非HR主管HR管理

非人力资源主管之人力资源管理非人力资源主管之人力资源管理 -Simon -Simon课程内容前言前言第一讲第一讲人力资源概述人力资源概述第二讲第二讲人力资源管理中的各自扮演的角色人力资源管理中的各自扮演的角色第三讲第三讲成为部门经理成为部门经理/主管心态及形势变更主管心态及形势变更第四讲第四讲部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理课程内容第五讲第五讲如何做好人力资源运用如何做好人力资源运用第六讲第六讲招聘人员需求与时间表招聘人员需求与时间表第七讲第七讲如何甄别人才和留住人才如何甄别人才和留住人才第八讲第八讲如何育人如何育人-在岗培训及培训技巧在岗培训及培训技巧第九讲第九讲部门职务分析和岗位设定部门职务分析和岗位设定 课程内容第十讲第十讲如何绩效管理如何绩效管理 第十一讲第十一讲如何激励和辅导下属如何激励和辅导下属第十二讲第十二讲如何授权如何授权第十三讲第十三讲第十四讲第十四讲前言为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？经理人的核心任务是领导、激励下属团队向经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力。明确的目标努力。一个优秀的经理一个优秀的经理/主管除了具备影响力外，还主管除了具备影响力外，还应明确了解本部门的所有岗位的任职资格，清应明确了解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个团队成员工作能力及其优缺点，包楚把握每个团队成员工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源能力是优现代企业管理的实践证明，人力资源能力是优秀职业经理人必备的素质秀职业经理人必备的素质。前言通过学习本课程，您将能够：通过学习本课程，您将能够：了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色学会处理日常人事问题的重要方法掌握高效率运用人力资源的技巧学会招聘、甄选、留用人才的技巧获得有效培训、指导在职员工的方法把握绩效评估和公平薪酬设计的要领第一讲：人力资源概述第一讲：人力资源概述一、什么是人力资源人力资源管理：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。人力资源管理最终目标：把人力变为资本，让企业愿景得以实现 二、中国企业管理发展历程关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资本运营本运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60-70年代年代80-90年代年代90-00年代年代00年代以后及未来年代以后及未来很长一段时间很长一段时间三、人力资源管理发展的演进三、人力资源管理发展的演进四、可持续发展的现实依据四、可持续发展的现实依据市场与客户市场与客户企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营人才经营人才经营人才经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统企业经营价值链企业经营价值链五、如何通过人力资源管理获取核心竞争力五、如何通过人力资源管理获取核心竞争力人人力力资资源源管管理理实实践践招招聘聘、培培训训、工工作作设设计计、薪薪酬酬、考考核核等等变革变革转换转换存量存量战略能力战略能力整整合合、重重构构、获获取取、使使用用资资源源以以适适应应市市场场变变革甚至创新市场变革的运作能力革甚至创新市场变革的运作能力知知 识识创造创造知知 识识转化转化知知 识识整合整合学习与创新学习与创新更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性有组织性有组织性人力资源人力资源系统系统人力资本人力资本客户资本客户资本组织资本组织资本智力资本智力资本核核心心竞竞争争能能力力促促成成组组织织为为客客户户提提供供独独特特价价值值与与利利益益的的技技能能和和技技术术的的组组合合。它它代代表表了了组组织织从从其其所所拥拥有有的的资资源源中中获获得得学学习习能能力力的的大大小小。（哈哈默默尔尔与与普普雷雷哈哈雷雷德德）六、基于战略价值的企业人力资源运行系统六、基于战略价值的企业人力资源运行系统成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理文化管理第二讲：人力资源管理的不同角色【自检】在谈到人力资源管理及人力资源工作时，各位的第一反应是不是这样：“这都是你们人力资源部的事情。”人力资源管理的不同角色人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人人力力资源管理起决策支持作用。资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制制度度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企企业业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制制订订者、人力资源管理氛围的营造者。者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管管理理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导导团团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人人才才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源管理的不同角色q 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管q 甄选过程的组织协调工作q 甄选技术的开发q 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据q 面试应聘人员并作出录用决策招聘招聘 与与录用录用q 汇总并协调各部门的人力资源计划 q 制定企业的人力资源总体计划 q 了解企业整体战略和计划并在此基础上 提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源 规划规划q 工作分析的组织协调q 提供工作分析的方法和工具q 根据部门主管提供的信息写出工作 说明q 对所讨论的工作的职责范 围作出说明，为工作分析人员提供帮助 q 协助工作分析调查工作分析工作分析人力资源部门的角色人力资源部门的角色直线经理的角色直线经理的角色职职 能能q 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值q 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平q 在资金和工资计划方面向一线经理提出建议q 开发福利，服务项目，并跟一线经理协商q 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础q 决定给下属奖励的方式和数量q 决定公司要提供给员工的福利和服务 薪酬薪酬 管理管理q 准备培训材料和定向文件q 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议q 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息源q 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训q 为新的业务的开展评估、推荐管理人员q 进行领导和授权，建立高效的工作 团队培训培训 与与发展发展人力资源部门的角色人力资源部门的角色直线经理的角色直线经理的角色职能职能q 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议q 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表q 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待q 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯q 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工员工 保险保险 与与 安全安全q 分析导致员工不满的深层原因q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉的问题达成 最终协议q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通q 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系q 坚持贯彻劳动合同的各项条款q 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的角色人力资源部门的角色直线经理的角色直线经理的角色职能职能第三讲 成为部门经理心态及形势变更1.由属下变成经理由属下变成经理2.心态转变的心结心态转变的心结3.懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处招聘招聘/培训？培训？工资工资/福利福利/绩效绩效？团队管理团队管理/沟通沟通？?3.1 由属下变经理由属下变经理心态调整的必然性心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。力和风险。作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。助与指导。部门经理确实是公司里的关键人物。部门经理确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？关系呢？3.2 心态转变的心结心态转变的心结升迁并非管理能力强时间差管理能力强管理很难一步到位案例分析某企业的一位销售人员，很会做业务，是位某企业的一位销售人员，很会做业务，是位“顶级业务顶级业务员员”。但他很喜欢独立作战，能够到各地去。但他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃侃定单定单”。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。这个案例说明了什么？这个案例说明了什么？3.3 懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处懂得如何选人、用人、留人、育人；可以创造一个适合的工作氛围；部门岗位的设定及人力成本的控制；部门人员的管理等。这些工作都需要非人力资源部门这些工作都需要非人力资源部门的经理掌握许多人力资源的工作的经理掌握许多人力资源的工作方法才能够完成。所以作为非人方法才能够完成。所以作为非人力资源经理力资源经理/主管的你，平常除主管的你，平常除了你自己的专业能力要提升之外，了你自己的专业能力要提升之外，人力资源管理的一些基本技能也人力资源管理的一些基本技能也要常要常常去学习，最好与人力资常去学习，最好与人力资源部门加强交流。源部门加强交流。第四讲第四讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 相对公平合理分工 做好沟通4.1 创造良好的工作环境 员工的情绪和士气与所处的工作环境息息相关，而非人力资源经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。人性化再加上纪律是所有的人性化再加上纪律是所有的非人力资源管理者的日常非人力资源管理者的日常人力资源管理的第一要务人力资源管理的第一要务。4.2确实要了解员工1.掌握员工的基本资料2.掌握员工的日常交往情况3.掌握员工的个性及喜好 特别是现在的员工都是80、90后4.3 指导员工的方法1.利用部门内部会议安排指导时间2.利用每天早会给予指导3.日常工作中随时可以教导4.抱着爱心、耐心来教导（员工的需求：回报 成长成长 情感 成就感 空间）4.4 纠正员工错误的方法 1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式（最好是过程纠错而不是结果纠错）3.坚持对企业有利的原则【自检】管理者不太愿意花时间去讲清楚解决事情的方法或者该遵守的规则，却有时间天天去盯着、去抓他们出错。4.5 相对公平合理分工1、同岗位的工作量相对平衡；2、部门不同岗位的工作内容及工作量得和相对应的待遇成比例；3、让员工有轮调学习机会轮调学习：就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新新东西。另还可形成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从事其工作的员工来代替。所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。4.6做好沟通1、反思中国式的沟通及所在团队中的沟通模式？（单线模式）2、沟通的心态是？关心3、沟通的渠道：双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身需要学习沟通技巧。人力资源经理本身需要学习沟通技巧。第五讲：如何做好人力资源运用第五讲：如何做好人力资源运用5.1 部门人力分析5.2 未来人力发展需求5.3 如何将未来目标与人力计划结合5.4 人力计划阶段论5.5 制定人力计划的步骤第五讲第五讲 如何做好人力运用如何做好人力运用5.1 部门人力分析部门人力分析5.1.1 明确人力配置的现状明确人力配置的现状5.1.2 列表分析部门工作的情况列表分析部门工作的情况5.2 未来人力发展需求未来人力发展需求5.2.1 问题分析问题分析5.2.2 目标结合目标结合5.3 如何将未来目标与人力计划结合如何将未来目标与人力计划结合5.3.1 企业需求与人力评估企业需求与人力评估5.3.2 企业发展与员工成长企业发展与员工成长5.1 部门人力分析部门人力分析 5.1.1 明确人力配备的现状分析部门人力状况，非人力资源首先要明确人力配备的现状。可采用较分析部门人力状况，非人力资源首先要明确人力配备的现状。可采用较简单的方法：将现有的员工分类为高、中、低三个等级，再对其发布情况加简单的方法：将现有的员工分类为高、中、低三个等级，再对其发布情况加以分析的方法。以分析的方法。例如：你部门里有例如：你部门里有10位员工，根据你所熟悉的状况，位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。低：低：中：中：高：高：图图4-1部门人力状况分析图部门人力状况分析图案案 例例 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100100万元人民币，虽然有万元人民币，虽然有1010位员工，但是就像刚才的分位员工，但是就像刚才的分布图一样，只有布图一样，只有3 3位是能力比较强的，有位是能力比较强的，有5 5位是有一年位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这100100万元的业绩落在万元的业绩落在1010位部门员工头上，怎样去做适当位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。可能会达到的理想标准。5.1 部门人力分析部门人力分析 5.1.2 列表分析部门工作情况 例如：营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理例如：营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。一个关于诚信调查的作业系统。已做事项已做事项未做事项未做事项建立营销奖励制度建立营销奖励制度简历营销管理作业流程简历营销管理作业流程营销账款诚信调查作业营销账款诚信调查作业5.2 未来人力发展需求未来人力发展需求5.2 未来人力发展需求未来人力发展需求 5.2.1 问题分析 作为部门经理，应清楚哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。将这些问题分析透彻之后，就可得知：为了实现将来的目标，需要怎样的人员配备？并根据你的员工等级表，提出还需要招聘什么样的人才，最后把需求的资料提供给人力资源部门。5.2.2 目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。案案 例例 仍以营销部门为例，每个月仍以营销部门为例，每个月100100万的万的销售指销售指标，在员工很难马上达到，在这种情况标，在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而且是下，就必然考虑招聘新员工，而且是比较有经的。部门经理需要制定出务比较有经的。部门经理需要制定出务实的人才需求计划。如一直无法找到实的人才需求计划。如一直无法找到优秀人才，部门经理的业绩目标就无法优秀人才，部门经理的业绩目标就无法达到。现有的人力分布图是高、中、达到。现有的人力分布图是高、中、低各有低各有3 3人、人、5 5人、人、2 2人，如何能使今年人，如何能使今年的计划同业绩目标连接呢？的计划同业绩目标连接呢？分分 析析 为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低层次的人，需直接要在高层次或者中间的层次低层次的人，需直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，那么所找的人一定要有两三年工作经考虑人选，那么所找的人一定要有两三年工作经验，最好是相关行业的工作经验。验，最好是相关行业的工作经验。在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必须在市场上抓现有的可用之才。而是必须在市场上抓现有的可用之才。分分 析析因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：增加的销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：增加的4位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。部门，以求帮助解决这个问题。低：低：中：中：高：高：图图4-1部门人力状况分析图部门人力状况分析图5.3 如何将未来与人力计划结合如何将未来与人力计划结合 5.3.1 企业需求与人力评估 如果与未来计划接轨，非人力资源经理更需要仔如果与未来计划接轨，非人力资源经理更需要仔细确定未来企业的需求。欲达到公司未来的工作目标，细确定未来企业的需求。欲达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。更不会盲目地只想增加本部门人员。5.3.2 企业发展与员工成长 作为部门经理，不仅要考虑到企业的发展，而作为部门经理，不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长。一年之后原来最低层且要考虑到员工也应该成长。一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司应向他们次的两个人不能原地不动，管理者或公司应向他们提供适当的培训，让其获得学习、提升的机会，使提供适当的培训，让其获得学习、提升的机会，使成长。成长。5.3 如何将未来与人力计划结合如何将未来与人力计划结合 5.3.2企业发展与员工成长企业发展与员工成长 上例中年底的情况实际是这样：低等级的两人上例中年底的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的全部提升到中等级，中等级里的6 6个人，要求有个人，要求有3 3个个人提升为高等级。这样，原来的人提升为高等级。这样，原来的3 3、5 5、2 2（增加（增加4 4人人后）就变成了后）就变成了9 9、5 5的情况。的情况。要做到整体的人力规划分析结果要做到整体的人力规划分析结果与人力资源规划相结合，与人力资源规划相结合，一个比较重要的观念是：一个比较重要的观念是：人是可以成长的，人是可以成长的，人可以通过学习提交能力，人可以通过学习提交能力，从而使企业的效益得到提高从而使企业的效益得到提高。5.4 人力计划阶段论人力计划阶段论5.4.1 开创期开创期求生存与人力弹性求生存与人力弹性5.4.2 成长期成长期循序渐进、计划完整循序渐进、计划完整5.4.3 成熟期成熟期稳定建立、调整改善稳定建立、调整改善5.4.4 衰退期衰退期人力过剩、进行重整人力过剩、进行重整5.5 制定人力计划的步骤制定人力计划的步骤5.5.1 确定企业发展方向及营运方针与部门相结合确定企业发展方向及营运方针与部门相结合5.5.2 企业人力资源管理政策说明企业人力资源管理政策说明5.5.3 内外部人力市场分析内外部人力市场分析5.5.4 拟定当年度部门的人力计划拟定当年度部门的人力计划第六讲 招聘人员需求及时间表6.1 确认人员需求及时间表6.2 配合人事行政流程6.3 如何看履历第六讲第六讲 招聘人员需求及时间表招聘人员需求及时间表6.1 确认人员需求及时间表确认人员需求及时间表6.1.1 确定人员需求的情况确定人员需求的情况6.1.2 提出需求的规格标准提出需求的规格标准6.1.3 招聘人员所需要的时间招聘人员所需要的时间【自检】【自检】假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。的项目，提出你要招聘的人员规格标准。职务名称职务名称性性 别别年年 龄龄学学 历历专业背景专业背景工作经验工作经验能力要求能力要求知识要求知识要求特别要求特别要求第六讲第六讲 招聘人员需求及时间表招聘人员需求及时间表6.2 配合人力资源部的流程配合人力资源部的流程6.2.1 内部沟通内部沟通6.2.2 决定面谈次数决定面谈次数【自检】【自检】假如你的部门现在急于用人，但这一职位又假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？么办？6.3 如何看履历表如何看履历表6.3.1 审查形式要件审查形式要件6.3.2 工作经验工作经验6.3.3 个性与爱好个性与爱好6.3.4 能力证明能力证明本本 讲讲 小小 结结主要介绍了招聘人员时三项准备工作：主要介绍了招聘人员时三项准备工作：首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。确公司或部门需要什么样的人、何时需要。A、企业需求的是最合适的人，而不是最好的、企业需求的是最合适的人，而不是最好的人；人；B、对招聘所需时间的估计等。、对招聘所需时间的估计等。其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人力资源部门之间）、员工之间在（特别是与人力资源部门之间）、员工之间在人事流程上的配合人事流程上的配合（招聘不单纯是人力资源的（招聘不单纯是人力资源的事情）事情）。最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。意的问题。第七讲 面谈甄选的技巧7.1 如何确定面谈对象7.2 如何准备面谈工作7.3 如何展开面谈步骤7.4 面谈的问题案例7.5 整理面谈记录第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.1 如何确定面谈对象如何确定面谈对象7.2.1 熟悉应聘者履历熟悉应聘者履历7.2.2 选择面谈问题选择面谈问题7.2.3 确定本次面谈目的确定本次面谈目的7.2.4 面谈时间预估面谈时间预估7.2 如何准备面谈工作如何准备面谈工作7.3.1 致欢迎词致欢迎词7.3.2 请应聘者自我介绍请应聘者自我介绍7.3.3 针对履历表提问针对履历表提问7.3.4 提问与工作内容相关的或专业相关的问题提问与工作内容相关的或专业相关的问题7.3.5 提出互动题提出互动题7.3.6 告知对方合适可以得到通知告知对方合适可以得到通知7.3.7 感谢并圆满结束感谢并圆满结束7.3 如何展开面谈步骤如何展开面谈步骤第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u工作经验问题工作经验问题请问您做这个工请问您做这个工作做多久了？作做多久了？三年。三年。第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧请你谈谈过去工请你谈谈过去工作中曾经完成哪作中曾经完成哪些成功的项目？些成功的项目？说起来话长说起来话长7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u工作经验问题工作经验问题第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u公司产品问题公司产品问题提问方式：提问方式：1.1.您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？为什么？为什么？2.2.如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学 习？习？第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.2 情境模拟问题情境模拟问题提问方式：提问方式：1.1.如果您接到一个客户如果您接到一个客户 ，抱怨我们产品使用，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢问您怎么回答他呢？2.2.如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问降低一成，请问 您的对策是什么您的对策是什么？第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.3 行为面试法行为面试法提问方式：提问方式：何时？何地？人物？遇到什么问题？何时？何地？人物？遇到什么问题？本人在其中承本人在其中承担什么角色？担什么角色？通过什么方式？最终取得什么结果通过什么方式？最终取得什么结果？第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.3 心理学的面试法心理学的面试法提问方式：提问方式：观察人物说话是的表情是否对等？眼神、肢体语观察人物说话是的表情是否对等？眼神、肢体语言言.表达的个人的性格等。表达的个人的性格等。第八讲 如何育人在岗培训及培训技巧8.1 新进人员的前期培训8.2 新进人员在职培训的涵义8.3 如何建立在职培训体系8.4 培训技巧8.1.1 培训的必要性培训的必要性8.1 如何准备面谈工作如何准备面谈工作太令我失望了。这一太令我失望了。这一天除了报到什么也没天除了报到什么也没干！连个理我的都没干！连个理我的都没有，都不知道将来干有，都不知道将来干什么。没前途！什么。没前途！8.1.2 部门经理的准备工作部门经理的准备工作u介绍新员工介绍新员工u确定工作指导员确定工作指导员u制定工作学习日程表制定工作学习日程表u及时沟通及时沟通8.1 新进人员的前期培训新进人员的前期培训【自检】【自检】一些企业，新进人员前期培训一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问：如果你遇到这种情况会特别差。请问：如果你遇到这种情况会怎么做怎么做？8.2.1 在职培训的涵义在职培训的涵义8.2 新进人员在职培训的涵义新进人员在职培训的涵义【在职培训】【在职培训】就是部门经理在工作中直接对员工进就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。行的培训活动。实用实用不耽误工作时间不耽误工作时间较经济较经济情境教育情境教育持续性持续性8.2.2 选择合适的在职培训项目选择合适的在职培训项目u针对性强的项目针对性强的项目u需要大量补充只是的项目需要大量补充只是的项目u完成周期较长的项目完成周期较长的项目8.2 新进人员在职培训的涵义新进人员在职培训的涵义8.3.1 提出各项职位需要的专业技能提出各项职位需要的专业技能8.3.2 确定重点培训对象确定重点培训对象8.3.3 有关讲师的遴选有关讲师的遴选8.3.4 培训课程的排序培训课程的排序8.3.5 怎样调动员工的学习意愿怎样调动员工的学习意愿8.3 如何建立在职培训体系如何建立在职培训体系8.4 在职培训的指导方法8.4.1 在职培训的步骤8.4.2 工作记录的培训与指导8.4.3 集会学习8.4.4 自我学习的激励8.4.5 帮助员工建立培训体系8.4.1 在职培训的步骤步骤步骤内容内容受训者学习工作的受训者学习工作的准备准备使受训者放松使受训者放松了解受训者对工作的认知程度了解受训者对工作的认知程度使受训者对工作产生兴趣并渴望学习使受训者对工作产生兴趣并渴望学习确认工作划分确认工作划分确定组成整个工作的各个部分确定组成整个工作的各个部分确定要点或诀窍确定要点或诀窍作业及知识的演示作业及知识的演示以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业知识与作业缓慢、清楚、完整及耐心地指导缓慢、清楚、完整及耐心地指导核对、询问及重做核对、询问及重做确认受训者已了解确认受训者已了解执行测试执行测试以实际执行工作来测试受训者以实际执行工作来测试受训者以以whyhowwhenwherewhat等问题询问受训者等问题询问受训者追踪追踪让受训者独自工作让受训者独自工作经常检查以确定受训者遵循教导经常检查以确定受训者遵循教导8.4.2 工作记录的培训与指导工作记录的培训与指导【案例】【案例】某日本公司为每位营销人员准备一些工作记录卡。例如员某日本公司为每位营销人员准备一些工作记录卡。例如员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在工作记录卡上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求在工作记录卡上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等。这是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等。这些都写在工作记录卡上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回些都写在工作记录卡上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。工作记录卡会慢慢积累起来。其功能在于：如果来做工作记录卡。工作记录卡会慢慢积累起来。其功能在于：如果营销人员离职了，这家公司也很容易指导接客户的营销人员营销人员离职了，这家公司也很容易指导接客户的营销人员只要他花三天时间把这位客户过去的工作记录卡全部读完，很快就只要他花三天时间把这位客户过去的工作记录卡全部读完，很快就上手了。上手了。这样，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可这样，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。8.4.3.1 案例讨论的学习案例讨论的学习8.4.3.2 培训课程的共享学习培训课程的共享学习8.4.3 集会学习集会学习8.4.4.1 提供报界资源提供报界资源8.4.4.2 提供网络资源提供网络资源8.4.4.3 制订奖励方法制订奖励方法 8.4.4 自我学习的激励自我学习的激励8.4.5.1 以熟悉自身作业为主以熟悉自身作业为主8.4.5.2 以熟悉与工作上下有关系的学问为主以熟悉与工作上下有关系的学问为主8.4.5.3 以教导新人及相关管理课程为主以教导新人及相关管理课程为主 8.4.5 帮助员工简历培训体系帮助员工简历培训体系本本 讲讲 小小 结结 1、在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。2、在培训技巧方面：作为非人力资源的经理，责任非常重大，一方面你希望员工能够不断增值；另一方面，你不能辜负公司在你成长过程中的殷切期望。希望你能够在这样一个循序渐进的过程中，从工作记录，到各种集会学习，再到自我学习的激励，帮助员工建立自己的培训体系，从不同的方面带给员工不断地满足，实现学习愿望和职业生涯规划。会学习的一群人成为一个会学习的组织，这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕，成功的机会也就更高。第九讲：职务分析和岗位设置9.19.1职务分析（或称工作分析）的术语职务分析（或称工作分析）的术语1.任务2.职责3.职位（岗位）4.工作（职务）5.工作簇（职系）6.职业7.职业生涯1.职务名称分析2.职务规范分析（任务、责任、关系）3.工作环境分析4.工作必备条件的分析9.29.2职务信息分析的内容职务信息分析的内容9.39.3职务说明书职务说明书1.基本资料2.工作描述3.任职资格4.工作环境9.4 9.4 职务信息提取方法职务信息提取方法1.工作实践2.关键事件3.观察4.座谈5.问卷6.填写清单9.5 9.5 职务分析在职务分析在HRHR体系中的应用体系中的应用1.工作设计2.人力规划3.甄选录用4.报酬管理5.培训开发6.公平管理7.绩效考核8.健康安全第十讲：如何管理绩效如何管理绩效10.110.1绩效考核中绩效考核中HRHR与直属经理的角色分工；与直属经理的角色分工；10.210.2组织目标与绩效管理；组织目标与绩效管理；组织目标与绩效管理；组织目标与绩效管理；10.310.310.310.3绩效管理的目的；绩效管理的目的；绩效管理的目的；绩效管理的目的；10.410.410.410.4绩效管理系统流程；绩效管理系统流程；10.510.5绩效管理绩效管理-经理的重任；经理的重任；10.610.6关键业绩描述；关键业绩描述；关键业绩描述；关键业绩描述；10.710.7绩效目标的原则绩效目标的原则10.810.8绩效考评的内容；绩效考评的内容；10.910.9绩效沟通的内容绩效沟通的内容10.1010.10绩效面谈的目的绩效面谈的目的绩效面谈的目的绩效面谈的目的 10.1110.1110.1110.11主管在绩效面谈时应做的准备主管在绩效面谈时应做的准备10.1210.12员工在绩效面谈时应做的准备员工在绩效面谈时应做的准备10.1310.13绩效面谈内容顺序绩效面谈内容顺序10.1410.14绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则10.110.1绩效考核中绩效考核中HRHR与直属经理的角色分工与直属经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直属经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈组织使命组织使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务部门的目标业务部门的目标每个职位的责任每个职位的责任资金资金人员人员技术技术信息信息组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效10.2 10.2 组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理薪酬奖金依据薪酬奖金依据晋升依据晋升依据制订与调整培训计划制订与调整培训计划发掘人才发掘人才改进绩效改进绩效联系个人与组织目标联系个人与组织目标10.310.3绩效管理的目的绩效管理的目的绩效计划：绩效计划：订立目标和发展计划订立目标和发展计划绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和反馈观察、记录和反馈绩效考评：绩效考评：评估员工的业绩评估员工的业绩绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：讨论总结评估结果讨论总结评估结果评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划、培训员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、薪酬调整、奖金发放、人事变动人事变动10.4 10.4 绩效管理系统流程绩效管理系统流程持续的绩效沟通持续的绩效沟通工作表现的记录工作表现的记录评估总结员工的绩效评估总结员工的绩效订立绩效计划订立绩效计划/改进计划改进计划订立员工个人职业发展计划订立员工个人职业发展计划10.5 10.5 绩效管理绩效管理-经理的重任经理的重任KRA:KRA:Key Performance AreasKey Performance Areas关键业绩内容关键业绩内容KPIKPI：Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators关键业绩指标关键业绩指标KPSKPS：Key Performance StandardsKey Performance Standards关键业绩标准关键业绩标准10.6 10.6 关键业绩描述关键业绩描述KPAKPA KPI KPI KPS KPS1.1.服务质量服务质量1.1.客户投诉客户投诉 1.1.一个月内一个月内,客户客户投诉最多三次投诉最多三次2.2.服务效率服务效率 2 2：繁忙时间，每：繁忙时间，每客户平均等待客户平均等待不超过五分钟不超过五分钟10.6 10.6 关键业绩描述关键业绩描述S:SpecificS:Specific 具体具体M:MeasurableM:Measurable可衡量可衡量A:AttainableA:Attainable可达成可达成R:Result OrientedR:Result Oriented有成果有成果T:Time BoundT:Time Bound有时限有时限10.7 绩效目标的原则：绩效目标的原则：SMART10.810.8绩效考评的内容绩效考评的内容绩效考评的内容绩效考评的内容一一、职职业业指指标标（职职业业修修养养与与专专业业职职业业知知识识技技能能考考核核，即即基基础础绩绩效效考核）：考核）：职职业业修修养养：从从自自动动自自发发、忠忠诚诚敬敬业业、责责任任心心、服服务务意意识识、团团队队协协作、进取心等六个方面进行考核。作、进取心等六个方面进行考核。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。管理领导技能：执行力、团队力、领导力。管理领导技能：执行力、团队力、领导力。二、业绩指标（显性绩效考核）：二、业绩指标（显性绩效考核）：考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。作成果等。工作的进展情况工作的进展情况是否朝预定的目标进行？是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？经理如何帮助员工？10.9 10.9 绩效沟通的内容绩效沟通的内容对表现达成一致的看法对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标协商下一期绩效管理的目标10.1010.10绩效面谈的目的绩效面谈的目的选择适宜的时间选择适宜的时间准备适宜的场地准备适宜的场地准备面谈的资料准备面谈的资料对面谈的对象有所准备对面谈的对象有所准备计划好面谈的程序计划好面谈的程序10.11主管在绩效面谈时应做的准备主管在绩效面谈时应做的准备10.1210.12员工在绩效面谈时应做的准备员工在绩效面谈时应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划准备好想提出的问题准备好想提出的问题安排好面谈当天的工作安排好面谈当天的工作沟通本次绩效面谈的程序沟通本次绩效面谈的程序直接讨论评估表中的内容直接讨论评估表中的内容让让员员工工叙叙述述自自己己的的工工作作表表现现，并并自自我我评评估估，接接着着主主管管提提出自己的看法出自己的看法如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议对对于于实实在在无无法法达达成成一一致致意意见见的的，可可以以暂暂时时搁搁置置事事后后再再做做沟通或请再上一级仲裁沟通或请再上一级仲裁总结评估结果总结评估结果制定绩效计划制定绩效计划/改进计划改进计划制定个人职业发展计划制定个人职业发展计划10.1310.13绩效面谈内容顺序绩效面谈内容顺序1.1.建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任2.2.清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的3.3.鼓励下属说话鼓励下属说话4.4.认真倾听认真倾听5.5.避免对立和冲突避免对立和冲突6.集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征7.集中于未来，而不是过去集中于未来，而不是过去8.优点和缺点并重优点和缺点并重9.该结束时立即结束该结束时立即结束10.以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈10.14 10.14 绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则第十一讲：第十一讲第十一讲 如何激励和如何激励和辅导下属辅导下属11.111.1如何管理和激励下属如何管理和激励下属11.211.2如何辅导下属如何辅导下属11.1 11.1 如何领导和激励下属如何领导和激励下属1.1.管理者必须是领导者管理者必须是领导者2.2.领导者肯定是管理者领导者肯定是管理者11.1.1 11.1.1 领导和管理领导和管理11.111.1如何领导和激励下属如何领导和激励下属领导者领导者远见远见热情热情创造力创造力灵活性灵活性鼓舞鼓舞革新力革新力鼓励鼓励想象力想象力实验性实验性独立性独立性管理者管理者理性理性咨询咨询持久性持久性问题解决问题解决坚定信念坚定信念分析能力分析能力深思熟虑深思熟虑权威权威稳定性稳定性11.1.1 11.1.1 领导者和管理者领导者和管理者薪资：薪资：底薪、补贴、股票底薪、补贴、股票工作环境：工作环境：企业文化、工作生活平企业文化、工作生活平衡衡酬劳：酬劳：卫生、退休、假期卫生、退休、假期发展：发展：职业生涯、培训、认可职业生涯、培训、认可11.1.211.1.2全面报酬框架全面报酬框架11.1 11.1 如何领导和激励下属如何领导和激励下属11.1 11.1 如何领导和激励下属如何领导和激励下属1.1.留意征兆留意征兆2.2.追查原因追查原因3.3.采取行动采取行动11.1.3 11.1.3 激励下属的步骤激励下属的步骤认可认可礼物与特权礼物与特权特殊活动特殊活动专门培训专门培训自我发展自我发展提供设备提供设备11.1.3.1 11.1.3.1 非经济性奖励非经济性奖励提薪提薪佣金与奖金佣金与奖金工资与业绩挂钩工资与业绩挂钩股份股份/股票股票特殊奖励特殊奖励家庭健康福利家庭健康福利11.1.3.2 11.1.3.2 经济性奖励经济性奖励11.1.4 11.1.4 如何辅导下属如何辅导下属11.1.4.1 11.1.4.1 辅导的含义辅导的含义1.1.通常由主管带头来讨论通常由主管带头来讨论2.2.是经常性的工作是经常性的工作3.3.以工作为中心以工作为中心4.4.是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导教导5.5.是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做6.6.目的在于改进工作绩效目的在于改进工作绩效11.1.4.2 11.1.4.2 辅导的种类辅导的种类1.1.日常工作辅导日常工作辅导2.2.绩效改进辅导绩效改进辅导3.3.职业生涯规划辅导职业生涯规划辅导4.4.问题员工辅导问题员工辅导11.1.4.3 11.1.4.3 员工问题分类员工问题分类1.1.个性问题（缺乏自信、自视过高个性问题（缺乏自信、自视过高等）等）2.2.企业问题（能力不足、工作太多、企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变前途不明、工作关系不协调、变化太快等）化太快等）3.3.外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）11.1.4.5 11.1.4.5 有效的辅导技巧有效的辅导技巧1.1.聆听聆听2.2.认可员工提出的问题认可员工提出的问题3.3.找出核心问题找出核心问题4.4.找出问题的根源找出问题的根源5.5.