《企业管理沙盘讲义》PPT课件

企业管理沙盘模拟训练 沙盘训练来源 沙盘实战模拟培训 军事沙盘 孙子曰： “ 夫地形者，兵之助也。 ” 沙盘训练特点 “惊醒”中学习 竞争性强 参与性强 心理公约 积极参与 互相学习 遵守时间 纪律要求 关闭手机铃声；接电话请到室外 发布信息时，请保持安静； 中途离开须通知老师； 培训结束时，留下 竞争规则 。 谢谢合作！ 课程架构 一 二 三 四 五 沙 盘 模 拟 训 练 介 绍 基 本 规 则 接 管 新 公 司 总 结 模拟经营 1 2 3 4 体验： 企业系统运营 各类决策（财务、研发生产、营销、 人力资源）组织、控制、领导 探讨： 现代管理知识 公司战略：企业远景、使命、战略目标等 运营管理：价值链、成本管理、团队管理等 市场营销：市场策略、产品组合、市场定位、促销 财务管理：预算、融资、现金流、利润、投资回报 领导艺术和团队意识 培训内容 训练目的 体察战略选择与经营业绩之间逻辑关系； 提高理性决策、洞察市场等领导能力； 理解企业运营管理关键控制要素； 感受企业经营管理风险，打破部门条块， 增强全局观； 全面综合运用所学管理知识。 问题的症结 资金 问题 技术 问题 质量 问题 管理 系统 问题 人才 问题 市场 问题 品牌 问题 企业普遍存在的问题 目标和方向不明确 管理混乱 角色不清 执行力差 合作与沟通困难 缺少核心文化 创新障碍 基本规则 1、 培训师代表：顾客 、 政府 、 银行 、 供应商 2、 企业必须连续经营并按期支付费用 3、 未经审批并备案 , 公司之间 不得进行私下合作 4、 不要违反 竞争规则 经营结果评价 期末股东权益 接管陌生公司 一家生产飞行器的高科技企 业 ， 2001年我们拥有了该公 司的经营权 。 我们从未进入 过这个领域 ， 但是现在我们 必须全力经营 。 6家颇具实力的 竟争对手；大致 相同的市场占有 率；处于同一起 跑线上 。 并不太坏的财务状况 ， 有 能够维持简单再生产的现 金和设备 。 2000年公司经 营处在盈亏平衡的临界状 态 ， 形势并不乐观 ！ 机会还是陷阱 ？ 我们想做什么 ？ 我们能做什么 ？ 在老师的引导下摆放沙盘教具 建立新公司 相互介绍 ， 角色确定 ， 明确岗位职责 总经理组织召开公司成立大会 “ 起个好名字 !” 明确公司远景 、 使命 公司战略发展目标 （ 市场占有率 、 竞争地位 、 盈利水平 ） 公司口号 学习规则 财务规则 竞争规则 市场规则 竞标规则 销售规则 人力资源规则 研发规则 生产规则 信息规则 30分钟 假 设 : 生 产 20 台 的 成 本、 费 用 年初现金余额 (a) 设备购置费用 原材料费 生产人员工资 资 设备租金 设备转型费 主营业 务成本 小计 广告费 销售人员工资 资 营业费用 小计 招聘、辞退、 待岗费 研发费 年度管理费 管理 费用 小计 贷款利息 贴现费用 财务费用 小计 营业外支出 违约金、罚金、 合作 总计 沙盘实战模拟演练工具表格 第一期经营（ 2001年） 模拟经营 1个市场（中国市场） 1种产品 产品 A 市场信息 制定四期发展战略 制定本期的经营计划和目标 市场研究 财务分析 决策是否贷款 、 是否增加设备 、 增减人员 经营目标项：市场占有率 、 销售收入 、 实现利润 . . . . . . 召开经营会议 时间： 50分钟 内容 : 公司运作模拟流程 新产品研发 办理贷款、人员设备调整 制定营销服务计划 同业合作 支付费用 记帐结算 填写报表 新产品 A（ 10分钟） 期末总结 公司盈利 （ 亏损 ） 的主要原因是什么 ？ 你们确定了公司的战略目标了吗 ？ 进行认真的财务分析和市场规划了吗 ？ 你们的各项投资依据是什么 ？ 你对经营成果满意或不满意在哪些方面 ？ 你为团队建设作了哪些贡献 ？ 不要气馁，继续努力呀！ 总经理述职 竟争还在继续 业绩汇报 自我评价 团队评价 思考 公司战略定位和目标的确定 目标和策略及资源的匹配 外部环境分析 行业结构分析 内部能力分析（ SWOT） 资源匹配和价值活动分析 通过学习和实践自己形成的结论 企业现状 企业愿景 企业使命 可持续发展 阶段性目标 企业战略目标发展框架 第一年 经营业绩的实现 资源的积累 竞争优势的确立 第二年 第三年 第四年 战略目标和要解决的六大议题 目标一 目标二 What 做什么 Why 为什么 Where 哪里做 When 何时做 Who 谁来做 How 如何做 战略 战术 环境分析 经济形势 消费者偏好 技术 政府 /政策 替代产品 产业竞争者 （现有企业间的竞争） 供方 买方 潜在进入者 自然环境 人口结构 竞争角色 市场领先者： 资金充足 较高的市场份额 市场挑战者：游戏规则破坏者 了解竞争对手，把握反击的机会 市场追随者：月亮走，我也走 充分利用资源，避免浪费 市场补缺者：不以小利而不为 竞争态势分析（ SWOT Analysis） 优势 （ Strength) 劣势 (Weakness) 机会 (Opportunity) SO战略 利用优势去抓住机会 WO战略 利用机会去克服劣势 威胁 (Threat) ST战略 利用优势避免威胁 WT战略 将劣势和威胁最小化 企业内部资源 企 业 外 部 环 境 企业管理通病 : 资源配置失当 经济学研究稀缺资源的有效配置。企业 管理中遇到的问题，大多与资源配置障碍密 切相关。营销与财务的隔阻（不匹配）就是 常见的例子。 资源与活动的平衡 策略不匹配 功能：生产、技术 管理：计划、组织、控制 人力资源：协调、配合、支援 财务：资金筹集和分配 资源不匹配 生产、技术、市场、资金、订单 环境变化后的重新平衡 决策的因素 外部环境 供求关系 竞争程度及竞争对手情况 企业内部分析 自身资源及资源配置 竞争优势 企业远景、使命 企业家个人特点和风格 第二期经营（ 2002年） 模拟经营 市场信息 2个市场（中国和亚洲） 1种产品 A 制定经营计划 内容： 市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员 时间： 40分钟 经营思考点 公司的现金流怎么样 ？ 企业如何融资 ？ 产品市场发展方向如何安排 ， 资金如何投入 ？ 广告投放的依据 ？ 企业如何控制和提高产品质量？ 竞争对手如何分析 ？ 目标和策略调整了吗 ？ 你对经营成果满意或不满意在哪些方面 ？ 你为团队建设作了哪些贡献 ？ 不要气馁，继续努力呀！ 现金管理 现金是公司经营的润滑剂。现金管理就 是要确定最佳的现金余额并且加速现金 周转。 做好短期融资工作，尽量以最小的资金成 本获取流动资产所需的资金 现金管理的重点是尽量减少现金的占用额， 同时保证持有的现金量能使日常经营活动 正常进行 现 金 多 好 吗 ？ 现 金 少 了 怎 么 办 ？ 质量提升方法和工具 5M： 人员 机器 材料 方法 环境 6S： 整理 整顿 清扫 清洁 安全 素养 TPM：全面生产管理 。 TQC/TQM：全面质量控制 /管理。 问题分析 成本 质量 人员 机器 材料 方法 环境 操作不当 图纸 /计划 职责不清 设备维 修 设备保 养 利用率 材料价格 作业指导书 作业 /检查标 准 工艺方法 获取难易 材料库存 材料质量 工作硬件环境 人员不足或过剩 生产能力 使用寿命 工作软件环境 竞争者分析的层次和目标 找出谁是 竞争对手 描述竞争对 手的状况 分析竞争对 手的状况 掌握竞争对 手的方向 洞悉竞争对 手战略意图 引导竞争对手 的行动和战略 第一步 第五步 第四步 第三步 第二步 第六步 第三期经营（ 2003年） 模拟经营 市场信息 3个市场（中国、亚洲和 欧洲市场） 2种产品 A、 B 你的资金链条牢固吗 ？ 你乐意永远充当市场追随者吗 ？ 为争取市场领先冒如此大的风险值得吗 ？ 你的企业资金能力 、 生产能力 、 市场能力 、 研发能力匹配吗 ？ 需要调整吗 ？ 我们为股东想了多少 ？ 召开经营会议 时间： 50分钟 公司运作模拟流程 新产品研发 办理贷款、人员设备调整 制定营销服务计划 同业合作 支付费用 记帐结算 填写报表 新产品 B 产品组合和市场组合 提供商 产 品 选 择 核 心 产 品 F3 F4 F5 产品组合 产 品 定 位 提供什 么功能 的产品， 满足客 户什么 诉求 市 场 定 位 客户有 什么需 求 中国 亚洲 欧洲 市场组合 市 场 细 分 目 标 市 场 消费者 P1产品 P2价格 P3渠道 P4促销 产品生命周期 销 售 与 利 润 导入期 成长期 成熟期 衰退期 销售曲线 利润曲线 时间 导入期 突出一个“快”字； 成长期 强调一个“好”字； 成熟期 抓住一个“优”字； 衰退期 明确一个“转”字。 各阶段基本策略 波士顿 (BCG)矩阵 市场占有率 高 低 高 低 问题 Question Mark 明星 Star 金牛 cash caw 瘦狗 Dog 市 场 成 长 率 产品策略 明星产品 扩大规模，加大促销和投入 品牌的建立，形成品牌就是产品的代名词（康师傅） 用明星产品建立不易打开的通路 价格：如果以市场规模为目的，通过降价，提高竞争者的门 槛；如果以利润为目的，不一定要降价 通过新星产品巩固销售网络 可以利用明星产品，进行多品牌、系列产品（衍生产品） 通过新明星产品提高企业知名度 产品策略 金牛产品的策略： 降低成本 巩固质量 流程重组 技术创新，提高附加值 延长产品周期 问题产品策略 产品差异化 市场集中化 狗产品策略 卖掉 用来搅局 远走他乡 产品生命周期 销 售 与 利 润 导入期 成长期 成熟期 衰退期 销售曲线 时间 明星 问题 问题 金牛 狗 第四期经营（ 2004年） 模拟经营 市场信息 3个市场（中国、亚洲和 欧洲市场） 3种产品 A、 B、 C 制定经营计划 时间： 45分钟 内容：市场研究 财务分析 制定年度目标 产品研发 拟定生产计划 模拟经营预算 是否增减设备 是否增减人员 新产品 C 各企业总结 业绩汇报 成功的分享 失败的总结 对管理的理解 对沙盘课程的理解和感受 自我评价 团队评价 总结 战略规划 旨 宗 外 部 环 境 内 部 环 境 长期目标 总体战略、竞争战略 年度目标 职能战略 运营计划 结构 控制 变革 战略分析 战略制定 战略实施， 控制 战略分析 以销 定产 资源 配置 做 “正确的” 事与正确地做事 不当 战略定位 适当 高 效 战 术 低 效 迅速死亡 胜券在握 慢慢消失 险象环生 什么是管理 资 源 消 耗 产 出 管理的核心 （黑匣子） ？ 管理者做什么 计划 确定目标 制定战略 开发分计划 协调活动 组织 决定需要做 什么，怎么 做，由谁去 做 领导 指导和激励 所有参与者 以及解决冲突 控制 对活动进行 监控以确保 其按计划完成 导 致 实现组织 的目标 管理职能 企业就是一条增值链 人员和设备 材料、部件、技 术 供应商和合作伙 伴 产品和服务 顾客 现金 + = 企业运营管理 质量 交期 成本 客户满意 客户忠诚 企业利润 企业发展漏斗 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上 生存危机：客户、产品、现金 领导能力危机：决策方法、 团队管理 竞争危机：新产品开发、新业务发展 文化危机：管理效率、对市场的反应 企业生命周期 -管理者角色 业务型企业 管理型企业 成长期 创业期 发展期 后贵族期 /永续经营 维持期 重效率 重次序 艺术 科学 20% 80% 80% 20% 50% 50% 发达国家现状 中国现状 中国未来 企业经营管理的科学观与艺术观 谢谢各位的参与！ 祝愿各位事业成功！