《员工发展方案》PPT课件

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员工发展体系设计方案（草案） Bothwitz Consulting员工发展项目整体介绍1. 员工发展体系设计原理和思路2. 项目工作内容、进程和步骤3. 项目结果文件 Bothwitz Consulting员工发展体系设计原理 Bothwitz Consulting员工发展体系设计思路 Bothwitz Consulting员工发展项目整体介绍1. 员工发展体系设计原理和思路2. 项目工作内容、进程和步骤3. 项目结果文件 Bothwitz Consulting项目工作内容、进程和步骤 Bothwitz Consulting员工发展项目整体介绍1. 员工发展体系设计原理和思路2. 项目工作内容、进程和步骤3. 项目结果文件 Bothwitz Consulting员工发展项目结果文件项目成果结果文件建设以职位胜任力为基础的员工发展体系博思智联管理顾问公司2021年 5月 26日 Bothwitz Consulting员工发展体系示意图以职位胜任能力为导向的员工发展体系职位族的划分目的和意义职位层级划分职位发展序列技术等级序列H型员工通道标准界定组织管理构成指导人制度职责和权限选拔晋升机制培训机制轮岗机制评价方法评价结果应用评价程序评价目的方法和示例评价结果应用评价程序评价目的组织形式职业开发流程 Bothwitz Consulting一、现有职位体系梳理以职位胜任能力为导向的员工发展体系职位族的划分职位层级划分职位发展序列 Bothwitz Consulting三联家电现有的职位分布状况人员总数 37 564 858 27实习 37待岗 18 Bothwitz Consulting职位层级的划分 Bothwitz Consulting三联家电现有职位的层级分布状况14 73 41 175 Bothwitz Consulting职位族的划分 Bothwitz Consulting各职位族的关键职能区分 Bothwitz Consulting 职位族职位层级职位发展序列 Bothwitz Consulting二、员工发展通道设计以职位胜任能力为导向的员工发展体系目的和意义职位发展序列技术等级序列H 型员工通道 Bothwitz Consulting设计员工发展通道的目的和意义 Bothwitz Consulting设计员工发展通道的目的和意义管理路线和专业路线两条腿走路，拓展员工发展通道，解决现有职位体系中发展空间不足的问题管理路线以任职资格为核心专业路线以技术能力为核心 Bothwitz Consulting以职位族为事业根基的双向发展路径 Bothwitz Consulting三、以职位发展序列为基础的任职资格认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系职位发展序列标准界定评价方法评价结果应用评价程序评价目的组织形式 Bothwitz Consulting3.1 建立任职资格评价体系的目的明确用人标准，规范公司的评价和选拔制度，建立人员能进能出、干部能上能下的用人机制；以任职资格标准牵引员工自我学习、改进工作行为，激励员工不断提高职业化能力，适应公司扩张和发展的需要；为培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供依据。 Bothwitz Consulting3.2 任职资格标准界定 _内容框架 Bothwitz Consulting3.2 任职资格标准界定 _工作模式？？ Bothwitz Consulting咨询项目联合工作组人力资源部组织被评估职位类别职位族管理人员咨询项目联合工作组咨询项目领导小组审核 3.2 任职资格标准界定 _工作程序 Bothwitz Consulting3.2 任职资格标准界定 _基本任职条件 Bothwitz Consulting基本任职条件示例 Bothwitz Consulting3.2 任职资格标准界定 _职位胜任特质 Bothwitz Consulting职位胜任特质评价因素 Bothwitz Consulting职位胜任特质因素释义 Bothwitz Consulting职位胜任特质的重要性评定 Bothwitz Consulting职位胜任特质的不同水平及其描述 Bothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重因素水平因素权重因素水平因素权重因素水平0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5特质 1 团队协作 * * * * * *特质 2 沟通和说服 * * * * * *特质 3 精确性 * * * * * * 特质 4 计划和组织 * * * * * * 特质 5 应变能力 * * * * * * 特质 6 创新能力 * * * * * * 特质 7 客户响应 * * * * * * 特质 8 市场拓展 * * * * * * 特质 9 谈判能力 * * * * * * 特质 10 决策能力 * * * * * * 特质 11 领导能力 * * * * * * 特质 12 战略思考 * * * * * * Bothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重因素水平因素权重因素水平因素权重因素水平0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5特质 1 团队协作 * * * * * *特质 2 沟通和说服 * * * * * *特质 3 精确性 * * * * * *特质 4 计划和组织 * * * * * *特质 5 应变能力 * * * * * *特质 6 创新能力 * * * * * *特质 7 客户响应 * * * * * *特质 8 市场拓展 * * * * * *特质 9 谈判能力 * * * * * *特质 10 决策能力 * * * * * *特质 11 领导能力 * * * * * *特质 12 战略思考 * * * * * * Bothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重因素水平因素权重因素水平因素权重因素水平0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5特质 1 团队协作 * * * * * *特质 2 沟通和说服 * * * * * *特质 3 精确性 * * * * * * 特质 4 计划和组织 * * * * * * 特质 5 应变能力 * * * * * * 特质 6 创新能力 * * * * * * 特质 7 客户响应 * * * * * *特质 8 市场拓展 * * * * * * 特质 9 谈判能力 * * * * * * 特质 10 决策能力 * * * * * * 特质 11 领导能力 * * * * * * 特质 12 战略思考 * * * * * * Bothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重因素水平因素权重因素水平因素权重因素水平0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5特质 1 团队协作 * * * * * *特质 2 沟通和说服 * * * * * *特质 3 精确性 * * * * * *特质 4 计划和组织 * * * * * *特质 5 应变能力 * * * * * *特质 6 创新能力 * * * * * *特质 7 客户响应 * * * * * *特质 8 市场拓展 * * * * * *特质 9 谈判能力 * * * * * *特质 10 决策能力 * * * * * *特质 11 领导能力 * * * * * *特质 12 战略思考 * * * * * * Bothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重因素水平因素权重因素水平因素权重因素水平0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5特质 1 团队协作 * * * * * *特质 2 沟通和说服 * * * * * *特质 3 精确性 * * * * * *特质 4 计划和组织 * * * * * *特质 5 应变能力 * * * * * *特质 6 创新能力 * * * * * *特质 7 客户响应 * * * * * *特质 8 市场拓展 * * * * * *特质 9 谈判能力 * * * * * *特质 10 决策能力 * * * * * *特质 11 领导能力 * * * * * *特质 12 战略思考 * * * * * * Bothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重因素水平因素权重因素水平因素权重因素水平0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5特质 1 团队协作 * * * * * *特质 2 沟通和说服 * * * * * *特质 3 精确性 * * * * * *特质 4 计划和组织 * * * * * *特质 5 应变能力 * * * * * *特质 6 创新能力 * * * * * *特质 7 客户响应 * * * * * *特质 8 市场拓展 * * * * * *特质 9 谈判能力 * * * * * *特质 10 决策能力 * * * * * *特质 11 领导能力 * * * * * *特质 12 战略思考 * * * * * * Bothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重因素水平因素权重因素水平因素权重因素水平0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5特质 1 团队协作 * * * * * *特质 2 沟通和说服 * * * * * *特质 3 精确性 * * * * * *特质 4 计划和组织 * * * * * *特质 5 应变能力 * * * * * *特质 6 创新能力 * * * * * *特质 7 客户响应 * * * * * *特质 8 市场拓展 * * * * * *特质 9 谈判能力 * * * * * *特质 10 决策能力 * * * * * *特质 11 领导能力 * * * * * *特质 12 战略思考 * * * * * * Bothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重因素水平因素权重因素水平因素权重因素水平0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5 0 4 7 10 0 1 2 3 4 5特质 1 团队协作 * * * * * *特质 2 沟通和说服 * * * * * *特质 3 精确性 * * * * * *特质 4 计划和组织 * * * * * *特质 5 应变能力 * * * * * *特质 6 创新能力 * * * * * *特质 7 客户响应 * * * * * *特质 8 市场拓展 * * * * * *特质 9 谈判能力 * * * * * *特质 10 决策能力 * * * * * *特质 11 领导能力 * * * * * *特质 12 战略思考 * * * * * * Bothwitz Consulting如何应用职位胜任特质轮廓图？ Bothwitz Consulting如何应用职位胜任特质轮廓图？ Bothwitz Consulting如何应用职位胜任特质轮廓图？ _举例因素水平 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Bothwitz Consulting3.3 任职资格评价的组织形式而不是 “ 知道什么 ” ，也不拘于 “ 现在是什么 ” 。任职资格考评包括两大关键环节：评什么？涉及评价的内容和标准问题，包括对任职者的基本条件、绩效表现和职位胜任力的考察。怎么评？涉及评价的组织形式以及所采用的方法、手段和程序等问题。 Bothwitz Consulting常规性的任职资格评价申诉考评委员会审核人力资源部评价组织职业指导人直接上级相关部门考评沟通评价者（直接上级）信息提供被评价者（关键行为记录）信息提供 3.4 任职资格评价方法（一） Bothwitz Consulting人员招聘和选拔建议引入面试、测验和评价中心等科学的评价方法和技术手段，尽量避免评价的主观性，提高预测的效果。3.4 任职资格评价方法（二） Bothwitz Consulting3.5 任职资格评审程序兼顾评价效益和成本，采取分级把关，层层筛选的栅栏式评价方法。栅栏法：对任职资格评定内容的三个方面，采取分层评价和筛选的程序。常规性的任职资格评价绩效表现作为是否具备申请资格的第一道筛选线；职位胜任能力作为第二道筛选线，是任职资格评审中的工作重点；基本任职条件作为辅助的参考条件，提供培训的依据。在人员选拔和招聘如果职位后备人选过剩，基本任职条件作为第一道筛选线，一次性淘汰不合格者；职位后备人选不足时，可适当放宽基本任职条件的界限。 Bothwitz Consulting3.5 任职资格评审程序 Bothwitz Consulting3.6 职位任职资格体系的应用 Bothwitz Consulting3.6 职位任职资格体系的应用 _选拔晋升管理调研发现 Bothwitz Consulting3.6 职位任职资格体系的应用 _培训 Bothwitz Consulting3.6 职位任职资格体系的应用 _薪酬职位等级工资结构分值210-1-2 Bothwitz Consulting四、以技术等级序列为基础的技术职称认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系技术等级序列建立评价体系的方法示例评价结果应用评价程序评价目的 Bothwitz Consulting4.1 建立技术等级评定体系的目的1. 规范职称评审和技术等级晋升制度，拓宽职业发展通道，引导员工在正确评估自我的基础上设置自己的事业目标；2. 以职称评审制度牵引员工不断提高专业技术能力，更好的服务于公司和客户；3. 为培训、薪酬等人力资源管理工作提供依据。 Bothwitz Consulting4.2 建立技术等级评定体系的方法 Bothwitz Consulting4.2 建立技术等级评定体系的方法 Bothwitz Consulting4.2 建立技术等级评定体系的方法 Bothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定 Bothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定专业知识：积累比较有效的考察题目，逐步建立专业知识题库。 Bothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定笔试：编制情境模拟题目或抽取工作样本形成笔试题目，考察重点在于解决实际问题的策略和能力。操作技能练习：在实际的工作情景中考察人员的操作技能，指定的任务也需要经过筛选，控制难度，形成一系列的操作任务。 Bothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定具体操作方法：步骤一：将考察结果从高到低排列；步骤二：结合部门内部人员能力的实际分布状况和各个技术职称的名额限制（可以基于业务发展对各种技术等级水平的人员需求限定名额），切分不同等级的分数线步骤三：根据各个等级的分数线将参评人员分配到各个等级中。 Bothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定基于部门内部人员的实际能力分布状况分配各个等级的人数比例 30% 10%高级工程师技术等级人数 40% 工程师维修员技师 20% Bothwitz Consulting4.3 技术职称评审流程 Bothwitz Consulting4.4 技术等级评定体系与薪酬的挂钩 Bothwitz Consulting五、组织管理体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系组织管理构成指导人制度职责和权限职业开发流程 Bothwitz Consulting5.1 组织管理机构构成 Bothwitz Consulting5.2 组织管理职责和权限界定 Bothwitz Consulting5.3 职业指导人制度职业发展指导人绩效指导 -评价能力评估业务指导部门主管业务专家建立职业期望从组织发展的角度考虑整个部门的人员培养和发展，传达职位编制和空缺信息；对部门内部的职业目标冲突进行协调；提供必要资源和支持帮助下属实现职业目标。从员工发展的角度帮助员工进行自我评估和职业规划；传递经验，提供业务上的指导和训练，帮助员工提高职业技能。资源支持职业规划 Bothwitz Consulting5.4 职业开发与管理流程总部人力资源部公司级人力资源开发管理委员会各系统人事部门部门级人力资源开发管理委员会员工编制部门人力资源需求和培养计划调整人力资源开发和部门用人需求计划通过制定人力资源开发和发展战略汇总各部门的用人需求计划审核制定人力资源开发计划公布用人需求信息在指导人帮助下进行能力自我评估设定职业发展目标并填写职业开发申请表审核职业开发申请审核中层干部职业开发申请备档并跟踪职业发展情况执行职业开发计划备档并下发各部门终止年终总结人力资源开发的整体情况备档并下发各系统 Bothwitz Consulting六、配套机制以职位胜任能力为导向的员工发展体系选拔晋升机制培训机制轮岗机制 Bothwitz Consulting6.1 选拔和晋升机制管理调研发现 1. 灵活的用人机制为员工的职位晋升提供了宽松的政策环境，但由于缺乏系统的人才评价和选拔机制，公司层面对人才的评价缺乏标准，员工也不清楚提拔和晋升的标准和程序。47%的员工并不清楚胜任有关职位所需要的技能条件。2. 相当多的员工认为 “ 在公司内有长远职业发展前景 ” ，但真正能够获得的技能提升和职业指导的机会并不多。仅有 22 的员工对自己在能力提升方面得到的机会比较满意；43%的员工不认为自己得到了公司关于职业发展的建议和指导。 Bothwitz Consulting职位晋升的原则和方法 P1 P1 Bothwitz Consulting基于任职资格评价体系的人员选拔和晋升流程 Bothwitz Consulting6.2 轮岗机制 Bothwitz Consulting轮岗的原则 Bothwitz Consulting轮岗的方法（一） Bothwitz Consulting轮岗的方法（二）对于专业人才和综合人才的培养，建议采取不同的轮岗方式：对于专业化人才的培养，建议轮岗最好在职位族内部进行，不同职位族之间的流动最好在功能、性质相关性较大的职位族之间进行；对于综合性人才的培养，建议以职位族为流动的根基，在不同业务线上进行有序的流动。 Bothwitz Consulting轮岗的方法（三） Bothwitz Consulting轮岗的频率和程序 Bothwitz Consulting轮岗申请流程 Bothwitz Consulting6.3 培训机制 Bothwitz Consulting培训管理流程谢谢大家！

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