学习情境五 制定企

学习情境五 制定企业工作计划 开篇案例 n海尔的腾飞 任务一 能够分析企业内部环境和外部环境n【知识目标】n了解企业内部环境和外部环境的基本要素n掌握企业内部环境和外部环境的分析方法n掌握基本的预测与决策方法n【技能目标】 n能够分析企业内部环境和外部环境 【任务引入】 n 伊 格 纳 茨 施 温 于 1895年 在 芝 加 哥 创 办 了 施 温 自 行 车 公 司 ，后 来 成 长 为 世 界 最 大 的 自 行 车 制 造 商 。 在 60年 代 ， 施 温 公司 占 有 美 国 自 行 车 市 场 25%的 份 额 。n 但 是 ， 过 去 是 过 去 ， 现 在 是 现 在 。 在 1979年 爱 德 华 施 温是 创 始 人 伊 格 纳 茨 的 长 孙 接 过 公 司 的 控 制 权 时 问 题 就 已 经出 现 ， 而 糟 糕 的 计 划 和 决 策 又 使 已 有 的 问 题 雪 上 加 霜 。n 在 70年 代 ， 施 温 公 司 不 断 投 资 于 它 的 强 大 的 零 售 分 销 网 络和 品 牌 ， 以 便 主 宰 10档 变 速 车 市 场 。 但 是 进 入 80年 代 ， 市场 转 移 了 ， 山 地 车 取 代 10档 变 速 车 成 为 销 量 最 大 的 车 型 ，并 且 轻 型 的 、 高 技 术 的 、 外 国 生 产 的 自 行 车 在 成 年 的 自 行车 爱 好 者 中 日 益 普 及 。 施 温 公 司 错 过 了 这 两 次 市 场 转 换 的机 会 ， 它 对 市 场 的 变 化 反 应 太 慢 ， 管 理 当 局 专 注 于 削 减 成本 而 不 是 创 新 。 结 果 ， 施 温 公 司 的 市 场 份 额 开 始 迅 速 地 被更 富 于 远 见 的 自 行 车 制 造 商 夺 走 ， 这 些 制 造 商 销 售 的 品 牌有 特 莱 克 、 坎 农 戴 尔 、 巨 人 和 钻 石 。 n 施 温 公 司 最 大 的 错 误 是 没 有 把 握 住 自 行 车 是 一 种 全 球 产 品 ， 公 司 迟 迟未 能 开 发 海 外 市 场 和 利 用 国 外 的 生 产 条 件 。 一 直 拖 到 70年 代 末 ， 施 温公 司 才 开 始 加 入 国 外 竞 争 ， 把 大 量 的 自 行 车 转 移 到 日 本 进 行 生 产 。 但到 那 时 ， 不 断 扩 张 的 台 湾 地 区 的 自 行 车 工 业 已 经 在 价 格 上 击 败 了 日 本生 产 厂 家 。 作 为 对 付 这 种 竞 争 的 一 种 策 略 ， 施 温 公 司 开 始 少 量 进 口 中国 台 湾 省 制 造 的 巨 人 牌 自 行 车 ， 然 后 贴 上 施 温 商 标 在 美 国 市 场 上 出 售 。n 1981年 ， 当 施 温 公 司 设 在 芝 加 哥 的 主 要 工 厂 的 工 人 举 行 罢 工 时 ， 公 司采 取 了 也 许 是 最 愚 蠢 的 行 动 。 管 理 当 局 不 是 与 工 人 谈 判 解 决 问 题 ， 而是 关 闭 了 工 厂 ， 将 工 程 师 和 设 备 迁 往 中 国 台 湾 省 的 巨 人 公 司 自 行 车 工厂 。 作 为 与 巨 人 公 司 合 伙 关 系 的 一 部 分 ， 施 温 公 司 将 所 有 的 一 切 ， 包括 技 术 、 工 程 、 生 产 能 力 都 交 给 了 巨 人 公 司 ， 这 正 是 巨 人 公 司 要 成 为占 统 治 地 位 的 自 行 车 制 造 商 所 求 之 不 得 的 。 作 为 交 换 条 件 ， 施 温 公 司进 口 并 且 在 美 国 市 场 上 以 施 温 商 标 经 销 巨 人 公 司 制 造 的 自 行 车 。 正 如一 家 美 国 竞 争 者 所 言 ： “ 施 温 将 特 许 权 盛 在 银 盘 上 奉 送 给 巨 人 公 司 。 ” n 到 1984年 ， 巨 人 公 司 每 年 交 付 给 施 温 公 司 70万 辆 自 行 车 ， 以 施 温 商 标销 售 ， 占 施 温 公 司 年 销 售 额 的 70%。 几 年 后 ， 巨 人 公 司 利 用 从 施 温 公司 那 里 获 得 的 知 识 ， 在 美 国 市 场 上 建 立 了 他 们 自 己 的 商 标 。 n 到 1992年 ， 巨 人 公 司 和 中 国 大 陆 的 自 行 车 厂 商 ，已 经 在 世 界 市 场 上 占 据 了 统 治 地 位 。 巨 人 公 司销 售 的 每 10辆 自 行 车 中 ， 有 7辆 是 以 自 己 的 商标 出 售 的 。 施 温 公 司 在 巨 人 公 司 和 中 国 自 行 车厂 商 的 夹 击 ， 市 场 份 额 大 幅 下 降 ， 公 司 处 境 越来 越 困 难 ， 面 临 破 产 的 边 缘 。n任务1：试分析施温自行车公司当前的内部环境和外部环境 【任务分析】n 施 温 自 行 车 公 司 作 为 百 年 企 业 ， 曾 经 是 世 界 最大 的 自 行 车 制 造 商 ， 但 是 在 发 展 的 过 程 中 ， 由于 忽 视 企 业 内 外 部 环 境 的 变 化 ， 没 有 做 出 相 应的 变 化 ， 最 后 导 致 企 业 面 临 破 产 的 边 缘 。 此 时的 施 温 自 行 车 公 司 若 要 要 重 振 ， 必 须 准 确 的 分析 公 司 当 前 所 处 的 内 外 部 环 境 ， 根 据 分 析 结 果作 出 相 应 的 应 对 措 施 。 要 正 确 的 分 析 企 业 的 内部 环 境 和 外 部 环 境 ， 首 先 必 须 了 解 企 业 环 境 包括 哪 些 要 素 ， 各 要 素 有 什 么 特 点 ， 应 该 采 用 什么 方 法 进 行 企 业 环 境 分 析 。 【知识链接】n一 企业环境概述n 1.企业环境的概念n 所 谓 企 业 环 境 ， 是 指 存 在 于 企 业 内 外 部 并 影响 管 理 实 施 和 管 理 功 效 的 各 种 力 量 、 条 件 和因 素 的 总 和 。 【知识链接】n 3.环境分析的意义n （ 1） 一 个 企 业 要 进 入 一 个 新 市 场 ， 必 须 调 查 有 关 市 场的 情 况 。n （ 2） 通 过 环 境 分 析 ， 搜 集 分 析 关 于 技 术 环 境 的 情 报 ，管 理 者 才 能 做 出 相 关 投 资 决 策n （ 3） 如 果 了 解 分 析 了 有 关 政 府 的 一 些 倡 导 或 行 将 出 台的 政 策 和 法 律 ， 管 理 者 就 可 以 采 取 相 应 的 行 动 ， 提 前到 位 。 n 因此，环境分机可以使管理者对搜集到的信息情报进行分析，以利捕捉良机，制定出正确的计划。 【知识链接】n 2.内部环境分析n企业资源状况n生产能力状况n企业管理能力状况n经营能力状况 n技术能力状况 【知识链接】n三 环境分析的程序n 1.确 定 主 题 n 2.初 步 情 况 分 析 n 3.收 集 各 种 资 料 n 4.资 料 整 理 【知识链接】n四、环境分析方法SWOT分析法n 1.SWOT分析法的基本原理n SWOT四 个 英 文 字 母 分 别 代 表 ： 优 势（ Strength） 、 劣 势 （ Weakness） 、 机 会（ Opportunity） 、 威 胁 （ Threat） 。 任务二 制定一个企业工作计划n【知识目标】n了解企业工作计划的概念、总类n掌握企业工作计划制定的方法n掌握企业工作计划编制的程序n【技能目标】 n能够制定企业不同时期的工作计划 【任务引入】任务2：n 1. 在任务一的基础上，为施温制定的长期计划以挽救施温自行车公司。n 2. 解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？ 【任务分析】n要为施温自行车公司制定长期发展计划以及分析施温自行车公司在不同时期的计划策略，首先要了解什么的工作计划，企业工作计划有些种类，其次是要掌握企业工作计划的方法，掌握企业工作计划编制的程序。 【知识链接】n一、计划的概述n 1.计划的含义n 狭 义 的 计 划 是 计 划 工 作 中 计 划 编 制 的 结 果 ， 指 用 文字 和 指 标 等 形 式 所 表 述 的 ， 企 业 以 及 企 业 不 同 部 门和 不 同 成 员 在 未 来 一 定 时 期 内 关 于 行 动 方 向 、 内 容和 方 式 安 排 的 管 理 文 件 。 n 广 义 的 计 划 是 指 人 们 编 制 、 执 行 计 划 ， 以 及 检 查 计划 执 行 情 况 等 一 系 列 计 划 管 理 工 作 ， 简 称 为 计 划 工作 【知识链接】n 2.计划的特点n （ 1） 计 划 的 目 的 性 n （ 2） 计 划 的 普 遍 性n （ 3） 计 划 的 前 瞻 性 n （ 4） 计 划 的 经 济 性 【知识链接】n 3.计划的作用n （ 1） 计 划 是 管 理 者 指 挥 的 依 据 n （ 2） 计 划 是 降 低 风 险 、 掌 握 主 动 的 手 段 n （ 3） 计 划 是 减 少 浪 费 、 提 高 效 益 的 方 法 n （ 4） 计 划 是 管 理 者 进 行 控 制 的 标 准 【知识链接】n二、计划工作的任务和内容n 1.计划工作的任务n （ 1） 确 定 目 标 n （ 2） 分 配 资 源 n （ 3） 开 展 企 业 业 务 活 动 n （ 4） 提 高 效 益 【知识链接】n 2.计划的内容n 计 划 的 内 容 可 以 用 “ 5W1H” 来 概 述 ， 即 ：n what做 什 么 ？ （ 计 划 的 目 标 和 内 容 ）n why为 什 么 做 ？ （ 制 定 计 划 的 原 因 ）n who谁 去 做 ？ （ 由 谁 去 实 施 计 划 ） n Where何 地 做 ？ （ 计 划 实 施 的 地 点 ）n When何 时 做 ？ （ 计 划 实 施 的 时 间 ）n How怎 么 做 ？ （ 实 现 计 划 的 方 式 和 手 段 ） 【知识链接】n三、计划的分类n （ 1） 按 不 同 内 容 来 划 分 ， 可 分 为 企 业 的 经 营 、 生产 、 技 术 、 财 务 、 销 售 、 人 事 计 划 等 。n （ 2） 按 涉 及 的 时 间 跨 度 来 划 分 ， 可 分 为 长 期 、 中期 、 短 期 计 划 n （ 3） 按 制 订 计 划 的 不 同 管 理 层 次 来 划 分 ， 可 分 为高 层 计 划 (战 略 计 划 )， 中 层 计 划 (战 术 计 划 )和 基 层计 划 (执 行 计 划 ) n （ 4） 按 其 不 同 控 制 程 度 来 划 分 ， 可 分 为 指 令 件 计划 和 指 导 性 计 划 【知识链接】n四、计划的编制方法n 1.定额法和比例法n 定 额 法 是 指 根 据 有 关 定 额 来 计 算 、 确 定 计 划指 标 体 系 的 方 法 【知识链接】n 2.综合平衡法n从系统观点全面分析影响计划制定的各方面因素 n表5-2 平衡表项目需要量供给量余缺平衡措施合计 【知识链接】n 3.滚动计划法n 滚 动 计 划 法 又 称 滚 动 式 计 划 法 ， 是 一 种 编 制 灵 活 ， 弹性 强 的 计 划 编 制 方 法 ， 能 使 企 业 在 适 应 市 场 需 求 的 同时 ， 还 保 持 生 产 的 稳 定 和 均 衡 的 计 划 管 理 【知识链接】n 4.网络技术图n 是 以 网 络 图 的 形 式 来 制 定 计 划 ， 通 过 网 络 图的 绘 制 和 相 应 的 网 络 时 间 的 计 算 ， 了 解 整 个工 作 任 务 的 全 貌 ， 对 工 作 过 程 进 行 科 学 统 筹安 排 ， 并 据 以 控 制 工 作 的 进 行 ， 已 达 到 预 期的 目 标 每 一 条 路 线 的 长 度 用 经 过 该 线 路 上 各 项 工 作 持 续 时 间 的 总 和 来 表 示 ， 我们 把 线 路 的 长 称 为 线 路 工 期 或 路 长 。 对 于 一 个 工 程 项 目 而 言 ， 整 个 工 程所 需 的 时 问 是 由 耗 时 最 多 的 那 条 线 路 决 定 的 ， 最 长 的 线 路 叫 做 关 键 线 路 。在 图 5-7中 ， 关 键 线 路 是 第 三 条 ， 其 长 度 为 15。 【知识链接】n网络计划技术在大型的工程项目中应用得比较广泛。这种技术有许多的优点，主要表现在：n 第 一 ， 它 促 使 主 管 人 员 开 展 计 划 工 作 。n 第 二 ， 促 使 主 管 人 员 将 计 划 的 拟 订 工 作 交 给 下 级 去做 ， 使 得 每 一 位 下 级 主 管 人 员 必 须 对 他 所 负 责 的 项目 作 出 计 划 。 n 第 三 ， 它 促 使 主 管 人 员 把 注 意 力 集 中 在 可 能 需 要 采取 纠 正 措 施 的 关 键 问 题 上 。n 第 四 ， 它 是 一 种 前 馈 控 制 。n 第 五 ， 它 使 具 有 分 网 络 的 整 个 网 络 系 统 有 可 能 在 恰当 的 时 间 向 企 业 结 构 中 的 恰 当 职 位 和 管 理 层 次 提出 报 告 ， 采 取 行 动 施 加 压 力 。 【知识链接】n 5.甘特图 n 甘 特 图 又 叫 横 道 图 ， 它 是 以 图 示 的 方 式 通 过 活 动 列 表 和时 间 刻 度 形 象 地 表 示 出 任 何 特 定 项 目 的 活 动 顺 序 与 持 续时 间n绘制甘特图的基本步骤如下： n （ 1） 明 确 项 目 牵 涉 到 的 各 项 活 动 、 项 目 。 内 容 包 括 项 目 名 称（ 包 括 顺 序 ） 、 开 始 时 间 、 工 期 、 任 务 类 型 （ 依 赖 /决 定 性 ） 和依 赖 于 哪 一 项 任 务 。 n （ 2） 创 建 甘 特 图 草 图 。 n （ 3） 确 定 项 目 活 动 依 赖 关 系 及 时 序 进 度n （ 4） 计 算 单 项 活 动 任 务 的 工 时 量 。n （ 5） 确 定 活 动 任 务 的 执 行 人 员 及 适 时 按 需 调 整 工 时 。n （ 6） 计 算 整 个 项 目 时 间 【知识链接】n 6 .计量经济法n 所 谓 计 量 经 济 学 ， 就 是 把 经 济 学 中 关 于 各 种经 济 关 系 的 学 说 作 为 假 设 ， 运 用 数 理 统 计 的方 法 ， 根 据 实 际 统 计 资 料 ， 对 经 济 关 系 进 行计 量 ， 然 后 把 计 量 的 结 果 和 实 际 情 况 进 行 对照 【知识链接】n用计量经济学方法解决实际问题的程序如下：n（1）因素分析。n（2）建立模型。n（3）参数估计。 n（4）实际应用。 【知识链接】n 7.目标管理(Management by Objective，MBO)n 以 目 标 为 导 向 ， 以 人 为 中 心 ， 以 成 果 为 标 准 ，而 使 企 业 和 个 人 取 得 最 佳 业 绩 的 现 代 管 理 方法 【知识链接】（1）目标管理的特点n 重 视 人 的 因 素 。n 建 立 目 标 锁 链 与 目 标 体 系 。n 重 视 成 果 。 【知识链接】n（2）目标管理的基本程序n第一阶段为目标的设置；n 高 层 管 理 制 定 目 标 预 案 n 重 新 审 议 企 业 结 构 和 职 责 分 工 n 确 立 下 级 的 目 标 n 上 级 和 下 级 就 实 现 各 项 目 标 所 需 的 条 件 以 及 实现 目 标 后 的 奖 惩 事 宜 达 成 协 议 n第二阶段为实现目标过程的管理；n第三阶段为测定与评价所取得的成果。 【知识链接】（3）目标管理的优点n目标管理对企业内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。n目标管理有助于改进企业结构和职责分工。n目标管理能有效调动员工的主动性、积极性、创造性。n目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。n缺点： n目标难以制定。n目标管理的哲学假设不一定都存在。n目标商定可能增加管理成本。n有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱目标管理的效果。 【知识链接】n（4）实施目标管理的原则n 目 标 制 定 必 须 科 学 合 理 。n 督 促 检 查 必 须 贯 串 始 终 。n 成 本 控 制 必 须 严 肃 认 真 。n 考 核 评 估 必 须 执 行 到 位 。 【知识链接】n六、计划的执行和控制n (1)做 好 计 划 指 标 的 宣 传 、 解 释 工 作 作 ， 阐明 计 划 指 标 的 意 义 ， 计 划 指 标 是 企 业 目 标 的具 体 反 映 n (2)分 解 指 标 ， 落 实 计 划 仔 务 ， 明 确 各 项 责任 制 。 通 过 计 划 指 标 的 分 解 ， 明 确 每 个 部 门和 人 员 的 工 作 任 务 和 具 体 要 求 ， 并 根 据 工 作与 岗 位 性 质 制 定 相 应 的 责 任 制