仓管员管理技能培训课程

仓管员管理技能提升 主讲：鲁鹏 课 程 大 纲 仓 库 保 管 产 品 入 出 库 库 存 管 理 仓 储 管 理 入 库 运 作 JIT 与 MR P 盘 点 与 现 场 5S 呆 废 料 管 理 仓管员管理管理技能课程 一、仓储管理 仓库的机能是配合生产一种服务，具有下列机能与职责： 仓储 /运输 1.物料 进厂之验收 ; 2.物料之 发放与退料 ; 3.物料之 储存 、 盘点 及管理 ; 4.呆 废 料之 储存处理 ; 5.成品 点收 、出 货 及管理 ; 物料管制 1.依照 订单 需要 ,订 定不同之物料需求 规划 ; 2.请购 之 发动 及物料 进厂 跟催 ; 3.ABC物料分析及存量管制 ; 4.呆 废 料原因分析及消 减 ; 仓库管理员基本职责及流程 制造企业的仓储管理工作，长期存在以下不足 缺少严密的物料计划 对于原材料的使用缺少有效的管制 辅助材料的定额工作不完善。 物料的供应不及时。 各类材料的定额使用不监控不到位。 呆料、边角料、废料的处理不及时 超额消耗的追究于处罚管理不健全。 二、库存管理 库存发生的原因 1.计划性或策略性库存 2.失误性库存 造成库存的原因 具 体 分类 1市场预测错误 营销管理失误 2市场变化超出营销预测能力 3订单管理和客户管理衔接失误 生产管理失误 1生产批量与计划吻合不严密 2安全库存量设定太高 3安全库存量设定事实依据不准确 4生产计划本身衔接不良，造成半成品流动不畅 5仓储管理不善 生产管理问题 1生产流程产能不均衡 2各道生产工序的合格率不均衡 3产品加工过程较多，例如外加工 物料供应来源问题 1供应商前置时间（ leadtime）过长 ,供应不及时 2供应商产能不稳定 3担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险 库存发生的原因 库存的动机与分类 库存 为满足生产或服务需要而储备的资源 制造业：原材料、成品、备件、易耗品、在制品 服务业：用于销售的有形商品、用于管理的低值易耗品 库存 的动机 预防不确定性的需求变动 使得运作的各阶段 具有一定的分离性 保持生产、供货的连续性、稳定性 经济动机 批量折扣，套购保值 库存 的分类 按物流过程中所处状态 原材料库存 在制品库存 成品库存 按对库存的需求特性 独立需求库存 相关需求库存 库存的利弊 利 改善服务质量 按时交货 节省定货费用 批量定货：减少定货次数，享 受批量折扣 提高人员、设备利用率 保证生产连续性，减 少等待时间 平滑生产要求 降低季节性波动 弊 占用大量资金 资源占用，资金成本 发生库存成本 资金成本、存储费用、库存损失 掩盖生产与运作管理中存在的问题 质量问题、管理问题、供应商供货问题 实际库存构成图 拟定库存基准点 存量管制 存量管制之目的是以求下列问题的解答： 1 最适当的订量是多少？ （订购量） 2 何时订购？ （订购点） 3 应维持多少的存量？ （库存水平订定） 概而言之，存量管制是配合生产目的， 以最少的费用维持顾客的服务。 基本存量管制方式 1.随时准备 兩 个仓库 (月 )的物料 C类 （粗放管理）螺丝钉 2.定期 订购 法 (Fixed Order Period System) 时间 一定 ,数量 不定 A类 (精细管理） 3.定量 订购 法 时间 不定 ,数量 一定 B类 （严格讲不存在） 物料分析与计算 什么是安全存量，如何计算安全存量？ 安全存量 也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所 用，安全存量只用于紧急备用的用途。 安全存量 紧急订货所需天数 每天使用量 什么是最高存量，如何计算最高存量？ 最高存量 是指某固定时期内，某项物料允许库存的最 高数量。 最高存量 一个生产周期的天数 每天使用量安 全存量 物料分析与计算 什么是最低存量，如何计算最低存量？ 最低存量 是指某固定时期内，能确保配合生产所需的 物料库存数 量的最低界限。 最低存量 购备时间 每天使用量安全存量 什么是订购前置时间，它通常包括那几部分？ 订购前置时间 是指从下订购单给供方到物料入库的这 段时间，它通常包括： 1、供方备料时间 2、供方生产时间 3、供方交货运输时间 4、进料检验时间 物料分析与计算 什么是订购点，如何计算订购点？ 订购点 是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料， 否则会影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时 订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的 物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一 个时间含义。 订购点 购备时间 每天使用量安全存量 例：某公司螺丝（ 3 8规格），每天平均使用 10袋 （ 1000pcs/袋） 紧急订货需要时间为 7天，正常订货需要时间 为 15天。 其安全存量 10袋 /天 7天 70袋 其订购点 10袋 /天 15天 70袋 220袋 物料分析与计算 什么是订货量，如何计算订货量？ 订货量 是指存量达到订购点时，物料应适时加以补充 的数量。 订货量 最高存量安全存量一个生产周期的时间 每日使用量 对物料仓储管理的规划，以及优化仓储管理制度，对企业节约 生产和运营成本、提高经济效益具有重大意义。 有效减少库存的方法：区分必要库存和非必要库存。 质量问题 不可靠的 销售商 生产能力 失衡 库存 可能掩盖生产与运作管理中存在的 问题 降低存货，使问题暴露，可以促成问题的解决 库存 可能掩盖生产与运作管理中存在的 问题 不可靠的 销售商 质量问题 生产能力 失衡 JIT流程 传统流程 客户 供应商 客户 供应商 存货 (停滞的池塘 ) 生产过程 (水流 ) 库存管理策略 JIT库存 3. 搬运 1. 过量生产 : 生产过多、过快 2.等待 :等待零部件、 机器完成运转周期 6. 返工、维修 4. 加工： 任何不必要的工序 5. 动作 7. 库存 7 种浪费 浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产 是最有害的一种浪费 库存浪费 需要太多原材料和零件完成工作 行动 减小供应商批量， 令交付同步化，缩 小供应的变化性 三、入库运作 仓储管理中进、出库常见情况 四、仓库保管 商品仓储存在的主要问题 物品摆放不整齐，通道被阻塞； 无区位标示，查找物品较困难； 物品或包装箱上无物品名称、编码标示； 堆放物品无安全意识，存在隐患； 呆废物资未及时处理； 发料未按先进先出原则； 账实不符； 记帐方法不正确； 物料编码不正确或无编码； 未按时盘点； 仓库物料保管不善； “ 三化”；仓库规范化、存放系列化、养护经 常化； “三保”：保质、保量、保安全； “三清”：材料清、规格清、数量清； “两齐”：库区整齐、工位整齐； “三一致”：账卡物一致； “五防”：防火、防盗、防汛、防虫和防变型 工作； 储存业务的具体原则 五三五防 分区分类作业 由于仓库的类型、规模、经营范围、 用途各不相同，各种仓储商品的性质、 养护方法也迥然不同，因而分区分类储 存的方法也有多种，需统筹兼顾，科学 规划。 仓储布置 仓位规划 仓储布置考虑因素 ： 七个易（验收、进仓、储存、工作、 发料、搬运、盘点） 空间之调配 仓库货区布局的基本要求 1适应仓储作业过程的要求，有利于仓储业 务的顺利进行。 （ 1）单一的物流方向 （ 2）应尽量减少储存物资在库内的搬运距离， 避免任何迂回运输。 （ 3）最少的装卸环节 （ 4）最大程度地利用空间 2货区布置的形式 （ 1）垂直式布局：横列式布局、纵列式布局和纵横式布局。 仓库货区布局 横列式布局 ： 纵列式布置： 纵横式布局 是指在同一保管场所内，横列式布局和纵列式布局兼 而有之，可以综合利用两种布局的优点。 （ 2）倾斜式布局：货垛倾斜式布局和通道倾斜式布局。 货垛倾斜式布局 通道倾斜式布局 出入口 出入口 出入口 出 入 口 3库内非保管场所布置 （ 1）通道 库房内的通道，分为运输通道（主通道）、作业通道 （副通道）和检查通道。 （ 2）墙间距 墙间距一般宽度为 0.5米左右，当兼作作业通道时， 其宽度需增加一倍。 （ 3）收发货区 收发货区面积的大小，则应根据一次收发批量的大小、 物品规格品种的多少、供货方和用户的数量、收发作业效 率的高低、仓库的设备情况、收发货的均衡性、发货方式 等情况确定。 （ 4）库内办公地点 仓储保管的三大作用 、成本控制 物料成本在产品的总成本中往往占很大 的比例，控制了物料投入也就控制了很大的 一块成本，就可以掌握成本控制的主动权。 物料成本的略微下降，可带来利润的较大增 长。 是直接发生的成本 成本核算（ 物料管理的重要性） 费用的分类 应计入产品成本的费用 不应计入产品成本的费用 (产品成本 ) (期间费用 ) 直 接 材 料 直 接 人 工 制 造 费 用 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费 用 材料 半成品 辅助材料 工资 职工福利费 燃料 动力 车间费用 例：我们咨询过的 *单位，其成本构成见下图： 直接材料 65.4 直接人工 5.7 制造费用 28.9 合计 100 从图中可以明显地看到影响成本的主要因素是原材料消耗占产品 成本的 65.4%，显然降低成本主要应首先从分析原材料消耗定额 的潜力入手，从原材料消耗定额看，该厂还是比较健全的，但由 于管理不善，实际生产过程中原材料消耗处于失控状态，定额起 不到准确考核与控制的目的。我们对该厂原材料消耗失控的主要 原因有三点 : (1)没有原材料限额领、退料制度。投入生产的原材料从一开始就失去了 控制； (2)生产过程中发生的废品损失等没有真实的统计 ， 致使成本无法严格控 制 ， 准确考核 。 (3)无材料考核制度，对材料的节约与超用没有相应的奖罚办 法 。 0 20 40 60 80 100 直接材料 直接人工 制造费用 合计 在以上分析的基础上，咨询组在如何降低成本的改善 方案中，重点提了加强原材料消耗的控制，绘制了从投入 到产出全过程图，并几次组织咨询组部分人员进行回访， 与厂领导、科室和车间中层干部一起讨论研究，帮助拟定 改善的具体措施和实施步骤。 在思想发动的基础上，修定了材料消耗定额，制定了 “原材料领、发制度”以及生产全过程的“材料消耗考核 办法”等并认真贯彻执行。 经过十个月的努力，这次咨询方案收到了明显的效果： 材料利用率由 74提高到 83 该厂在产品结构无明显变化的情况下，第二年的产 量提高 4.4，产值增长 1.8，虽有原材料涨价等不利 因素，而利润却增长了 53.8。 其经济效益的提高主要是原材料消耗降低带来的。 、品质改善作用 通过物料控制，使用合乎要求的物料， 可以保证产品的品质达到要求，合格材料同 时加工提供了方便，为提高生产过程中的产 品合格率提供了可能。 质量改善的作用体现在对物料加工前站的预 先控制 (例：某公司材料入库问题 ) 、提高工作效率 通过仓库管理的大量工作，使生产所需 要的物料得到及时供应，可以有效的杜绝停 工待料现象，使生产得以顺利进行，从而更 大的提高生产效率。 使仓库井然有序，领用方便。 预先控制减少加工的返工率。 无谓的返工 物料的分类及 BOM 编制方式： 物料的分类 按物料在生产中的作用分类 主要原材料。 指加工后构成产品实体的物料。 辅助材料。 指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体 的物料，包括工艺用辅助材料（油漆等） 机器设备用辅助材 料（润滑油等） 劳动保护用材料 包装材料等。 燃料。 包括工艺用燃料（如高炉用） 动力用燃料（如 锅炉用） 非生产用燃料（如取暖用）等。 动力。 如电力 蒸汽 压缩空气等。 工具。 如量具 刃具 辅助工具等。 修理用备件。 注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额 计算需要量 核 算成本等。 制造业的通用公式 1、要生产什么？ -由主生产计划确定； 2、要用到什么？ -由物料清单 BOM表确定； 3、已经有了什么？ -由库存记录确定； 4、还缺什么？ -由物料需求计划确定； 5、什么时候下达计划？ -由采购计划确定。 按自然属性分类 金属材料。 包括黑色和有色金属材料。 非金属材料。 如化工材料。 注：按自然属性分类便于物料平衡计算，编制物 资目录，进行物料和保管。 物料的分类 ABC分析法如何用在物料管理 ABC分析法 （根据物料的属性划分，又可以追溯到 80/20原则 ) ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。 A类物料：占物料种类 10左右，金额占总金额的 65左右； B类物料：占物料种类 25左右，金额占总金额的 25左右； C类物料：占物料种类 65左右，金额占总金额的 10左右。 ABC分析法 存量控制的 ABC分析法 A类物料： A类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量 的资金积压，因此对于 A类物料要非常严格地加以控制。 A类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好 不要有存货，对于 A类物料要有一套完整的记录，一定 要有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利 用好购备时间（ Lead Time )，使交货及时，不影响生 产计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费 大量的资金积压在仓库。 ABC分析法 C类物料： C类物料种类多，金额少，可一次性订购较大批量， 以降低采购成本。 B类物料： B类物料介于 A类和 B类之间，种类与金额占的比重 一般，但也不能忽视。 对于 B类物料可以不必像 A类物料一样跟单订货， 对购备时间控制非常严，也不能像 C类物料一样一次性 大批量采购，可以采取设置安全存量的方式，到了请 购点时以经济采购量加以采购即可。 ABC分析法图例 100 90 65 10 35 100 金额百分比 物料种类百分比 C 类 物 料 B 类 物 料 A 类 物 料 ABC分析法计算的步骤 1 、物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量 单 价 金额等填入 ABC分析表进行统计。 2 、按金额大小顺序进排列，并计算出其金额占材料总 金额的百分比。 3、按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。 4 、根据累计百分比绘制 ABC分析表（柏拉图） 5 、进行 ABC物料分类： 图例分析 物料的分类及 BOM 编制方式 物料清单（ BOM） BOM（ Bill of Material )叫做物料清单（也叫零 件结构表 物料表），将产品的原材料 零配件 组 合件予以拆解，并将各项材料依材料编号 规格 基 本单位 供应厂商 单机用量 产品损耗率等依制造 流程的顺序记录下来，排列一个清单，这就是物料清 单，也就是 BOM。 物料编号 (身份证） 物料编号方法 数字法 字母法 暗示法 混合法 数字法：以阿拉伯数字为编号工具，按属性方式 流 水方式或阶级方式等进行编号的一种方法。 物料编号方法 类别 分配号码 塑胶类 0115 五金类 1630 电子类 3145 包材类 4660 化工类 6175 其他类 7690 物料编号方法 字母法：以英文字母为编号工具，按各种方式进行编 号的一种编码方法。 采购金额 物料种类 物料颜色 A：高价材料 B：中价材料 C：低价材料 A：五金 B：塑胶 C：电子 D：包材 E：化工 A：红色 B：橙色 C：黄色 D：绿色 E：青色 F：蓝色 G：紫色 物料编号方法 暗示法：以字母或数字作为编号工具，字母数字与物 料能产生一定规律的联想，看到编号能联想到相应的 物料，此为暗示法。 编号 螺丝规格 03008 3 8 04010 4 10 08015 8 15 15045 15 45 12035 12 35 20100 20 100 物料编号方法 混合法：以上三种方法综合运用，即字母 数字 暗 示同时使用的一种方法，此种方法为最好的一种方法。 - - 顺序号 颜色 材质 价格大小 物料分类 A X （ 1 ） X （ 1 ） b （ 1 ） d （ 3 ） m （ 3 ） n （ 2 ） n （ 3 ） J （ 2 ） d （ 3 ） z （ 2 ） f （ 2 ） 阶层 0 阶层 3 阶层 1 阶层 2 产品结构之阶层结构 物料编号 使用量 A X Y B D M N F Z J - 1 1 1 6 3 8 2 2 4 物料编号 使用量 A B d x m n y d f Z j n - 1 3 1 3 2 1 3 2 2 2 3 表一 表二 B0M 表实例 产品料号 品名 规格 单位 经济 产量 前置天数 成本 新增日 更改日 工程图号 阶 层 子件料 号 品名 规格 单机 用量 损耗率 供应商号 成本 生产 日期 失效 日期 失控 说明 工程 备注 图号 做扼要型 BOM 表 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的 BOM 表称为 “ 扼要零件表 ” 。应先有扼要零件表，再有物 料的采购。 编制 “ 扼要零件表 ” ，先要弄清具体的产品，再 按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对 要使用多少材料，设定使用量的单位。 扼要零件表 产品名称 填表者 审核者 项目 件号 零件名称 规格尺寸 材质 单价 数量 经济产量 自制 /外 购 备注 日期： 第 页 做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须 做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。 结构型零件表与扼要型零件表的区别是： 产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之 下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致， 是按产品的结构去做成。 共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构 型零件表是在构成产品的场所表现出来。 结构型零件表 组件名称： 组件编号： 零件编号 零件名称 规格 单价 标准用量 供应商 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日期： 第 页 审核： 填表： 物料需求计划 与控制 目的： 1 适时、适量、适地的提供生产物料 2 掌握适当的库存量，降低库存成本 3 有效的管理物料需求，达成营业目标的手段 4 减少呆滞品 MRP成功实施的必要条件 1 系统设计完整性与可靠性 2 正确库存量 3 B.O.M 正确无误 4 正确的销售预测与生产计划（ M.P.S） 5 供应商品质合乎规格且稳定 6 员工的水准。（使用电脑程度与表单填写） 物料 计划处理 程序 销售计划 制 成品 库存计划 生产计划 材料分析 物料存量 物料 计划 请购单 TOP层（最高层） BOM(Bill Of Material),即 产品 的多 阶 展 开 存量管制 (ABC分析 ) MRP 搭配 ABC分析 采购 物料跟催 意义： 1 防止采购作业中交期逾期，影响生产作业。 2 于发料作业中及时供应生产线必需的物料。 物料跟催三种情况 1 采购中的催料，于采购进行中对于协 力厂设定催料点。 2 于生产前由生管设定催料，核对点。 3 紧急订单的催料 案例：材料采购的跟踪 材料的分类 一般性产品（辅料） 用钱少，风险低 关键性产品 用钱少，风险高 主要产品（主料） 用钱多，风险低 战略产品 用钱多，风险高 资讯的回馈 1 延迟原因分析 2 厂商交货记录由收料时予以记录并回 馈生管与采购单位。 3 发料时物料人员将缺料情形迅速告知 生管与现场主管。 4 利用库存帐进行发料的 “ 预先查对 ” 。 物料会议 由高阶主管主持，采购、生管、物料、营业相关人 员参加，检讨缺料量及进料量及时间点。 催料步骤与注意事项 1 利用 B.O.M建立批使用物料备料情形， 缺料明显显示。 2 于设定的时间点开始催料。 3 掌握实际情况做好采购、物料、生管、 仓储之协调。 4 紧急物料以临场催料最有效。 5 平常与协力厂的人际关系建立。 加强生产计划和物料计划的管理 1管理人员主动参与，定期查看； 2进行物料管理培训，加强制度执行力度 ； 3建立生产现场的物料台账。 领料计划、管制与超量领料控制 常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要 用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运 用存量计划性采购。 月份物料需求计划表 项次 品名 规格 前月库存 上月 本月 备注 仓 库 未验 收 已购 未入 库 存 计划 用量 结 存 计划 请购 库 存 计划 用量 结 存 日期： 年 月 日 编制： 审核： 批准： 周物料需求计划表 项 次 产品名 称 单位用 量 第 周 第 周 备注 批号 批量 需求量 批号 批量 需求量 1 生产前库存量 2 已订购未入量 3 生产需求量 4 已指定用途量 5 使用后库存量 6 建议采购量 料号： 型号 /规格： 日期： 年 月 日 共 页第 页 批准 /日期： 审核： 编制： 专用性物料需求计划 所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言， 就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品 的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需 求计划，通常不保有存量。 五、货仓管理 货仓功能与职责 存储布置 货物收发与保管 存货记录 存货维护 物料盘点 内部审核 货仓的功能与职责 储存及收发各种物料 保管、控制及发出存货 管制所有仓、堆放场及其他储藏设施 物料搬运 训练仓库员工 仓务文件管理 确保仓库运作期间的安全措施 货仓的功能与职责 仓库管理之重要性 依据订购单点收物料 减少原材料、在制品的占用量 保管品管验收 OK之物料 缩短物流路线，提高搬运效率 防止经时陈腐变坏 及早了解库存状态，即时处理过剩的库存或短缺 有效使用工厂面积或仓库面积 防止停工待料、物料闲置、生产部门堆积 存储布置 物料分类 原材料 (Raw Materials ) 间接材料或用品（包装、工夹具、保养） (Indirect Materials or Supplies ) 半成品 (Semi-finished Products) 配件 (Component Parts ) 成品 (Finished Products) 库存对象 保存在货仓的货品（原材料、半成品、 成品等） 记载在仓库账里的货品 账外品，死藏品 (Dead Stock ) (本应不视为库存品，应尽早清理 ) 存储布置 仓位设计、布置 仓位设计考虑 交通是否方便 环境是否过热、过湿 将来仓位扩展是否可能 仓位设计、布置 仓位布置要点 仓与仓有效经济排列 按照接收、存放、包装、发料、运送顺序 路线最短，占地最小 同类集中，危险、特殊品隔离 仓位间整齐，行列间留交通或隔火间 存储布置 仓位及存货位编号法 第一个字母表示仓库 第二个字母表示贮存室 第三个字母表示器件架或地区 第四个字母表示横层格 第五个字母表示坚层格 货物收发与保管 采购之物料收货流程 采购部 发出订货单 货 仓 收到订货单 收货区 查验数量 待检区 供 方 送 货 QM 收货单 进料标识 存货记录 存货卡及所载资料 存货卡 ：任何一种货品在每一时刻的 “ 现存数 ” 。接 收货物、替换存货及发出存货时， “ 现存货 ” 随之改 变。 存货卡用于记录存货结余 (现存数 )的转变。 存货卡所载资料： 物料编号 货位编号 日期、入仓数、出仓数、现存数、备注。 存货记录 存货记录资料来源 进仓 供方送货单 内部传送单 退回存货单 生产库存数 离仓 发货单 内部传送单 坏品单 存货记录 存货记录资料来源的难题 记录前，资料可能错误放置或错误归档 资料来于其他传播渠道 资料在恶劣情况下完成 记录系统故障 记录人员所需的水平及专门知识不够 货品陈废 存货记录 错误存货记录的成因 擅自提取货物 仓存控制松懈 点货失准 记录及认识货品失准 忘记记录或输入电脑货物出入仓的资料 存货位置记录失当 存货记录 错误存货记录的成因 文件延误或遗失 复杂的代号编排系统 员工缺乏训练 缺乏有效的监察及核数程序 缺乏管理层对确保资料准确性问题上 的承诺及参与 存货记录 存货日期注明 控制存货的变质及报废 存货的收发日期均注明及记录 管理人员找出存货及断定每一件存货 的收发日期 便于执行 “ 先进先出 ” 之原则 六、货物收发及退货 鲁氏物料管理控制法 原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库 “ 收、管、发 ” 、 “ 收料 ” ： 2个依据：生产计划；品质标准；入库单 、 “ 管理 ” ：合格的、不合格的物料、待处理物料 标识清楚 定位摆放 摆放整齐 、 “ 发料 ” ： 2个依据：按生产计划发料；按票据发料 1、领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数 量，无误后双方签名。 2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使 用，有以下优点： 1、确保在保质期内使用； 2、确定不良对策线索时需用； 3、品质改善时需用； 货物收发及退货 3、材料去向要清楚： 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理 的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意： 1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从 制造现场取得； 2、作 材料去向清单 ，实施现场材料管理追踪； 3、当日不良当日清理； 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生； 4、辅料管理要清楚： 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。 管理时需注意： 1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、 统计等工作； 2、额定单位用量； 3、分门别类保管好； 4、定期统计台帐，寻找规律； 5、简化领取手序； 6、励行节约为本的原则； 7、完备报废手续； 5、不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要请品管人员确认 OK，方可退回。 滞料的定义 （ 1）材料储存过久，如常备原料三个月以上，物料（备 品除外） 六个月以上未予使用者。 （ 2）材料品质（含型式、规格、材质、效能）不合标准， 已无使 用机会者。 （ 3）材料虽仍有使用，但用料极少，而有变质之顾虑者。 （ 4）因订单取消、配方改善、产品淘汰、制程变更及工 程变更等 不再使用之材料。 （ 5）特定用途之剩余材料。 滞料处理方式 （ 1）转用 （ 2）出售 （ 3）交换 （ 4）拆用 （ 5）报废（或销毁） （ 6）赠送 物料盘点的意义： 可确定现存之实际物料、数量，即行矫正 账面数量； 不会因账面的错误而影响正常的生产计划； 评价物料管理之绩效，如呆料量、存货周转 率； 对遗漏之订货可迅速采取订购措施。 物料盘点的种类： 小盘点：一月一次（数据准确，按月结日期 及时提交盘点报告） 中盘点：半年一次 大盘点：一年一次 循环盘点 七、物料的盘点与现场 5S 物料的盘点与现场 5S 循环盘点 定义：全年延续性的存货点算，为使各料件 每年最少被点算一次，每次（可能是 每天）循环盘点的材料应该预先编排， 而每样料件的盘点频率则根据特定的 条件界定。 好处： 1）及时指出及纠正错误 2）减低生产时间的损失 5S现场管理技术的应用 5是一种生产现场的管理技术，它为了是使生产现场管理形成一种 良好的习惯，主要包括整理、整顿、清扫、清除、素养等五个方面。 5 技术是对生产、仓储、办公等各种环境进行控制的一种先进的科学管理 系统。 整理的步骤：包括：现场检查、区分必需与非必需品、随时清理非必需品、 非必需品的处理、定期循环整理。 整顿的重点 ：整顿的过程中要注意人机联系、人物结合和场物结合，如表 4 2所示。人 机联系指的是物流程序、工艺设计、作业空间、材料及 制品、岗位器具、质量安全、搬动运输、设备运转、摆放情况等各种过 程中，要通过计算机规划各个流程。 清扫的推进重点 ： 清扫从地面到墙板、天花板的所有物品 彻底修理机器工具 发现脏污问题 杜绝污染源 清洁的推进重点： 物料的盘点与现场 5S 5S现场管理技术的应用 修养的推进重点 ： 仓库管理能否贯彻实施，能否长时间地持续下去，和员 工的素质有很大的关系。修养的推进重点就是让员工得到 5 方面的训练，让员工有一种责任感，让他们对于仓库的管 理成为一种习惯。 努力提高员工素质 ： 这一个步骤中需要做的包括：对员工进行教育培训，让 他们了解 5的内容；实行奖励制度，激发员工的热情和责 任感；制订仓储管理相关的规章制度，使管理规范化、制度 化；另外，要实行人性化的管理，对于不同的情况不能一概 而论，要实事求是，奖罚分明。 需要建立的观念： 人员素质的提高是一家企业生存的根本，没有高 素质的员工，任何事情都很难做下去。 物料的盘点与现场 5S 5S创意 重型货架 中型货架 轻型货架 5S创意 层格式货架 抽屉式货架 5S创意 悬臂式货架结构 立 柱 悬 臂 5S创意 可移动式零件推车 5S创意 仓储管理合理化革新趋势 1. 仓库业务之 “ 集中管理 ” 2. 物料堆置向 “ 高空发展 ” 3. 搬运业务向 “ 机械化，省力化 ” 发展 4. 迈向 “ 无人仓库 ” 之仓储管理（ 0库存） 5. 迈向 “ 无人仓库 ” 之仓储管理（电脑控 制的自动仓储，自助开放式，管道式） 6. 移动仓库 看板的种类及其内容 KANBAN 生产 KANBAN 领取 KANBAN 外协件购货 KANBAN 工序间领取 KANBAN 工序内 KANBAN 信号 KANBAN （ 1）工序内看板 工 序 内 看 板 生产线 货架号 机加工 008 A 2 收容数 容器 发行编号 33564-1020 品名 一号齿轮 10 B 5/10 品号 （ 2）信号看板 品号： 55311-1288 收容数： 80 基准数 3箱 货架号 A 10 加工数 800 线名： 14#线 （ 3）工序间领取看板 工 序 间 领 取 看 板 收容数 容器 发行编号 33564-1020 品名 二号齿轮 10 B 1/2 品号 本工序 前工序 磨加工 G-2 货架号 003 热处理 H-1 货架号 004 （ 4）外购件看板 供货厂家编号 进货循环 1-4-2 安城工厂 F AIXIN AIA 88718-87717 185 6 81 1121-0 地点 EGL-5-2 条码 供货厂家名称 部品料号 受入 公司名称 看板编号 收容数 10 背面编号 品名 TRANSMISSION MANUAL 看板管理 a. 看板的形式 取货看板 前工序 车间 工位 或 仓库 货位 零件 号 零件名称 后工序 车间 工位 容量 料箱数 料箱代号 看板管理 生产看板 生产设备 存放货架号： 车间： 工件号： 工件名： 产品型号： 容器容量： 看板管理 管理信息栏 *科 方针目标 管理状况 公布信息 A4纸 A4纸 A4纸 A4纸 看板管理 b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动 c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的 必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。 X Y X A 装配线（后道工序） 八、 Just-in-Time 方式和库存管理 超出了单纯库存控制系统的界限 ,实现了反复生产的生产哲学 由丰田汽车公司开发 需要将很多型号以小批量生产的原因是 -尽管很多产品混在一起 ,但也要实现均匀生产 -为了消除浪费 ,维持最少库存 JIT的两大支柱 (Taiichi Ohno) -just in time :将必要的资材必要的时间从上流适时获取 -automation :为了 JIT维持自动化的安全工程 ,制造均匀的系统 JIT的目标 (Goals) 无库存系统 (Stockless production, zero inventory) -zero defects, zero lot size, zero setups, zero break downs, zero lead time, zero surging. 准备时间 通过持续改善 ,缩短准备时间 从销售开始到物料准备完成 培养精英外协公司 ,协商交货期 质量 符合规定 ,追求零库存与生产协商的设计 结论 从全部进程角度接近生产 从系统角度革新生产环境 持续关注细小事项 :”ask why five times” JIT: pull system MRP: push system 平均生产计划 MPSA:23个月时间内的基准生产日程均匀的分解到每天 最终组装计划 (final assembly schedule):日别时间别组装计划 -总生产量平均化 :10,000/月 =500/天 (20工作日基准 ) -以最终组装的顺序平均化 :A-B-C-A-B-C 生产能力缓冲 为了考虑到突然发生的问题 ,生产计划中留有余地 减少准备时间 要排列平均化生产 ,必须缩短准备时间 要彻底区分内部计划 , 外部计划 多功能化和工厂的布局 为了提高柔韧性 ,训练多技能 U 字型排列 布局 全员质量革新 :无库存能把问题暴露出来 工程管理 ,用眼管理的质量 ,不符合质量 ,停线 ,自行解决不良 ,100%检查 ,持续改善 投入地域 投入地域 产出地域 产出地域 1.接受生产看板 4.通过引出看板 7.接收生产看板 2.资材收令 3.生产 5.通过集装箱上看板 6.板带上贴引出看板 8.资材移动 MRP的目的及效果 控制库存水平 ,确定哪些项目应该优先加工和计划生产系统的负荷能力 MRP 的三大功能 库 存 : 订购适当的部品 适量订购 适时订购 优 先 级 : 按适当的交货期订购 维持交货期的有效性 生产能力 : 满负荷 正确负荷 未来负荷 适量的资材 适当时候订货 送到适当的地方 MRP 适用事例 桌子的结构树型图 圆桌 桌腿组成 圆形桌面 短横梁 2 桌腿 4 长横梁 2 圆形桌面 桌腿组成 短横梁 长横梁 桌腿 各项目的现库存和供货周期 圆桌的周日程计划 现有库存 供货周期 (周 ) 圆桌 50 桌腿组成 100 桌腿 150 短横梁 50 长横梁 20 圆型桌面 50 1 1 1 1 1 2 1 2 3 4 5 - - - 200 150 周 品种 圆桌 MRP 适用事例 圆桌的物料的需求计划 周期 品种 1 2 3 4 5 圆桌 (LT-1) 圆形桌面 (LT-2) 桌腿组成 (LT-1) 桌腿 (LT-1) 短横梁 (LT-1) 长横梁 (LT-1) 总需求 现有库存 (50) 净需求 计划产出 总需求 现有库存 (50) 净需求 计划产出 总需求 现有库存 (100) 净需求 计划产出 总需求 现有库存 (150) 净需求 计划产出 总需求 现有库存 (50) 净需求 计划产出 总需求 现有库存 (20) 净需求 计划产出 - 50 - - - 50 - 100 - 100 - - - 150 - 50 - 50 - 50 - 20 - 80 - 50 - - - 50 - 150 - 100 - 50 200 150 50 600 100 50 50 300 100 20 80 300 - 50 - 150 150 50 100 - 150 100 50 150 600 - 600 - 300 - 300 - 300 - 300 - 200 50 150 150 150 - 150 - 150 - 150 - 150 - 150 - 谢谢大家 谢谢大家