模式化技术 管理模式知多少？ 6！ /5！ +6！ /4！ +6！ /3！ +6！ /2！ +6！ /1！ +6！ 6！ /5！ = 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 6！ /4！ =6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6！ /3！ =6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6！ /2！ =6*5*4*3*2*1/ 2*1 6！ /1！ =6*5*4*3*2*1/1 6！ =6*5*4*3*2*1 实现规范化管理的模式化技术 单重安人的 慈父管理模式 单重激人的俱乐部 管理模式 单重诲人的牧师 管理模式 单重律人的军营 管理模式 单重敬人的宾相 管理模式 单重信任人的抚幼 管理模式 典型的管理模式简介 实现规范化管理的模式化技术 重敬人 、 信人 、 安人的惠普管理 模式 重激人 、 律人的海尔管理模式 重安人 、 律人的 IBM管理模式 重律人 、 安人的邯钢管理模式 重诲人 、 信人 、 激人的通用电器 管理模式 敬 、 信 、 安 、 诲 、 激 、 律顺序而 用的 SM管理模式 典型的管理模式简介 实现规范化管理的模式化技术 如何选择管理模式？ 1. 在这众多的管理模式中 ， 只有最适应的管理模式 ， 没有最好的管理模式； 2. 无效的管理都是一样的 ， 有效的管理却有千百种模 式 。 实现规范化管理的模式化技术 管理主体自身状况和所 处的情境 企业成长主导资源 组织目标 工作的性质 人性人格假设 背景文化 如何选择管理模式？ 实现规范化管理的模式化技术 系统化 企 业管理规范化的形 式依据。 由单位部门 块块思考到系统 整体思考。 实现规范化管理的系统工程技术 系统思考与系统分析 一个比 喻：人体系统与人体器官 神经、血液、 呼吸、消化、 运动、泌尿、 生殖、淋巴、 内分泌 头、身、 手、足、 眼、耳、 口、鼻 实现规范化管理的系统工程技术 系统工程技术的基本原则 整 体 性 原 则 目 的 性 原 则 有 序 性 原 则 动 态 性 原 则 创 造 性 原 则 定 性 定 量 相 结 合 原 则 最 优 化 与 满 意 化 相 结 合 原 则 可 行 性 原 则 实现规范化管理的系统工程技术 系统工程的逆向思维方式 理论思维过程 功能 机制 规律 目标 结构 目的 实践思维过程 实现规范化管理的系统工程技术 目标 功能树分析方法 1 级 功能 1 级 功能 1 级 功能 1 级 功能 1级目标 2级目标 2 级 功能 2 级 功能 2 级 功能 实现一定的目标， 必须有相应的功能； 保证一定功能的正常 发挥，又必须有一系 列细小功能。上一层 次的功能相对于下一 层次的功能，实际上 又是目标。 实现规范化管理的系统工程技术 企业系统的目标 功能树分析 实现规范化管理的系统工程技术 目标：赚钱 让人掏钱：营销 提供产品：生产 获得认同：品牌 品 质 ： 质 量 沟 通 ： 信 息 耗 损 ： 成 本 支 持 ： 后 勤 设 施 ： 物 业 人 工 ： 人 力 防 灾 ： 安 全 场 景 ： 环 境 谋划：决策 实 施 ： 行 政 查 禁 ： 监 察 算帐：财务 方 式 ： 技 术 实现规范化管理的流程分析技术 指向总目标法则； 工作流连贯法则； 责任无极化法则； 价值链分析法则； 自控制强化法则； 全域全参与法则。 基本法则 实现规范化管理的目标协调技术 目标管理的特点 目的性：意志指向明确； 整体性：通过目标分解 和目标一致化建立合理 胡序的目标网络； 全员性：企业员工共同 的目标。 引导作用； 激励作用； 凝聚作用； 考核标准的客 观化作用。 目标管理的作用 实现规范化管理的目标协调技术 实现规范化管理的目标协调技术 目 标 展 开 的 目 标 系 统 树 企业总目标 上层部门目标 上层部门目标 中层目标 中层目标 基层 目标 基层 目标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 中层目标 中层目标 基层 目标 基层 目标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 个 人 目 标 基层 目标 基层 目标 基层 目标 实现规范化管理的目标协调技术 目标建立的基本原则 明确性原则 定量化原则 统一性原则 挑战性原则 可行性原则 可考性原则 实现规范化管理的目标协调技术 实现目标协调的法则 全员参与法则 意志独立法则 贴近共赢法则 自我控制法则 全息评价法则 企业如何才能实现规范化管理 人性认知：经济人 主体人 管理重心：结果 过程 管理方式：控制 交换 组织过程：部门 流程 管理角色：首长 教练 管理途径：指令 诱导 实现 6大转变 互利共赢观点； 人人参与观点； 团队责任观点； 群体权力观点； 不断进取观点； 系统优化观点； 培训主导观点。 树立 7个观点 企业如何才能实现规范化管理 把握 10大措施原则 敬 人 相 互 化 信 任 普 遍 化 安 人 平 等 化 诲 人 耐 心 化 激 励 多 形 化 律 人 有 据 化 授 权 充 分 化 沟 通 制 度 化 管 理 全 员 化 责 任 无 极 化 企业如何才能实现规范化管理 治理结构规范化 工作流程规范化 行为方式规范化 规范化管理的三个层面 企业治理结构规范化的技术和方法 决策结构的三种典型模式 日 本 模 式 无 能 化 的 股 东 大 会 包 揽 权 力 的 董 事 会 职 能 虚 化 的 监 事 会 德 国 模 式 股 东 大 会 监 事 会 理 事 会 美 国 模 式 全 权 的 股 东 大 会 董 事 会 下 设 四 小 会 ： 提 名 、 审 计 、 执 行 、 工 资 管 理 企业治理结构规范化的技术和方法 组织重心分析技术 生产重心 财务重心 销售重心 人力资源发展重心 顾客重心 组织结构分析技术和方法 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法 组织设计评估技术 跨度分析技术 层级 (信息传递距离 )分 析技术 直线指令控制分析技术 责权分析技术 职责可行性分析技术 资源收集和分配线路分 析技术 信息性质分析 技术 指令信息 指导信息 参考信息 关联信息 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法 组织架构模式选 择法则 能动优先法则 目标出墙法则 鲤鱼上跳法则 无极化法则 企业作业流程规范化的技术和方法 流程分析技术 流程分类：岗位工作流 程、系统业务流程、企 业组织流程 流程价值分析：增值、 支持、控制、延待、转 换 流程瓶颈分析技术 企业作业流程规范化的技术和方法 工作流程分析与设计的主要步骤 .讨论细分工作步骤，勾画现行 的工作流程图； .对细分后的每步工作进行价值 工程分析，或边际作用分析； .一款一项地分析讨论工作的起 点、关键过程、瓶颈、终点； .拟定工作流程分析说明书； 工作流程分析与设计的主要步骤 5. 删除多余的工作步骤， 合并简化不重要的和非 增值性的工作步骤； 6. 讨论设计工作流程，根 据先后顺序绘制工作流 程图； 7. 部门单位内全员参与讨 论修改确定工作流程。 工作流程分析与设计的主要步骤 企业员工行为规范化的技术和方法 员工行为动机分析 自我肯定：利己性 自我保存：肉体存在 自我超越：新式存在 自我发展：超越肉体 自我价值：谋求永恒 企业员工行为规范化的技术和方法 1利益关系分析技术； 2从众心理分析技术； 3出众心理分析技术； 4逆反心理分析技术。 动力阻力分析技术 企业员工行为规范化的技术和方法 责 任 制 度 拟 写 技 术 价 值 工 程 技 术 ； 职 能 分 解 技 术 ； 边 际 分 析 技 术 。 企业快速扩张之时； 企业制度变换之时； 企业陷困之时； 企业领导人更替之时； 企业改行之时 。 企业实施管理规范化的时机选择 成立企业规范化管理项目领 导小组； 全面动员 ， 把全体员工导入 企业规范化管理项目中来； 全员参与进行企业诊断调研 分析 ， 找出企业管理现存的 问题； 讨论 、 分析 、 归纳整理 、 确 定企业的核心价值观念； 企业实施规范化管理的程序 选择 、 讨论 、 确定企业目标管 理模式； 对企业进行系统分析 ， 并分系 统制定规范化管理实施方案； 讨论 、 设计 、 论证企业组织结 构和流程； 论证确定企业下属单位 、 部门 的职责 、 权力 、 权利； 草拟单位 、 部门的工作标准； 企业实施范化管理的程序 讨论 、 设计 、 改造企业流程； 勾画流程图； 讨论 、 制定工作程序制度； 讨论确定各部门 、 单位和岗位 工作标准； 分部门 、 单位和岗位制定工作 责任制度； 企业实施范化管理的程序 归纳整理统一的员工行为守则； 分系统讨论 、 审定各种制度规 范； 编辑汇总规范化管理文件 ， 并 打印装订成册； 正式颁布 ， 付诸实施 。 企业实施范化管理的程序