企业财务管理变革趋势和CFO面临的挑战

企业财务管理变革趋势和 CFO面临的挑战 演讲人：杨娥 第一部分 财务管理趋势 -财务转变 CFO面临的挑战 世界新经济的发展 正在改变整个商业世界 97亚洲金融危机、 2001年安然事件、 2008年经济危机、 2010年欧洲国家债务 危机 危机发生的频率越来越 高，期间越来越短 中国经济 4月的各项数据均 表现不佳。货运 量持续疲弱、新 增贷款回落、发 电量降幅之大在 全球金融危机后 尚未发生过 郎咸平：中国经济到了最危险的边缘 汇率大战导致中国出口失去竞争力 ,高端就业 岗位回流到美国 ,低端就业转移到东南亚。成 本大战导致中国进口持续飞增 ,2011年石油进 口消耗的美元激增了 45.3%;贸易大战导致中国 从光伏到轮胎的每一种快速增长的出口产品都 被精确斩首。不仅仅是外贸企业被折腾得一塌 糊涂 ,成本大战也精确狙击了 4万亿受益的企业 ,比如铝业 60%的铝土矿都靠进口 ,钢铁行业 80% 的铁矿砂都靠进口 ,这些在 4万亿拉动下风生水 起的产业 ,如今无不陷入全行业的巨亏 我们无力改变世界经济和中国经济，我们只能去 改变自己，适用世界 改变自己才能改变世界 财务管理在企业中的重要作用 财务变革 阶段一：基本的核算功能 财务功能和会计核算没有严格区分 财务基本能保证工资发放、报税、年检等要求。 管理较严的企业能保证单据保存基本完整。 在必要的时候，借助外部机构，能建立完整的账 表系统。 阶段二：数据处理和财务支持阶段 会计核算能保证如下目标的实现： - 数据准确、完整 - 关账及时 - 符合准则要求 - 财务信息披露合规 - 能实现基本的财务分析功能，及时提供年报分析资料 - 成本分析功能强大 - 能反应基本的风险 - 资产流动信息完整 - 财务报表内部控制合规 资金管理能保证如下目标的实现： - 资金供应及时，调度科学合理 - 筹资渠道通畅 - 纳税（退税）合理 - 统计合规 - 收取商业账款及时 - 支付商业账款有制 - 客户信用评估系统完整 阶段三：整合的财务、会计阶段 会计管理一般会有如下目标： - 集中财务核算（会计工厂），降低成本，提高效率，减少控 制盲点。 - 实施预算管理，按照既定业绩目标安排公司经营，或者适时 调整公司业绩目标。 - 内部建立相应的责任中心（如利润中心），奖惩分明。 - 强大的财务分析功能，能及时满足内部和外部信息要求。 - 实现财务预警系统，对潜在风险进行实时监控的系统。 - 运用合并报表系统，及时地响应披露需求。 - 业绩解释、预测合理。 财务管理则一般能实现如下目标： - 集中资金管理，使资金调度灵活高效，并根据内部 结算利率合理配置资金资源，更好地发挥资金在企 业管理中的重要作用。 - 确定合理的资本结构。企业在发展阶段必须权衡财 务风险和资本成本的关系，在控制风险的前提下， 保证公司扩张的资金来源。 - 建立中长期的融资规划，财务部门可以根据公司发 展目标确定现金需求，从而确定合理的融资节奏。 - 统一税收筹划。在资金和财务集中的情况下，更能 做到统一的税收筹划。 阶段四：价值管理阶段 企业已经有相当的规模。 由于业务分支和门类越来越多，财务管理的失控将给 公司带来灭顶之灾。 价值管理使公司建立了一整套将公司目标转换为行动 步骤的体系，保证管理有序。 许多公司在这个阶段建立了符合自身特色的强大的业 绩管理系统，如华润的 6S管理体系；通用电气的 6SIGMA。 财务已成为价值管理的中枢。 阶段五：战略伙伴 财务将全面参与公司战略，公司的 CFO成为 CEO 的战略合作伙伴。 以 CEO为首的管理层需要同 CFO进行对话和沟通 ， CFO在战略层面为企业发展提供参考意见 “财务支持企业战略，战略融于财务管理 ” 全球最大的管理会计师组织 CIMA(皇家特许 管理会计师公会 )倡导的的理念 董事会作为企业战略的制定者，至上而下领导着包括 财务部门在内的各个部门； 财务部门又以自己的特殊性和重要反过来性影响着董 事会决策。财务的控制是最好的控制，财务部门通过 它的技术手段 提供准确的财务数据，来影响和帮 助董事会的决策和管理。 财务部门既是执行部门，又是控制部门。 CFO是财务 管理的核心，是财务部门与董事会信息交换的纽带 新的财务模型 从记帐工作 . . . 从低效率 . . . . . . 到决策支持 . . . 到高效率 交易业务处理 目前的情况举例 世界级 降低成本 角色转变 流程重组 增值服务 集成的信息系统 9% 9% 16% 66% 22% 从销售收入的 2% 3%. . . . 到销售收入的 1% 报表编制 管理控制 决策 支持 经营上的辅助决策者 10% 18% 50% 决策 支持 报表编制 管理控制 交易业务处理 在交易执行和战略处理间取得平衡 麦肯锡公司最近的一项调查表明，目前一般企业财务部 门用于业务处理的时间为 60%，只有不到 10%的时间用 于决策支持；而世界级企业的财务部门用于决策支持的 时间已超过 50%。 财务职能的定位 职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位 报表与控制 交易处理 决策支持 关帐 项目价值分析 关键指标评定 财务计划 付款控制 投融资计划匹配 业绩评价 与分析 预算 滚动预测 现金流预测 财务与管理报告 政策与程序 内部审计 对帐 核算 结算 抵销 出纳 目标设定与分解 财务变革是怎样发生的 -1 转变的六个方面 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 财务变革是怎样发生的 -2 平衡财务能力 /经营能力 /商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 全面的、注重流程的 通过流程与作业的分类，分解财务功能 : 高 效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，注重了解、 阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相 联系 以业务价值、假设和风险驱动分析 财务变革是怎样发生的 -3 他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者 Olin 公司 强生 福特 Lawson Mardon 通用电气 通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工， 他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果 愿景报告定义为 “促进正确的业务决策”， 引导 财务人员参与业务单元 通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握 业务知识，敏锐地感触客户需求 财务人员被业务人员代替 建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引 入其中 财务变革是怎样发生的 -4 以正确的工具和流程辅助战略思考 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 对外部信息运用的增长：消费者、客户 、竞争对手、供应商以及技术 重视横跨价值链，供应商和客户直接对 接的战略规划 将价值链中的关键成功要素同财务功能 组的价值驱动因素结合起来 重视帐面及客户利润率 精确的假设重于会计交易的准确记录 对问题的本质揭示和分析日趋重要 财务变革是怎样发生的 -5 他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色 财务总监负责企业发展战略的审查 制定新的方法来检测业务部门对公司经济 价值增加的贡献，设计计划模型以反映价 值链及价值驱动因素，有系统化的分析方 法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要 素，设计新的方法来计算各业务部门对公 司经济价值增加的贡献 西屋电气 通用电器 BASS 财务变革是怎样发生的 -6 以正确的工具和流程辅助战略思考 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 人工 /电子录入银行对帐单，实时提供 公司现金头寸的所有相关数据 手工入帐自动化 长期资金流动性的预测 资金的集中管理成为趋势 资金预算管理 /财务预算，及时发现可 能的流动性危机或预算超支，考虑获利 性和流动性来控制付款 财务变革是怎样发生的 -7 提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况 、产品生命周期等情况而定 同时使用财务和非财务的衡量指标： 如 平衡计 分卡 在计划流程中将战略考虑和预算一致化 计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能 及业务领域、着重行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系 财务变革是怎样发生的 -8 他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测 公司的价值驱动因素 FMC Champion Intl 联邦快递 重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指 标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与 财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报 酬 制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以 及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡 财务变革是怎样发生的 -9 成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本 控制 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费 用 运用目标成本管理 运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配 的决策 重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利 情况 运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环 节 改进业务拓展及推广的部门分析 财务变革是怎样发生的 -10 他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断 分析 克莱斯勒 HJ Heinz 提供及时、不间断的作业成本控制， 积极参与产品开发 利用作业成本控制信息减少成本，改 进流程，接受作业成本核算理念 财务变革是怎样发生的 -11 以优化的成本支持和调节核心流程 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 业务交易流程和公司分析分离 非核心财务流程外包 数据流畅 更注重客户价值和降低随意性 减少的财务操作成本 专门化的应用软件 世界一流的财务组织具有以下显著的特征 财务战略 /决策支持 税收 /财政 /成本管理 交易流程 知识管理 (如，通过数据仓库 进行管理 ) 与公司价值有关联的资本投 资 通过成本管理增加利润 与公司价值有关联的业绩评 估 产品成本降低以及成本基 准分析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理 世界一流的交易处理 广泛地实施共享服务 集成的信息系统 流程与 系统 组织 /技能 75% 的时间用于决策支持， 财务战略，税收，资金和成 本管理 变革管理 基于作业的管理 业绩管理 技术 /系统 分析 流程管理 文化 财务人员技能增长 全球化远景 均衡的人员配备和专业周期 世界一流的财务管理 决策支持 目标 强有力的 控制 及时 /准确 的信息 高效的 运作 要求 财务管理的要点 流程与 信息系统 计划与考核 内部审计制度 丰富的管理报表 高度的信息共享 集成的信息系统 灵活的信息获取 统一的业务流程 统一的信息系统 共享与外包服务 第二部分 财务管理趋势 -财务转变 CFO面临的挑战 财务总监，又称 CFO（英文 Chief Financial Officer 的缩写，直译为首席财务官），是指公 司高层中主管财务的领导 财务总监语录 做沟通的桥梁，但千万别是做断桥 企业模式框架 经 营 环 境 市 场 战略管理流程 核心经营流程 资源管理流程 联 盟 关 系 核心产 品与服 务 顾 客 CFO及其团队在 战略管理 中 的核心职能 -业绩管理 把目标变成量化指标 根据量化指标确定战略 根据战略确定评价指标 根据指标进行业绩评价 根据结果调整目标 财务团队在 核心经营流程 中的职能 会计核算 会计控制： 内部控制 、 预算管理及成本控制 财务服务：资金供应、资金调度、纳税（退税） 、统计、收付商业账款、客户信用评估 . 财务团队在 资源管理 中的职能 财务信息管理：财务呈报、管理信息提供和财务 预测 现金管理 非现金资产管理：财务部门对非现金资产的管理 主要是起核算和监督作用， 履行经管责任 关系维护：银行、税务部门及监管机构 CFO职能总结 公司活动 财务职能 职能描述 战略管理 决策支持 提供财务分析、提供分析性模型和工具、提供动态和实时 的经营信息。 业绩管理 业绩管理是贯穿于公司的全部活动和决策之中。 财务战略 投资、融资、股利分配政策等的决策。 经营管理 财务服务供应 资金供应、资金调度、纳税、统计、收付商业账款、客户 信用评估等。 会计核算与控制 会计核算是基本功能。会计控制主要包括内部控制、预算 管理及成本控制三个方面。 资源管理 财务信息提供 财务呈报、管理信息提供和财务预测。 相关关系维护 股东、银行、税务及监管部门 经管责任和 资产管理 核算和监督 职能分层 高级财务职能：与公司战略层次相关的财务职 基本财务职能：与核心经营流程及资源管理流程 中相关的职能 核心职能和相关职能 职能分层 核心职能 相关职能 基本财 务职能 财务服务供应、会计核算与 控制、财务信息提供、相 关关系维护、经管责任与 资产管理 员工管理、公司统计、供应链、信誉 维护、不良资产处置、财务知识培 训等等 高级财 务职能 决策支持、业绩管理、财务 战略 战略推广、远景规划、商务谈判、购 并流程控制等等 CFO更像是账房先生 “在中国，除了一些著名的跨国公司外，大多数中国企 业的财务职能仍停留在传统的记账阶段， CFO更像是账 房先生。” 这是普华永道联合专业机构对亚太区 400名 CFO调查后 得出的结果。 CFO为何成为了账房先生 CFO的角色定位很大程度上取决于老板的观念 比如： CEO只看报表，不要分析报告 模拟情景： CEO老张：老王，这个月的报表出来了吗？快点儿拿给我看。 CFO老王：噢，张总，报表已经出来了，只是我还要写一份财 务分析报告给您。 CEO老张：报告就不用做了，不就那几个指标吗？我都会看， 快把报表给我发过来吧！ CFO老王：啊 通常，财务人员的角色定位并不取决于财务经理自己的想法，而是老 板对财务的定位和重视程度。在中国大部分企业里，尤其是中小企业 ， CFO并不承担在财务分析方面的具体职责 CFO只管现金流对信息流置之不理 模拟情景： CEO老张：老王，你老往各个部门跑来跑去干吗？ CFO老王：噢，张总，我在收集一些经营方面的信息，有些在财 务数据上还不能反映出来，但应该有所预警。 CEO老张：收集信息不是信息管理部门的责任吗？交给他们去做 好了。 CFO老王：噢 信息流真的与财务管理无关吗？ 根据跨国企业对 CFO的岗位职责与工作描述， CFO的两项重大 职能就是对企业现金流与信息流的把控与掌握，藉此 CFO才能清晰 地了解企业的运营成本及其风险所在，才能了解企业的价值体系。 对于非财务出身的 CEO来说，他却很难了解这一切。 在一些家族色彩很浓的民营企业，财务总监是很难做得出 类拔萃的，至少有些职能、作用发挥不出来。民营企业基 本上都是由老板一手创办的，他往往过于自信，做出的决 策是不容动摇的，如果老板对财务总监没有足够的信任， 财务总监的职权就很有限。 CFO们受知识结构和经验所限 应具备较多的战略管理知识和较强的战略管理能力， 掌握较全面、准确、及时的战略管理信息 CFO面临的挑战一 从账房先生到战略家 国内 CFO的三类成长路径 第一类：“资本飞客型” 熟悉国际资本市场的会计师事务所合伙人、投资银行家，通过财 务手段进行战略的部署，做一些公司的收购兼并工作，有丰富的 资本市场的经验。 代表有新浪 CFO曹国伟、搜狐 CFO余楚媛、百度 CFO王湛生、原 中海油 CFO邱子磊和平安 CFO张子欣等 第二类：“破茧而出型” 传统的财务经理们在职业道路上苦苦挣扎，依旧深陷在财务技术 和职业技巧的泥沼中不能自拔。其中只有极少数经过艰苦卓绝的 努力，最后才能破茧而出，修成正果。亚信 CFO韩颖、中国铝业 CFO陈基华，就是这样的凤毛麟角。 第三类：“触类旁通型” 出身和背景各异，但最终都能触类旁通，炼就另类 CFO成功之路 。像学英美文学出生的联想 CFO马雪征、学精算师出生的中美大 都会 CFO卓世皓 公司财务管理制度体系的设计者与督 导实施者 健全内部控制机制，强化财务监管 CFO面临的挑战二 财务管理制度体系的设计 财务管理制度体系 全面预算制度 内部控制制度 统计核算制度 财务分析制度 销售 采购 生产 财务组织制度 财会稽核制度 财务管理制度体系 内部控制完善 2010年 4月，财政部会同证监会、审计署、国资委、银 监会、保监会等部门制定了 企业内部控制应用指引 第 1号 组织架构 等 18项应用指引、 企业内部控 制评价指引 和 企业内部控制审计指引 ，连同 2008年 5月发布的 企业内部控制基本规范 ，共同构 建了中国企业内部控制规范体系。 企业内部控制 基本规范 2010年 1月 1日由 境外上市 公司 先期执行， 2011年境内上市公司 执行。 企业内部控制配套指引自 2011年 1月 1日起在境内 外同时上市的公司施行，自 2012年 1月 1日起在上 海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施 行。在此基础上，择机在中小板和创业板上市公 司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行。 德勤 2007-2008年对国内上市公司的内部控制实施状 况，进行了跟踪调查。 德勤发现： 56的公司没有建 立，或现有内部控制机制尚不完善； 72的公司没有 持续监控内部控制的有效机制，或未得到任何改善。 就企业内控水平而言，海外上市公司的水平最高，其 次是国内的上市公司，随后是其他未上市的大型企业 ， 中小企业的内控审计建设最为薄弱 。 国际资本市场： “入门证” 和“通行证” 许多国家通过立法强化企业内部控制 ，内部控制日益 成为企业进入 资本市场的“入门证”和“通行证”。 研究结果表明，内部控制存在缺陷，是导致企业 经营 失败 并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要 原因。 我国境外上市企业纷纷 花巨资 聘请海外机构设计内部 控制制度（聘请海外机构做设计，需要 5000万元左 右 ；而请国内公司做设计，需要 500万元左右），以 适应上市地的监管要求。 内部控制的重要性 降低风险 暴露的金额 发生的 可能性 风险的大小 内部控制 降 低 内部控制的重要性 成 功 有效的 内部控制 风险与经营回 报的良好平衡 什么是内部控制？ 内部控制的发展历程 萌芽期 发展期 成熟期 内部牵制 企业所制定的旨在保护资产 、保证会计资料可靠性和准 确性、提高经营效率，推动 管理部门所制定的各项政策 得以贯彻执行的组织计划和 相互配套的各种方法及措施 。 内部会计控制 内部管理控制 提出了内部控制结 构和内部控制整体 架构的概念 在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段 1905 1936 1997 1988 1949 1958 2005 大 小 早期 内控的范围和影响 1.内部牵制阶 段 ：保护现金 和资产安全及 账簿记录的准 确性 3.内部控制框 架阶段 ：融入 了控制环境及 控制程序 4.一体化控制 阶段 ：形成 COSO框架， 增加了遵从性 目标 内控活动可以 追溯到人类社 会发展早期， 例如古罗马采 取的 “ 双人记 帐制度 ” 和我 国西周时的周 礼审计制度 趋势：全 面风险管 理 L.R.Dicksee提 出内部牵制概念 ， AICPA 接受 AICPA颁布 审计准则公告 第 55号 提 出内部控制结 构 AICPA发布了 审计准则公 告第 78号 ， 全面接受 COSO 报告的内容 2.内部控制阶 段 ： 增加了管 理控制以提高 经营效率 AICPA首次提 出内部控制的 定义 每个阶段并不意味着对前一阶段的否定 ,而是在其基础上的提升 第一步 建立良好的控制环境 分步骤实施内部控制 建立良好的控制环境 控制环境 -内部控制制度实施的必备基础 控制环境的组成要素： 管理哲学和经营风格 组织结构 董事会及其委员会职能 职责分配和授权 人事政策 外部环境 分步骤实施内部控制 第二步 实施设计好的内部控制制度 实施内部控制制度 逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效 必要时进一步制定标准的业务操作流程或政策 业务进行过程中实施控制 最有效的办法 各部门领导应负责将关键控制点贯彻到实际操作 流程中，对流程的不足之处进行完善 董事会及高级管理层应负责制定具体政策 考虑成本效益原则 风险二次评估 实施内部控制制度需要考虑的因素： 谢谢大家！