运营战略与竞争力课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 运营战略与竞争力,第二章 运营战略与竞争力,1,宜家如何打造诱人的价格,竞争战略：保持差异，以独特价值主导43个国家的市场,物美价廉：比竞争对手便宜30-50%，4年降价20%,50美分咖啡杯,Bang杯被重新设计3次，为了在运输托盘上多放些,864只1280只（加一个圈）2024只（柄、矮）,运输费用降低60%,新版Trofe杯,底部V,形槽防止洗碗机里底部溅水,杯形快速成型、窑炉中少占空间,精髓：降低成本的同时创造更多顾客价值,宜家如何打造诱人的价格竞争战略：保持差异，以独特价值主导43,2,第二章 运营战略与竞争力,竞争战略就是要保持差异。它意味着企业精心选择不同的活动来传递独特的价值。,例如美国西南航空公司在一些中型城市和大城市的次要机场之间提供价格低廉的直航服务。,避开大型机场，不飞长途航班,频繁班次，低廉票价,大多数管理者从顾客的角度描述他们的战略定位：,例如：西南航空向价格敏感和重视舒适的顾客提供服务,战略决策的精髓在于选择与对手不同的的活动，否则，战略只是市场营销的口号，经不起市场竞争。,服务齐全的航空公司,西南航空公司则相反,国内的春秋航空公司。,第二章 运营战略与竞争力竞争战略就是要保持差异。它意味着企业,3,运营战略与竞争力课件,4,运营战略与竞争力课件,5,2.1 运营战略,运营战略是围绕如何利用企业资源支持长期竞争战略制定各项政策和计划。,运营战略与公司层战略相辅相成，内容广泛,战略涉及到长期的过程，期间必然会有很多的变化,运营战略中的决策涉及流程设计及支持该流程的企业基础设施的设计,流程设计包括选择适当的技术、估计流程持续时间、流程中库存的作用及确定流程的位置。,基础设施设计决策包括要考虑计划和控制系统的逻辑关系、质量保证和控制方法、工资结构及运营职能机构等。,运营战略可以被视为协调运营目标和更大组织目标的计划过程的一部分。组织目标,随时间而改变,从历史的角度看：美国二次大战后经历极大的消费需求，强调生产大量产品满足需求；相反，同一时期日本制造企业注意力集中在产品质量上。因此不同国家企业为保持竞争力竞争重点不同。战略成功关键是在于明确竞争重点，了解结果，并权衡。,2.1 运营战略运营战略是围绕如何利用企业资源支持长期竞争战,6,2.2 运营竞争维度,2.2.1,竞争维度,能形成企业竞争地位的竞争维度：,1.成本或者价格“使产品或者服务价格便宜”,2.质量提供优质的产品或服务,设计质量、工艺质量,3.交付速度快速生产产品或提供服务,4.交付可靠性在承诺的时间送达,5.应对需求变化的能力改变批量,6.柔性和新产品开发速度改变产品,7.特定产品的其他标准支持产品,本质上主要都是服务性的,（1）技术联系和支持,（2）迎接项目的启动期,（3）供应商售后服务,（4）环保因素,（5）其他维度：颜色、尺寸、质量、装配线布局、产品定制以及产品组合等,2.2 运营竞争维度2.2.1 竞争维度,7,2.2 运营竞争维度,2.2.2,权衡的观点,运营战略观点的中心是运营重点和对其的权衡上。原因之一是下一个运营策略不可能在所有的维度上都做的最好。管理者必须确定企业成功的关键因素。,例如：关注交货期，不成不能提供多品种。同样低成本无法兼顾交货速度或灵活性。 对于已有大型设备的企业，斯金纳提出了厂中厂（,PWP），避免混淆,一个战略定位并不是可持续的，除非与其他定位相融合。矛盾时需要权衡。,如：航空公司可以选择提供餐饮，也可以选择不提供食品，但不能两全其美,骑墙策略,企业想采用一个成功模式又希望保持现有的定位。,如：大陆航空公司新服务：大陆轻便,繁忙的空港+行李周转,误点或航班取消,旅行社佣金,投诉,顾客回馈,2.2 运营竞争维度2.2.2 权衡的观点繁忙的空港+行李周,8,2.2 运营竞争维度,2.2.3,订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销的关系,订单赢得要素,是指企业的产品服务区别于其他企业的产品服务的评价标准。可能是产品的成本（价格）、质量、可行性或其他在早期形成的特点。,订单资格要素,是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。企业在经营过程中要不断对拥有订单资格的企业进行重新评估。,订单赢得要素和订单资格要素会随时间发生变化。,例如：20世纪70年代日本企业进入汽车市场时改变了产品赢得订单的方式，由价格为主导变成以质量和可靠性为主导因素。美国汽车制造商丧失订单。80年代后期，美国企业提高产品质量重新进入市场。现在汽车的赢得订单因素因为车型 不同而差异很大。可靠性，设计特征、耗油量最优性价比,2.2 运营竞争维度2.2.3 订单赢得要素和订单资格要素：,9,2.3 企业战略设计过程,Robert Kaplan和David Norton在集中战略组织中创造了咨询工作中的通用战略模版。,战略设计的开端，并按企业修正。,帮助描述战略，提高思维质量。,可用于战略分析，也可用于战略设计。,2.3 企业战略设计过程Robert Kaplan和Davi,10,提升股东价值,收益成长战略,生产力战略,寻求政府的经营特许,提高客户,价值,改进成本,结构,提高资产利用率,新收入来源,股东价值已动用,资产回报率,客户利润,单位成本,资产利用率,客户价值定位,争取客户,保留客户,产品领先,亲和客户,客户满意,产品/服务属性,出色运营,客户计划,关系,财务计划,形象,学习成长计划,价格,质量,时间,性能,服务,关系,品牌,内部计划,战略能力,战略技术,行动环境,受推动的员工,建立特权,(创新过程),增加客户价值,(客户管理过程),实现出色运营,(运营过程),成为优秀的企业公民(规章和环境过程),Kaplan,和,Norton,的通用战略系统图,提升股东价值收益成长战略生产力战略寻求政府的经营特许提高客户,11,2.3 企业战略设计过程,2.3.1,财务计划,财务目标,：投资收益率、已动用资本收益率、经济增加值、其他指标,两种实现财务绩效的基本战略：成长和生产力,收入成长战略关注开发收入和利润的新来源,(1)获得特许。新产品、新市场、新客户。大量变化，时间长,(2)增加客户价值。扩展现有客户与企业的关系。中期，整合顾客和改进系统,生产力战略主要是以运营活动的有效执行支持现有客户。关注缩减成本和提高效率。,(1)改进成本结构。降低产品或服务的直接成本，缩减直接成本，和其他业务部门共享资源,(2)提高资产利用率。提高资源利用率，谨慎对现有资产买入或卖出，减少所需有固定资产,生产力战略通常比成长战略成效快。做好平衡，使成本和资产的缩减不影响企业的成长。企业起步阶段,：花费大，不十分注重成本和生产力；成熟期：注重成本缩减和资产利用率。,2.3 企业战略设计过程2.3.1 财务计划,12,2.3 企业战略设计过程,2.3.2,客户计划,客户计划是战略的核心，决定了企业如何实现成长。价值定位决定了如何争取新客户或获得更多现有客户的份额。价值定位是建立整个战略结构图的过程中的最重要一步，即在市场上实现与对手的差异。三种方法：,(1)产品领先。产品领先的企业将产品推向未知的没有尝试的或者迫切需求的领域。索尼，英特尔,(2)客户亲和。一个具有客户亲和力的企业与客户建立这样的关系，他们要知道向谁出售产品和服务。,家得宝公司,：,来自美国全球领先的家居建材连锁超市，成立于1978年，是全球最大的家居建材用品零售商，拥有超过2200家的连锁商店，遍布美国、加拿大、墨西哥及中国。织构架是随着市场的变化和企业发展的不同阶段进行调整的。,(3)出色运营。企业提供其对手无法提供的便于购买的质量与价格的组合。麦当劳，戴尔，美国西南航空,成功的企业需在某一方面很出色而另两方面保持一定的水准。例如：家得宝,销售，产品。英特尔、索尼产品，服务较好。麦当劳价格、顾客感知质量、提前期,2.3 企业战略设计过程2.3.2 客户计划,13,2.3 企业战略设计过程,2.3.3,内部计划,内部计划确定了组织要掌握的用于支持客户价值定位的业务流程和特定活动。明确结果和怎样达到结果。,包括四组业务流程。和三种客户价值计划相一致，并要加入规章和环境考虑。,产品领先策略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品，并引入市场。客户管理过程关注迅速获取新客户，巩固优势。,客户亲和战略要求出色的客户管理过程。创新过程由目标客房的需求推动，关注新产品开发，提升服务，解决客户问题。,出色运营的战略强调成本、质量、处理过程的快捷、卓越的供应商关系，供应和分销过程的速度和效率。,规章和环境卓越的战略对于 通信和能源公司十分重要，价格和运作某种程度受政府约束。,2.3 企业战略设计过程2.3.3 内部计划,14,2.3 企业战略设计过程,2.3.4,学习成长计划,学习成长计划确定实现高水平的客户关系和良好的运作活动所需要的无形资产。,学习成长计划包括：,(1)战略能力要求员工具备支持战略的战略技术和知识,(2)战略技术是支持战略所需的物料、工艺技术、信息系统、数据库、工具和互联网。,(3)行动环境提供了激励、协调员工和授权，实现战略的文化转变。,Kaplan和Norton发明了平衡记分卡的概念来描述如何实施一体化战略 。,2.3 企业战略设计过程2.3.4 学习成长计划,15,Rockwater的案例,Kanplan和Norton用Brown&Root能源公司Rockwater作为案例进行了分析,Rockwater在全球承接大型石油公司的海底工程项目,两项提升资产回报率的战略计划：1）出色运营，所见成本和提升质量；2）客户管理，与目标客户（第一层）发展长期合作关系。都要求员工具备新的能力和态度。,价值创造：短期出色运营；中期增加客户价值；长期客户忠诚和发展新客户,满意顾客比不满意顾客酬金到帐时间短30到90天。,Rockwater的案例Kanplan和Norton用Bro,16,Rockwater,的战略系统图,资产回报率,新收入来源,现金流,项目利润率,收入共享的项目,后续销售收入,第一层顾客,第二层顾客,客户满意,建立公司法则,客户计划,与客户工作时间,财务计划,参与,学习成长计划,增值合作伙伴,出色运营,收益共享的项目,返工,内部计划,战略技能,士气和赋予能力,战略技术,支票到账,价格指数,增值合作伙伴,提升客户价值,建议项目,战略账户管理,安全,项目绩效,A2,A1,A3,A4,B1,B2,B3,B4,Rockwater的战略系统图资产回报率新收入来源现金流项目,17,2.4 战略配合运营活动配合战略,企业运营的各种相互关联的,有成效,降低成本,一系列业务组合支持公司战略。,美国西南航空,快速地面周转,频繁运转班次，提高收音机利用率高度便利和成本低廉的定位,方法,柔性组织,工作效率,避免其他业务餐饮，预订，行李转送。,机场不拥堵，航线长度和类型，同一型号飞机,2.4 战略配合运营活动配合战略企业运营的各种相互关联的,18,西南航空公司战略实施的活动系统图,有限的,乘客服务,有限范围,旅行社代,理,频繁可靠,的起飞,精益高效,的地面机,场员工,飞机利,用率高,票价低廉,在中等城市,和次要机场,短暂停留的,直航航线,自动售,票机器,标准的,737客机,员工股票,份额高,柔性的公司合同,员工津,贴高,15分钟机场周转,没有套餐,没有预,定座位,西南航,空的低,价航线,与其他,航班无,转机业务,没有行,李周转,西南航空公司战略实施的活动系统图有限的有限范围频繁可靠精益高,19,宜家的活动系统图,附有充分说明信息的目录、陈列架和标签,运输及安装便利,有限的,乘客服务,家具的,模块化设计,降低,制造成本,客户自选,从节约制造成本出发的室内设计,位于郊区的店铺位顾客提供充足的停车位,能进行大量业务操作的商店布局,大多数种类的商品保佑库存,100%外包于长期合作的供应商,种类繁多，但不失制造的便利,提高后,续购买的可能性,客户自己,安装,客户自己,搬运,更多冲动型消费,全年保有,库存,提高现货,库存,易拆装组件,有限的,售货员,宜家的活动系统图附有充分说明信息的目录、陈列架和标签有限的家,20,2.4 战略配合运营活动配合战略,2.4.1 制造业运营战略柜架-从顾客需求到订单完成,需要用战略的眼光确定目标市场、产品线以及核心企业和运营能力,2.4 战略配合运营活动配合战略2.4.1 制造业运营战略,21,技术,系统,研发,人,分销,财务管理,支持平台,人力资源管理,信息管理,供应商能力,运作能力,企业生产能力,质量 依赖性 柔性,价格 进度,竞争角度和需求,新产品 现有产品,顾客需求,新产品开发,销售订单完成情况,战略视角,运营战略框架：从客户需求到完成订单,技术系统研发人分销财务管理支持平台信息管理供应商能力运作能力,22,2.4 战略配合运营活动配合战略,2.4.2 建立制造战略,建立制造战略的主要目标在于：,(1)将需求的竞争维度转变为运营的特定绩效要求,(2)制定必要的计划以确保运营(或企业),能力足以实现这些要求,确定维度优先级顺序的步骤如下：,(1)根据产品组将市场细分；,(2)明确产品要求、需求形式、每组的利润率；,(3)确定每组的订单赢得要素和订单资格要素；,(4)将订单赢得要素转化为特定的绩效要求。,2.4 战略配合运营活动配合战略2.4.2 建立制造战略,23,两种产品的运作战略,两种产品的运作战略,24,2.4 战略配合运营活动配合战略,2.4.3,服务业中的运营战略,服务型企业，企业战略与运营战略不可分割,制造业的战略概念同样适用,2.4.3,互联网辅助战略,很多情况下，互联网是辅助补充，而不是颠覆传统,Walgreen是美国最成功的药品连锁店，90%的顾客，网上订购处方药，就近到门店取药,网上求职，投递容易，筛选需要成本,2.4 战略配合运营活动配合战略2.4.3 服务业中的运营,25,2.5 通过运营进行竞争,沃尔玛,2.5 通过运营进行竞争沃尔玛,26,沃尔玛1972年上市时，在阿肯色、密苏里和俄克拉荷马的农村地区经营了30家折扣店。10多年后，拥有650家商店，销售额达47亿美元。1987年有1200家（为竞争对手凯马特的一半），收入为160亿美元（相当于凯马特的60%） 。此时凯马特在忙于多元化和树立迎合高端消费者的形象。,1993年，沃尔玛的销售额为670亿美元，超过凯马特近一半，80%的店面面临沃尔玛的竞争。凯马特尝试重金购买自动化扫描仪、新产品采购和存货控制系统。但员工缺乏使用技能，数据错误百出。2004年，西尔斯和凯马特合并。,沃尔玛是怎样变成美国折扣零售商的领导者的,2.5,通过运营进行竞争,沃尔玛1972年上市时，在阿肯色、密苏里和,27,沃尔玛的竞争能力总结,竞争优势：,仓库和店面的管理系统,选址,独特文化：价值观、技能、技术、供应商与顾客关系、人力资源和激励方法。,能力归类,基于物资或信息转化过程的过程能力创造出低成本和高质量,基于系统（协调）的运营能力巩固了提前期、产品和服务范围广、按需定制能力和快速开发产品的能力。,基于组织的能力掌握新技术、设计和引进新产品的能力、比对手更快地让新工厂投入生产,这些能力都难于模仿,沃尔玛的竞争能力总结竞争优势：,28,2.6 生产率度量,KPI（关键绩效指标）,生产率,华尔街如何评价运营绩效,生产率=,产出,投入,2.6 生产率度量KPI（关键绩效指标）生产率=产出投入,29,The balanced scorecard,The balanced scorecard,30,华尔街采用的效率度量指标：汽车制造商之间的比较,华尔街采用的效率度量指标：汽车制造商之间的比较,31,华尔街采用的效率度量指标：个人电脑制造商之间的比较,华尔街采用的效率度量指标：个人电脑制造商之间的比较,32,关键术语,运营战略,厂中厂,骑墙,订单赢得要素,订单资格要素,活动系统图,核心能力,关键绩效指标,生产率,关键术语运营战略,33,