EPC-项目作业指导手册

EPC 项目作业指导手册 目录1 总则.11.1 目的11.2 范围11.3 依据11.4 管理原则21.5 主要应对风险21.6 术语和定义32 管理要求.42.1 管理流程及主要内容42.2 策划管理92.2.1 目标管理.92.2.2 组织策划.102.2.3 设计管理策划.182.2.4 BIM 技术策划202.2.5 采购策划.232.2.6 风险管理策划.232.2.7 综合协调管理策划.242.2.8 合同管理策划.252.3 投标管理252.3.1 投标流程.262.3.2 投标工作要求.262.3.3 投标风险管理.312.4 报批报建322.4.1 办理建设用地规划许可证（划拨用地）.322.4.2 国有建设用地.352.4.3 建设工程规划许可证.372.4.4 建筑工程施工许可证.392.5 设计管理402.5.1 设计工作计划管理.412.5.2 方案设计管理.422.5.3 初步设计管理.442.5.4 施工图设计管理.462.5.5 设计变更管理.492.5.6 优化、深化设计管理.522.5.7 设计交付后服务.532.5.8 设计进度.542.5.9 限额/量设计.542.5.10 设计内部协调管理.572.5.11 设计与采购、施工的管理.572.5.12 设计评审.602.5.13 设计资源库管理.612.5.14 设计分包管理.642.6 采购管理652.6.1 采购分类.652.6.2 采购流程.672.6.3 采购计划.672.6.4 采购管控要点.672.6.5 采购与设计、施工的关系.682.7 施工管理682.7.1 主要内容.692.7.2 计划管理.702.7.3 专业管理.742.7.4 项目公共资源管理772.7.5 维修管理792.8 竣工验收、试运行管理822.8.1 竣工验收管理822.8.2 试运行管理852.9 风险管理852.10 HSE 管理892.10.1 HSE 管理组织与职责892.10.2 工程设计、采购、施工阶段的 HSE 管理912.11 QMS 管理922.11.1 QMS 管理组织与职责922.11.2 工程设计、采购、施工阶段的 QMS 管理933 检查与改进953.1 内部检查953.2 外部检查953.2.1 业主组织检查953.2.2 第三方检测963.2.3 其他外部检查963.2.4 外部检查反馈963.3 管理改进97EPC 项目作业指导手册1 总则1.1 目的为规范 EPC 项目的管理行为，提升 EPC 项目的管理水平，公司编制EPC 项目作业指导手册，强化工程统筹策划，以设计管理为龙头、计划管理为主线、成本管理为核心、科学技术为支撑、质量与安全管理为前提、资源整合为保障， 实现设计、采购、施工一体化管理，全面提高 EPC 项目管理能力，助力完成公司战略规划转型升级。1.2 范围适用于中建二局一公司所有 EPC 项目。1.3 依据工程建设施工企业质量管理规范GB/T50430-2007；质量管理体系要求GB/T19001-2015；环境管理体系要求及使用指南GB/T24001-2015；职业健康安全管理体系要求GB/T28001-2011；建筑工程绿色施工评价标准GB/T50640-2010；建设工程项目管理规范GB/T50326-2014；建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2017；建设工程项目经理执业导则RISN-TG012-2011；住建部建市设函201693 号文关于进一步推进工程总承包发展的若干意见；中建股份项目管理手册2015 年修订版等。1.4 管理原则以功能需求为导向，梳理设计流程，编制设计进度计划，做好设计与采购、施工的接口管理，实现设计、采购、施工一体化。（1） 注重策划管理结合项目实际，以精细管理为指导思想，对项目进行统筹策划，以降低工程成本、减少项目风险，引导项目管理规范化发展。（2） 强化计划管控以合同工期为目标，以计划为主线，编制项目设计、采购、施工、试运行的总进度、年度、月度、周进度四级计划，编制相应工作计划并进行考核、评价。（3） 强化专业协同牢固树立 EPC 管理意识，在设计、采购、施工、试运行等各阶段，加强总包与专业单位之间的内部业务协同，合理兼顾各方利益，提升项目整体利益。（4） 坚持服务为本以客户需求为导向，以前期证件办理、过程严格履约、后期各项验收为切入点，强化服务意识，提高服务质量和履约水平，为客户和相关方提供增值、超值的服务，提升顾客满意度、忠诚度、推荐度，形成以现场促市场的效果。（5） 实施创新驱动聚焦 EPC 工程总承包管理，积极推进总承包管理的组织创新、制度创新、技术创新和管理创新，积极推广应用“四新”技术和先进的管理理念、管理方法， 以标准化管理为基础，利用信息化、智能化管理手段，实现项目降本增效。1.5 主要应对风险（1） 投标风险在 EPC 总承包模式下，一般采用总价包干方式，在 EPC 总承包招标时仅有功能需求或方案设计，易导致投标不准确，设计核算工程量与投标报价工程量之间可能存在较大的差异。（2） 履约风险与施工总承包模式相比，工程总承包模式需要总承包单位具有更强的组织协调能力和资源配置能力，能力不足将可能导致工程项目的履约风险。（3） 设计风险在EPC 总承包模式下，设计由EPC 总承包单位完成，通常业主提供功能要求、设备参数、投资控制等目标，导致 EPC 总承包单位设计管控风险加大。（4） 采购风险由于 EPC 项目中设备费用占工程总费用的比例较高，对采购过程中的风险进行有效的分析和控制尤其重要，采购过程中主要有技术指标、供货能力、运输损失、采购价格以及供货周期、报关清关、税收政策等方面引起的风险。（5） 质量控制风险对设计、专业分包、材料供应的管控不力引发的质量风险。1.6 术语和定义（1） EPCEPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。（2） 限额设计指按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。它包括两方面内容，一方面是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。（3） 方案设计对拟建的项目按设计依据的规定进行建筑设计创作的过程，对拟建项目的总体布局、功能安排、建筑造型等提出可能且可行的技术文件，是建筑工程设计全过程的最初阶段。（4） 初步设计在方案设计文件的基础上进行的深化设计，解决总体、使用功能、建筑用材、工艺、系统、设备选型等工程技术方面的问题，符合环保、节能、防火、人防等技术要求，并提交工程概算，以满足编制施工图设计文件的需要。（5）施工图设计在已经批准的初步设计文件基础上进行的深化设计，提出各有关专业详细的设计图纸，以满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。（6） HSE 管理体系指健康（Health）、安全（Safety）和环境(Environment）三位一体的管理体系，是实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等构成的整体。（7） QMS 管理体系质量管理体系（Quality Management System,QMS) 通常指以实现质量管理的方针和目标，有效地开展质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等各项质量管理活动。2 管理要求2.1 管理流程及主要内容序号工作内容备注一、项目投标、启动及策划阶段1招标文件评审2投标准备2.1项目情况调查2.2项目风险分析2.3项目成本测算2.4项目资金保障分析3投标文件编制4投标文件评审5标书递交6召开项目启动会议6.1EPC 合同交底6.2提交启动会议纪要7建立项目组织架构7.1项目经理及班子成员任命7.2项目组织架构策划8发表项目管理计划及程序文件8.1提交项目管理计划和实施计划8.2提交项目管理程序文件9设计基础数据移交文件9.1勘察提交设计基础数据文件确认9.2业主提交设计基础数据文件确认10发表设计、采购、施工及调试工作包10.1提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件11发表项目EPC总进度计划11.1EPC 合同进度目标分解11.2进度目标分析论证12发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件12.1提交相关招标文件技术策划12.2提交相关招标文件商务策划13发表设备、技术进出口及国际运输策划13.1国内供应物资的策划13.2国外供应物资的策划二、设计阶段1组建项目设计部1.1设计部相关人员职业资格审查1.2相关设计基础文件的移交1.3设计任务书及设计合同审核2发表设计计划2.1设计总进度计划评审2.2专业设计进度计划评审3发表设计图审查计划3.1审图总进度计划评审3.2专业设计图审图计划评审4移交基础或初步设计文件4.1基础或初步设计文件审核5发表详细或施工图设计文件5.1详细或施工图设计文件审核6发表基础或初步设计概算6.1基础或初步设计概算评审7发表项目资金计划（年度）7.1EPC 总进度计划年度分解7.2项目总投资年度分解7.3项目年度工程费、设备采购费、其它费等资金计划评审8发表更新的采购、施工及调试工作包8.1提交更新的采购、施工及调试工作包文件9发表关键设备/材料采购计划9.1设计提交的设备/材料清单及请购文件审核9.2发表关键设备/材料采购计划10发表设计实施报告（月）10.1设计进度及质量报告（月）确认10.2设计费用支付报告（月）确认11发表设计外部协调、设计变更管理程序11.1提交设计外部协调程序11.2提交设计变更管理程序三、采购阶段1招标选择合格设备/材料供应商1.1建立合格供应商资源库1.2拟定专业、劳务、分包单位招标文件2发表设备/材料采购计划2.1提交设备采购进度计划2.2提交材料采购进度计划3发表设备制造计划3.1设备制造总进度计划评审3.2设备制造质量计划审查4发表设备监造计划4.1设备监造计划评审4.2设备监造实施细则评审5发表设备/材料供应报告（月）5.1设备/材料催交5.2设备/材料运输5.3设备/材料进出口手续5.4设备/材料供应报告（月）6发表设备监造报告（月）6.1设备制造进度及质量报告（月）确认6.2设备制造费用支付报告（月）确认7发表设备监造协调程序7.1提交设备制造与设计协调程序7.2提交设备制造与外协配套协调程序7.3提交设备制造厂专家调试及试运服务协调程序四、施工阶段1施工准备的管理1.1招标选择合格施工及调试分包单位1.2签订分包单位合同1.3召开项目开工会议1.4发表施工年度及月度进度计划1.5发表施工阶段项目管理实施计划1.6发表施工质量计划1.7建立项目管理信息系统1.8发表施工协调及变更管理程序2现场总平管理2.1发表施工总平面布置图2.2发表总平面管理规定2.3现场总平协调3施工过程管理3.1施工进度管理3.2施工质量管理3.3施工成本管理4现场 HSE 管理4.1HSE 培训及宣传4.2发表现场 HSE 管理工作策划及危险源辨识清单4.3现场应急预案管理4.4承包商生产要素配置审查4.5现场 HSE 实施管理5现场物资管理5.1发表物资（接收、保管、检验、领用）管理工作规则5.2现场物资管理6沟通及信息管理6.1发表沟通及信息管理规则6.2现场沟通管理6.3现场信息管理6.4现场文件资料管理7合同管理7.1发表合同管理工作规则7.2合同履行过程控制7.3合同变更及索赔与索赔的管理五、竣工验收及试运行阶段1竣工验收1.1工程验收及现场移交1.2办理项目接收证书2试运行准备的管理2.1发表试运行计划2.2试运行人员培训2.3发布试运条件检查确认表2.4发布工程使用手册3试运行实施的管理3.1启动前试验3.2启动试运行及性能考核3.3发表性能考核报告六、项目收尾及移交阶段1办理竣工结算1.1保留金及履约保函退还审核1.2竣工结算支付申请审核2办理项目资料归档及移交2.1项目竣工资料移交清单审核2.2项目竣工资料移交2.3提交项目管理总结2.2 策划管理EPC 项目的策划管理重点内容包括目标管理、组织策划、设计管理策划、BIM 技术策划、采购策划、风险管理策划、综合协调管理策划、合同管理策划等内容。2.2.1 目标管理2.2.1.1 质量目标设计质量目标应满足建筑工程设计文件编制深度规定2016 版规定，施工质量目标应满足一次性验收合格并达到合同要求的施工规范标准。2.2.1.2 工期目标工期目标满足合同工期要求。合同一般规定总工期，设计工期和施工工期。2.2.1.3 成本目标成本目标满足企业下达的责任成本目标，遵循设计概算控制原则。2.2.1.4 安全目标符合职业健康安全管理标准要求。2.2.1.5 绿色建造目标绿色建筑目标：依据项目所在地节能要求、企业规定和合同约定制定绿色建筑设计目标，达到绿色建筑评价标准规定。绿色施工目标：依据项目所在地节能减排要求、企业规定和合同约定，实施“四节一环保”，追求绿色低碳施工，达到建筑工程绿色施工评价标准规定。2.2.1.6 科学技术目标通过设计、采购、施工一体化，推广应用新技术、新工艺、新材料和新设备， 同时完成企业下达的科学技术目标。2.2.2 组织策划以设计合理为重点，以投标概算为核心，以计划管理为主线，以目标管理、过程管理、合同管理、平衡协调管理、信息化管理为手段，紧紧围绕工程的重点和关键点，通过程序化、标准化、规范化的项目管理，最终实现工期、质量、成本、安全、科技、绿色施工等目标，向业主交付满意工程。2.2.2.1 组织架构根据EPC 项目特点将项目管理组织架构分为企业保障层、EPC 总承包项目管理层、分包层三个管理层面，以适应项目实施和管理重点的变化。计划经理设计经理总工程师质量总监机电经理施工经理商务经理安全总监综 信合 息管 工理 程员 师计划管理工程师设计工程师报批报建专员内业技术工程师测量工程师试质 专责 专 劳 环 采 材设 合会 出计 纳工程师验资工料程员师量 业 任 业 务 保 购 料 备 约工 工 工 工 工 工 工 工 工 工程 程 程 程 程 程 程 程 程 程师 师 师 师 师 师 师 师 师 师成本工程师项目法律工程师安全工程师BIM图 3.2-1 EPC 项目组织架构2.2.2.2 部门主要职责序号部门主要管理职责1设计管理部1） 全面组织设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书；2） 负责管理设计分包商的设计、变更等工作；3） 提供设计现场服务；4） 负责各阶段设计文件的外部审批流程；5） 会同相关部门进行各阶段设计图纸的内审工作；6） 组织设计深/优化工作；7） 为采购、施工提供技术支持。8） 负责报批报建相关工作。2机电部1） 负责机电专业的预留预埋工作、防雷接地的安装工作；2） 负责与土建、钢结构等其它专业工作的协调配合；3） 做好临时水、电、消防系统的日常维护工作；4） 负责协调管理机电工程各专业指定分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等工作，协调机电专业与土建、装饰等施工配合；5） 参与机电工程图纸深化设计协调工作；6）组织机电工程各专业的分段调试及联动调试。3工程部1） 对工程的施工生产、进度计划全面负责；2） 对其他各专业分包之间的施工生产进行协调；3） 负责编制项目月、周进度计划；4） 施工过程记录与资料编制搜集；5） 负责编制项目环境因素台帐，并识别施工过程中“环境因素” 的变化；6） 负责项目环境保护工作。4技术部1） 负责项目施工技术管理、方案编制、图纸会审和技术核定；2） 负责对分包商方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹分包工程的设计变更和技术核定工作，参与分包商和供应商的选择；3） 参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划，负责技术资料及影像资料的收集整理，与质量管理部门紧密配合， 参与项目阶段交验和竣工交验，共同负责工程创优活动；4） 对工程重点难点申请课题研发立项，进行技术总结及成果申报；5） 推广应用建筑业新技术；6） 应用 BIM 技术进行图纸会审、工期模拟、碰撞检测等应用，辅助生产活动并解决施工中的问题；7） 负责计算机及信息化管理工作，建立文件分级传阅保密制度。5质量部1） 负责项目的质量管理工作；2） 负责组织编制项目质量管理计划并监督实施；3） 参加对各专业分包及施工作业班组的施工工艺、工序质量技术交底；4） 负责对所有专业涉及的施工样板进行验收工作，合格后方可继续施工。5） 负责实施项目过程中工程的质检工作，对重要和重点工序施工进行旁站，严禁不合格品进入下道工序；6） 加强对各专业分包单位的质量管理工作，严格执行报验程序；7） 配合项目部做好各专业分部分项工程的验收工作。8） 对各专业分包单位成品保护工作情况进行监督。9） 负责工程创优和评奖的策划、组织、管理，以及资料准备；10） 配合项目部做好质量事故的调查和处理工作。6计划管理部1） 组织编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制和管理；2） 负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制；3） 是计划管理总控部门。7安全部1） 负责项目安全生产、文明施工工作；2） 负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施，制定员工安全培训计划，并负责组织实施；3） 负责每周的全员安全生产例会，定期和不定期组织安全生产和文明施工的检查，加强安全监督管理、消除施工现场安全隐患；4） 负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比，确保项目创“文明工地”的组织和管理活动有效进行；5） 负责项目安全应急预案的编制，进行安全应急演练，保证项目施工生产的正常进行；6） 负责大型施工机械的维修保养，确保施工机械使用正常。8商务部1） 负责项目预算成本的编制和成本控制工作；2） 参与项目质量保证计划的编制工作，编制开支预算和资金计划；3） 参与编制物资设备需用总计划；4） 负责与业主和分包的结算，编制项目月度清款、分包付款文件；5） 负责项目合同管理、造价确定以及二次经营等事务的日常工作；6） 负责准备竣工决算报告其他日常工作。9采购部1） 负责编制招采计划；2） 负责材料、设备的招采工作；3） 负责编制项目物资管理制度和日常管理工作；4） 负责物资进出场管理；5） 负责对材料的标识作统一策划；6） 负责监督检查进场物资质量，做好资料的收集整理；7） 负责竣工时库存物资的处理。10综合办公室1） 对EPC 总承包项目所有管理人员出勤考核、制工资表等服务工作；2） 负责项目部后勤保障工作；3） 负责项目部外围沟通与协调工作。2.2.2.3 主要管理岗位职责序号职务主要管理职责1EPC 总包项目经理1） EPC 总承包项目管理第一责任人，在企业授权范围内代表企业全面履行与业主签订的工程总承包合同与书面承诺；2） 协调好业主、监理、各政府部门等与项目部的关系。2设计经理1） 负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求；2） 在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系；3） 组织和审查设计输入；4） 组织设计团队，确定设计标准、规范，制订统一的设计原则并分解设计任务；5） 组织召开设计协调会，负责与其他设计分包商的管理和协调工作；6） 根据项目工程的需求执行和审查设计修改；7） 对设计文件中涉及安全、环保问题的审查；8） 处理项目在采购、施工和竣工保修阶段出现的设计问题；9） 明确深化设计的内容和深度；10） 组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告；11） 协调各阶段设计文件的外部审批流程；12） 组织设计图纸内审和外审；13） 组织设计优化和设计交底；14） 负责报批报建管理。3总工程师1） 负责工程施工的技术工作并编制项目总进度、年度计划；2） 审核各分包商的施工组织设计与施工方案，并解决各分包商之间的技术问题；3） 负责图纸内部会审、组织施工组织设计交底及技术交底；4） 负责项目计量设备管理及检验、试验工作；5） 负责本项目的关键技术难题的科技攻关，进行新工艺、新技术研究；6） 负责工程材料设备选型的相关工作；7）负责工程资料管理组对资料进行收集、归纳、存档及管理。4施工经理1） 负责编制工程的月、周计划工作；2） 负责管理施工生产、进度计划、现场总平面协调；3） 负责施工中各专业工种之间和其它专业项目的协调及配合，组织各专业施工日常工作的落实，组织各分项工程的施工、验收工作等，及时解决施工中出现的各种问题。5安全总监1） 对本工程施工安全具有一票否决权；2） 贯彻国家及地方的有关工程安全与文明施工规范，确保本工程安全与文明施工目标的顺利实现；3） 负责项目的安全部，建立安全生产和文明施工管理保证体系， 组织项目的安全工作专题会议，主持对安全方案、文明施工方案及消防预案的审核工作；4） 督促、收集、分析每周安全资料，形成书面报告；5） 组织专业分包商的安全协调会，并负责监督检查，向业主和监理工程师提交安全情况报表。6质量总监1） 对工程施工质量具有一票否决权；2） 对现场工程质量进行全面质量监督；3） 贯彻国家及省市的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。7商务经理1） 全面负责商务管理工作；2） 负责对施工管理的重要商务决策进行研究，形成决议后予以落实；3） 负责分包单位之间商务事件的互相协调；4） 审核各阶段的采购计划，统筹策划和确定采购内容；5） 组织物资设备订货洽谈，检查供货合同的落实情况；6） 完成各类物资采购和专业分包及劳务分包招标任务；7） 认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制；8） 设计阶段提前介入，为设计提供材料设备、方案选择经济支撑；9） 组织设计、技术、工程、物资在采购准备期进行材料采购策划。8计划经理1）负责工程计划管理，对项目各类计划的落实及实施负直接管理责任；2） 协助 EPC 总包项目经理进行项目部计划管理工作；3） 协调 EPC 总包项目部各部门计划管理；4） 负责全面与上级有关部门对接，组织编制项目模块计划，并完成上线审批实施；5） 协调监督分包单位相关工作并进行计划管控；6） 组织计划培训；7） 负责项目计划考核管理工作。8） 组织各部门召开计划协调会；盘点各部门计划完成情况，及时总结，发现问题查找原因并及时纠正；9） 监督 EPC 总承包项目部、专业项目部各部门、各岗位计划的执行并拥有对各部门各岗位计划完成情况与否的处理提议权；10） 协助 EPC 总包项目经理处理其他工作。9质量工程师1） 负责工程质量的现场监督检查和分部分项工程的质量验收与核定；2） 负责一般不合格品的处置，并负责质量验收与评定；3） 发现严重不合格品及时报告质量总监，并参与处置后的质量验收与评定。10专业工程师1） 负责向专业施工队伍进行技术交底与安全交底，监督施工队伍的班前交底；2） 参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查；负责现场文明施工管理，落实各部位责任人，并进行现场达标管理； 3）负责现场劳动力、材料、机具的协调工作；4） 监督施工队伍完成各项施工任务，组织分项工程验收；5） 协助安全部对现场的安全设施及防护进行检查；6） 在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对各专业施工队的各项协调、配合工作。11安全工程师1） 组织项目的职业健康安全教育；2） 参与项目危险源与环境因素的识别、评价和控制策划；3） 负责项目相关职业健康安全法律法规的识别、收集；4） 参与职业健康安全与环境管理规划、管理方案及技术措施方案的制定，落实相关责任；5） 进行工程职业健康安全检查，发现问题下达整改通知单，并对整改情况进行验证；6） 负责职业健康安全应急准备检查，按应急预案进行响应；7） 建立和制定项目安全应急预案并进行全员应急预案演练。12环保工程师1） 参与项目危险源与环境因素的管理；2） 参与项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案的编制，落实相关责任；3） 负责项目的环境管理与监督，实施环境监测和测量；4） 负责环境应急准备检查，按应急预案进行响应。13采购工程师1） 熟悉所购物资的供应渠道和市场情况，确保正常供应；2） 熟悉和掌握工程所需各类物资的名称、型号、规格、价格、用途和产地；3） 配合物资设备订货的业务洽谈，检查合同的落实情况；4） 负责分包商之间工作的相互协调；5） 按计划完成各类物资的进出场任务；6） 认真监督各分包单位材料员的材料收发工作。14材料工程师1） 负责工程项目的物资规格与数量控制，做好进场物资的验证、记录、保管、标识等；2） 按项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案的规定，负责工程项目易燃、易爆、化学品、油品等物资的控制；3） 配合各类应急预案的准备和实施；4） 负责不合格物资的处置和记录；5） 按分工做好记录的控制。15办公室主任1） 负责项目部办公室所属各职能岗位的全面管理工作；2） 按照职责要求和规定，做好上级来文的登记、传阅、发放和管理工作；3） 做好车辆管理、后勤管理等日常工作。16资料员1） 通过网络办公平台及时传递管理信息，并做好相关记录；2） 做好项目部、上级和外部文件、资料的签收、登记、保管、传递工作；3）配合项目总工程师做好竣工资料的归档工作。17报批报建专员1） 负责项目公共关系管理2） 负责各阶段报批报建管理总承包单位对业主负责，分包单位服从总承包单位统一管理，并负责其工作和业务范围内的分包组织管理。2.2.3 设计管理策划序号项目主要内容1一般规定1) 工程总承包项目的设计必须由具备相应设计资质和能力的企业承担；2) 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准、工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求； 3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计部；4)工程总承包项目应将采购纳入设计程序。设计部应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。2设计计划1) 设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经工程总承包企业有关职能部门评审后，由项目经理批准实施。2) 设计计划编制的依据应包括合同文件、本项目的有关批准文件、项目计划等；3) 设计计划应包括设计依据、设计范围、设计的原则和要求、组织机构及职责分工、标准规范等；4) 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求)相关的质量规定和标准；5) 设计计划应明确项目费用控制指标和限额设计指标；6) 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度匹配。7）设计计划动态调整。3设计实施1) 设计部应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求；2) 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主确认后，由项目经理批准发表；3) 设计部应建立设计协调程序，并按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系；4) 工程总承包企业应建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录；5) 设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系，必要时参与质量检验，进行可施工性分析并满足其要求；6) 编制初步设计或基础工程设计文件时，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计或详细工程设计文件的需要。编制施工图设计或详细工程设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要；7) 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定；8) 在施工前，设计部应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件， 明确设计要求；9) 根据合同约定，设计部应提供试运行阶段的技术支持和服务。4设计考核1) 设计经理应组织检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施；2) 设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目设计质量信息；3) 项目部宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制；4) 项目部应建立设计变更管理程序和规定，严格控制设计变更，并评价其对费用和进度的影响；5) 设计部应按设备材料控制程序，准确统计设备材料数量，及时提出请购文件；6) 设计经理及各专业负责人应配合控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施，进行有效控制。5设计收尾1) 设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成并提交全部设计文件外，还应根据合同约定准备或配合完成为关闭合同所需要的相关设计文件；2) 设计经理及各专业负责人应收集、整理设计图纸、资料和有关记录， 在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录并存档；3) 设计完成后，应编制设计完工报告，在项目总结中进行工作总结，将项目设计的经验与教训反馈给有关职能部门，进行持续改进。2.2.4 BIM 技术策划2.2.4.1 BIM 实施计划序号工作内容完成时间及结果1投 标 设计阶段BIM 团队组建投标设计阶段完成核心人员召集工作，中标后 5 日内完成团队搭建工作。创建投标阶段模型投标阶段 EPC 总承包单位组织设计单位根据初步设计图纸建立项目 BIM 模型。2前 期 准备阶段BIM 执行计划书中标后 10 天内完成核对及完善设计段 BIM 模型中标后 20 天内完成。施工阶段 BIM 模型创建及维护中标后 30 日内各专业完成施工阶段模型整合工作。3施 工 阶段深 化 设计机电深化设计区域施工前 1 个月完成审批钢结构深化设计区域施工前 2 个月完成审批幕墙深化设计协商确定时间节点其他专业深化设计协商确定时间节点施 工 组织设计接收（创建）模型区域施工前 1 个月施工进度模拟与优化与进度计划编制同步施工平面布置与优化与施工方案制定同步重点施工方案模拟与施工方案制定同步与优化施 工 过程管理模型信息集成随工程进度不断进行进度管理按照各专业管理计划进行成本管理按照各专业管理计划进行技术管理按照各专业管理计划进行现场管理按照各专业管理计划进行多方协调按照各专业管理计划进行4交付交付及运营竣工后 30 天完成2.2.4.2 BIM 工作流程2.2.4.3 BIM 技术应用范围序号应用项目应用内容1BIM 技术在项目前期场区规划中的应用项目成立前期结合现场实际用地尺寸，分阶段完成场区平面布置工作，立体展现施工现场布置情况，直观呈现各加工场、场区环路、临时设施之间空间关系。2BIM 技术在土建、结构、幕墙专业间碰撞检查中的应用各专业模型建立完成后合并成型，对各专业内部及各专业之间的错、漏、碰、缺进行检查。管线综合排布、管线碰撞检查与调整；、综合支吊架设计、BIM 技术在机电工程机电管廊布置与净高分析、机房布置优化与深化、特殊构件3管理、管线深化设计工厂化加工定制、承载数据模型快速出图、自动统计材料数中的应用量、互动式三维安装指导为安装交底提供便利、管线末端排布及追位、复杂节点、管线交叉点设计、屋面综合设计。4BIM 技术在技术质量管理中的应用虚拟样板补充实体样板、施工方案及关键工序可视化交底、施工图纸会审、工况模拟、优化方案、块材辅助排版、幕墙消防救援窗定位与幕墙主龙骨之间排查、辅助内业资料管理、墙面后开洞控制、质量校核管理、型钢混凝土组合结构异形节点辅助放样。5BIM 技术在安全管理中的应用危险源辨识和安全设施管理。6BIM 技术在计划管理中的应用（4D）工期模拟和计划管控。7BIM 技术在商务管理中的应用（5D）一键算量大大缩短算量时间、复杂构件精确计算、分类绘制便捷汇总。8BIM 技术综合应用云技术与移动终端、工程建造全过程模拟、逃生路线模拟、运输电梯模拟。9项 目 部 最 终 交 付BIM 成果BIM 项目交付成果内容、交付时间应当在指定主要项目成员后协商确定。项目中一般需要提交如下信息：施工现场模型、项目建筑、结构、MEP 模型、协作和/或碰撞检测分析、可视化方案、工程量统计、成本估算、其他附加增值 BIM 服务等。2.2.4.4 BIM 管理要求序号内容要求1会议制度组织 EPC 项目召开 BIM 例会。检查 BIM 工作落实情况，出现的问题及解决方法讨论，布置下一阶段 BIM 工作的要求，以及其他有关 BIM 的工作。2集中办公建立 BIM 工作室，设置专职 BIM 工作人员，集中办公提高 BIM 应用水平。将深化设计相关的各分包 BIM 团队纳入 BIM 工作室，提高专业间的协调碰撞和问题解决的效率，也有助于提高深化设计成果质量。3搭建 BIM 协同平台搭建 BIM 协同平台，集成模型上传、在线浏览、碰撞检查、进度模拟、现场管理、质量管理等相关应用功能，提高 BIM 应用的集成度，也有利于成果的检查。2.2.5 采购策划采购策划主要分选型策划、品牌策划及采购范围策划。EPC 项目组建后，项目采购部门应立即进行所有材料的策划工作，结合项目实际情况对项目物资管理中的风险点、赢利点、亏损点进行识别，并根据风险辨识情况制定物资管理目标和措施，做好责任分工，通过可行性的措施规避亏损点，降低风险点；在每种材料招标前，采购部门协同技术部门针对选型材料进行技术、成本分析，确定招采要点。2.2.6 风险管理策划序号风险类别风险点风险内容风险主要应对策略文化环境、政治环境、1）加强对环境的观测和风险的监控；自然环境、经济环境、2）加强对项目所在国和地区的政治、经外界环境法律法规的支持、有济、市场、文化、法律、技术及自然环境1及风险处9 个限的市场、有效沟通、的观测、分析和判断,在项目的立项、招理社会公众支持、风险投标、设计、采购、施工等环节加强对项分配机制。目风险的识别、评价、检测和控制。分包商能力成熟度、1）加强对项目及项目参与方的管理；供货商可靠性、承包2）基于参与方的能力及项目难易程度，参与方的商管理能力、监理方加强对项目的组织和管理，特别是设计、能力及项28 个能力、项目质量控制、施工组织和质量进行有效控制。加强对项目难易程项目设计的完整性、目参与方的选择、评价和管理等工作，保度项目复杂程度、项目证和不断提高各参与方完成 EPC 项目的施工组织及进度。技术和组织能力。1）提高投融资管理水平；2）加强 EPC 项目投融资管理、规范投融投融资利益分配、经济可行33 个资行为，建立规范的投融资管理制度；提水平性、融资方案。高 EPC 项目的投资水平和投资效益，坚持成本效益原则，完善概预决结算制度，树立全过程造价管理理念；不断探索和创新融资渠道和模式，提高融资效益和水平。4项目管理水平3 个设计与采购和施工的交叉程度、权责分配、采购程序的合规性。1） 发挥 EPC 总包优势，提高项目管理水平；2） 充分发挥 EPC 自身的优势，实现项目的设计、采购和施工的整体化和集成化， 消除理解偏差、缩短项目工期、降低项目成本、保证项目质量。利用先进的项目管理工具、技术、方法，开发集成的项目管理系统，切实提高项目管理水平。5合作程度2 个合同约定、各参与方合作。1） 按约行事，建立有效沟通平台；2） 在总承包商、分包商和供应商等各方共同努力下，保证 EPC 项目按期、保质的完成，就需要加强合作有效沟通； 3）树立契约精神，用合同规范各方的责任、权利和义务，在项目执行中，要加强各方的沟通、理解妥协和支持，真正实现合作共赢。6技术水平1 个技术先进程度1） 强化新技术应用，推进 EPC 项目智能化；2） 加强不同 EPC 项目的工程技术的开发和应用，大力加强以互联网为代表的新技术的应用，譬如 BIM 技术在 EPC 项目中的应用、推广和创新，不断推进 EPC 项目智能化发展水平。2.2.7 综合协调管理策划（1） 建立沟通程序：建立严格的项目沟通管理程序，加强与所有参与项目建设的各方之间的联络。（2） 加强工作联络：应加强各方参建人员的工作联络，对于项目运作过程中的紧急事项，可先按照应急管理制度进行处理，并尽快补办有关管理手续。（3） 与业主的沟通：定期向业主报告项目的信息，包括项目进度、质量和安全管理的总体情况。（4） 与政府主管部门沟通：预先通过查询相关单位网站，按照办事流程准备相关材料报窗口审批，随时与具体经办人员保持沟通联系，提高效率。（5） 设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；（6） 监理协调：充分发挥监理单位的作用；（7） 施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。2.2.8 合同管理策划（1） 为规范项目合同管理，结合项目部实际情况，建立项目合同管理机构，完善人员配备。（2） 分层次、分对象对合同的一些重大问题进行研究，列出各种可能的选择，综合分析各种选择的利弊得失。（3） 对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出履行合同的措施。2.3 投标管理各分公司在 EPC 项目投标前需向设计中心报备，并在投标过程中，接受设计中心指导。2.3.1 投标流程招标文件评审是否否投标文件评审是递交标书结束修改调整投标文件投标组织设计单位参与领取招标文件2.3.2 投标工作要求2.3.2.1 投标工作分工序号主要部门岗位职责1市场部1） 负责市场营销工作，掌握收集竞争对手资料，收集项目立项资料、可研报告、业主信息、联合体成员信息、相关政府机构及事业单位发布的政策信息等；2） 掌握市场发展动向，与招标代理沟通协调投标事宜，确保投标工作顺利进行。3） 负责统筹投标工作，组织协调投标人员，进行招标文件评审 。4） 负责编制综合资信标，负责组织相关单位/部门编制商务标、技术标（含方案设计或初步设计）等投标文件。5） 对招标文件中的合同条款进行评审及营销底线管控；2成本管理部1） 对投标项目进行成本数据测算与商务策划，把控投标风险与风险评价；2） 根据项目信息关注投资估算、概算和预算。3科技部1）提供投标过程中的工程技术方案，各类认证证书、工法证书、专利技术证书、国家科技进步奖获奖证书等。2）负责组织技术标的编制工作。4工程管理部1） 配合科技部，参与投标阶段的项目管理、技术标的策划；2） 整合内部资源，提供分包单位的选择，注重专业分包资源管理。5生产资源管理部1） 负责材料、设备的询价，样品及相关检测报告的准备，并提供相关资料。制定主要工程设