战略管理期末简答题

战略管理简答题1战略的特性(）竞争性(2)长远性(3)全局性(4)将来性（5）风险性（6)创新性2战略管理的过程（1） 公司使命目的（2） 外部环境分析（3） 内部环境分析（4） 战略制定选择（5） 战略实行控制3公司战略管理的作用（)有助于公司建立长远的发展方向和奋斗目的。（)有助于公司明确自己在市场竞争中所处的地位。(3）有助于增强公司的适应性和灵活性，强化公司的竞争能力。（4）有助于公司的可持续发展和不断成功。4战略管理与经营管理的区别和联系联系：经营管理是战略管理的基本；战略管理为经营管理提供实行框架区别：1、战略管理注重公司整体性综合管理;经营管理注重职能性业务管理。2、战略管理追求公司长期生存、发展以及战略竞争能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。3、战略管理是一种“预应式”管理;经营管理是一种“因应式”管理。5战略管理者可以由哪些成员构成?战略管理者可以涉及公司的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、公司智囊团。其中最重要的是董事会和高层经理。6发明性思维都涉及哪些内容?()超前思维（2）求异性思维(3)联想、幻想思维(）逆向思维(5）组合思维（6） 创新思维（7）权变思维(8）全球思维(）人本思维7 EST分析的内容政治与法律环境：政府政策、政府管制、立法、国家政局等。经济环境：经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀。社会和文化环境：生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平。技术环境:技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度。8产业环境分析的内容（）产业性质分析(2）产业发展阶段分析（3)产业市场需求分析(4）产业生产要素供应状况分析（）产业的五种竞争力量分析9波特的五种竞争力量模型*(重点）(1)既有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素:产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差别化，固定成本与库存成本,转换成本，退出障碍。(2)供应商的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本差别化,转换成本,前向一体化集中度、数量及规模,供方信息。（3)购买方的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本,差别化,转换成本，后向一体化,集中度、数量及规模,供方信息。(4）潜在进入者威胁 进入障碍：规模经济、产品差别化、资本需求、转换成本、销售渠道、成本劣势、政府限制(5）替代品的威胁决定替代的因素:替代品相对价格、客户的使用倾向、转换成本、替代品发展趋势。10简述波特模型的长处、缺陷。长处：(1）以公司所在产业为研究对象（)以产业赚钱潜力作为分析目的 (3)分析了五种竞争力量来源及作用方式.缺陷：(）未能充足提示五种力量之间互相作用方式及动态演变关系(2）过度强调了竞争与威胁,未能考虑公司之间的合伙及联合（3)对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的（4）未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和赚钱潜力的影响11竞争对手分析的内容（1） 自我假设：竞争者研究与开发状况，生产管理、采购管理、市场营销、人力资源管理、财务管理状况,公司组织及公司文化状况、公司管理特色分析及高层领导人状况分析。（2） 潜在能力:竞争者优劣势分析（3） 将来目的:竞争者母公司、下属子公司的目的分析（4） 现行战略：竞争者资源、能力分析12市场信号的形式（1）事前预告（2）事后宣布（)竞争对手对产业的公开讨论（)竞争对手对自己行动的讨论和解释（5)比较竞争对手采用的竞争方式(6）交叉回避1公司经营资源分析的内容（1)人力资源(数素质、构造、使用、培训、制度、机制、流动)(2)财务资源(资产构造、负债和所有者权益、销售收入、销售成本、赚钱状况、融资渠道、钞票流量、投资风险)（3）物资资源（机器设备、能源供应、设备维修、原材供应、工具仪表、存货状况)（）组织资源(组织构造、领导班子构造、劳动纪律、管理效率）(）技术资源（专利和技术诀窍、新产品储藏、工程技术、物资的综合运用、环保措施、技术改造与引进、研发人员占全体员工比例)（)商誉名誉(商品质量、品牌出名度、品牌重购率、产品相对竞争产品价格、与供应商互利合伙关系)14独特资源的性质(1）不可模仿性 (2)持久性(3)不可替代性(4)竞争优越性1价值链分析的环节（)按价值链模式将公司的业务活动细分，列出每项基本活动和支持活动的具体内容。(辨别开对价值有独特奉献的、占成本比重大的、成本正在迅速上升的、“经济性”不同的活动。）（2)列出每项具体活动的成本,得出基于活动的成本。（3)辨认出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动,在公司状况分析中特别注意。16价值链的改善途径（1)提高活动的效率(2)重组价值链工艺革新；重组下游；以完全不同的方式完毕活动;专注目的顾客,取消不能发明价值的活动。7营销能力分析内容（1)产品竞争能力:产品市场地位、收益性、成长性、竞争性分析，产品市场定位。(）销售活动能力：销售组织、渠道、绩效、活动、筹划分析。()新产品开发能力:开发组织、效果、过程、筹划、目的。（)市场决策能力:信息系统、经营方针、经营筹划、决策过程。18市场定位的原则（1）定位必须是消费者能切身感受的（2）定位一定要以产品的真正优势为基本(3）定位一定要凸现竞争优势（4)定位要清晰、明白、不要太复杂19市场定位的根据（1)产品与价格相应关关系定位()产品属性定位按产地定位；按工艺定位；按用料定位;按文化老式定位等（3)利益定位(4)空挡定位时间空挡;年龄空挡；性别空挡20良好组织的基本原则:（1）统一指挥原则（2)有效管理幅度原则(3）专业化原则(4）责权对等原则(5)集权和分权相结合的原则2组织形式（1)直线制(2)职能制(）矩阵组织(）直线职能制（5）事业部制22公司文化有哪些作用?公司文化是公司核心特长与技能的源泉，是公司可持续发展的基本驱动力，公司文化管理是现代公司管理的最高境界,具有（1）导向作用（）凝聚作用（)规范作用(）鼓励作用23如何进行公司文化建设?（1） 公司家与公司家群体：构建文化 （2） 公司的核心与中坚人才a) 共同参与公司愿景与核心价值观的制定b) 提炼经验、总结教训、探寻措施、确立准则、行为带动c) 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中d) 与员工进行沟通、辅导并达到共识e) 部门与团队氛围建设与维护（3） 全体员工a) 参与、认同、拥戴、依从b) 舆论导向、组织氛围、从众心里c) 制度强化、行为规范d) 学习、自律公司核心能力的来源（1） 个人能力来源创新能力、实践能力、学习能力、环境能力、天赋能力（2） 公司能力来源创新能力、学习能力、环境制度能力、组织构造能力、资源禀赋能力25公司核心能力的特点(1)难以模仿（2）难以替代(3）难以辨认(4)价值性(5）积累性（6)变化性6公司文化与公司核心能力的区别。（1）公司文化和价值观体系虽然不能被看到和触摸到,但作为一种无形的力量，却能渗入在公司一切领域中，成为能力中枢神经系统,并成为核心能力的发出起者和指挥者。(2)公司核心能力是分布在公司组织中的能量，通过核心特长(涉及独特产品、独特技术、独特营销手段等）体现出来，而其赢得竞争的核心又是先进公司文化与价值观。2核心能力的本质、体现形式、载体有哪些？(1）本质是公司特有的知识和资源。 （2)体现形式有能力、特长、信息、资源、价值观(）载体是人、组织、环境、资产、设备等2核心能力的作用（1)提高公司市场竞争的位势。（2）使公司获得超额收益。（3)维持公司长期竞争优势。（)使公司能适应环境变化。9核心能力是如何产生的？(）核心能力的产生始于公司创新(组织、价值、技术、管理上的创新）(2）从外界摄取能量:建立学习型组织(3）不可或缺的保障体系:公司家的作用、人才和鼓励机制、避免核心刚度产生0公司核心能力的构建(1）制定好战略规划（)组建专业人才团队(）建立战略联盟(4)购并核心技术公司(5）从模仿创新到同场竞技31 SWO分析法的内容(1)优势() 劣势(W)机会(O）威胁（T)(2）S战略目的:发挥内部优势运用外部机会，是抱负战略。WO战略目的:运用机会弥补劣势。ST战略目的:运用内部优势回避或减轻外部威胁。战略目的:减少内部劣势回避外部威胁。（3） 分析环节：找出核心因素 分别列出机会、威胁、优势、劣势 c 画出SWOT分析矩阵3公司经营思想的重要观念(）市场观念 公司解决自身与顾客关系之间的关系的经营思想。（2）竞争观念公司解决自身与竞争对手之间的关系的经营思想。（3）效益观念 公司解决自身投入与产出之间关系的经营思想(）创新观念 公司解决现状和变革之间的关系的经营思想。（5)长远观念 公司解决自身近期利益与长远发展关系的经营思想。()社会观念 公司解决自身发展之间关系的经营思想（7）质量观念 (8）人才开发观念制定公司愿景的理由（)公司要参与争夺市场和资源的竞争(2）新愿景提供的战略选择能予以公司使命和任务以积极的鼓励作用(3）从对新的发展领域的摸索中,也许会发现超越有市场边界和公司资源的重要战略机会(4)对将来几年的市场和资源的简朴估计也许会错失良机(5）愿景为高档经理和中层经理们提供了有价值的挑战目的，她们渴望战胜这些挑战愿景是公司目的制定和公司战略制定的背景34公司使命和战略管理的关系（1）公司使命为公司发展指明方向。（2)公司使命是公司战略制定的前提。（3）公司使命是公司战略的行动基本。35制定战略目的的重要作用（1）战略目的可以实现公司外部环境、内部条件和公司目的三者之间的动态平衡。（2)战略目的可以使公司使命具体化和数量化。（)战略目的为战略方案的决策和实行提供了评价原则和考核根据。（4)战略目的描绘了公司发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的鼓励作用。36公司战略目的的制定过程（1）公司最高管理层宣布公司使命开始战略目的制定过程。(2）拟定达到公司使命的长期战略目的。（3)把长期战略目的分解,建立整个公司的短期执行性战术目的。（4）不同战略业务单位、事业部建立自己的长期或短期目的。(5)职能部门制定自己的长期或短期目的。（6)这个制定过程是通过组织构造层次由上至下层层进行的,由公司整体直至个人。3简述战略目的的特性和内容特性：可接受性、可检查性、可实现性、可挑战性内容:利润、产品、市场竞争、发展、职工福利、社会责任8制定公司战略目的的原则（）系统原则(2）平衡原则:a不同利益之间的平衡 b 近期需要和远期需要之间的平衡c总体战略目的和职能目的之间的平衡（3)权变原则3产品-市场战略的种类（1）市场渗入战略()市场发展战略()产品发展战略(4)产品革新战略（5)产品发明战略（6）市场转移战略(7)市场发明战略(8)全方位创新战略(9)多元化经营战略4公司归核化经营战略的动因（1)合理运用市场机会,提高公司的经营管理绩效(2)充足运用公司能力和资源，发挥互补效应和协同效应的作用(3)减少公司经营的整体风险，提高公司的价值发明能力(4)提高公司战略对时间限制的适应能力(）加强公司对原有经营战略决策失误的修正，提高公司对产业变迁和市场竞争加剧的应变能力,实现公司的持续稳定成长1公司归核化经营战略的重要实行形式(1)规模缩编 通过公司裁人和精简，使公司变得精干，减少公司运营成本,提高劳动生产率（2)范畴缩编 通过变化公司的业务组合及构成，加强公司的核心业务，提高公司的绩效；是归核化经营战略实行的重要内容。（3）杠杆收购 公司经理人员和外部团队以债务融资的方式购买公司所有的股票或资产，并将公司转为非上市公司的方式。常常在购买之后会大量发售公司的资产,并进行范畴缩编,以减轻债务压力，提高公司绩效。42资产剥离的分类(1）按与否是公司的本意分为自然剥离、被迫剥离；(2）按发售的形式分为发售资产、发售生产线、发售子公司、分立和清算、发售营销网络、发售管理机构43纵向一体化战略利益分析(1)一体化的经济利益：联合经营的经济性内部控制和协调的经济性c信息经济 d节省交易成本的经济(）开拓发展创新技术(3)保证供应和需求(4）抵消议价实力与投入成本()提高进入障碍4纵向一体化战略成本分析(1) 减少改换伙伴的灵活性(2) 较高的退出障碍(3) 资本投资需求(4) 封阻获得供应商及顾客的研究与技能沟通(5) 保持平衡的成本(6) 弱化鼓励(7) 不同的管理规定4纵向一体化的缺陷(1) 自制自销，效率往往低于专业制造、专业经销的公司(2) 灵活性差(3) 核心能力的不均衡(4) 需要大量的运作资金(5) 管理幅度加大(6) 管理难度复杂46公司购并类型（1）从行业角度划分:横向购并、纵向购并、混合购并(2）从与否通过中介机构划分：直接受购、间接受购（3)从购并动机划分：善意购并、歹意购并(4）按支付方式划分：钞票收购、股票收购、综合证券收购47 西方公司购并成功法则(1)收购必须有益于被收购公司（2)须有一种增进合并的核心因素(3)收购方必须尊重被收购公司的业务活动（)在大概一年内，收购公司必须可以向被收购公司提出上层管理方案()在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升48国内公司的购并动机()完全政府推动(2)获取资源要素,特别土地使用权（）构筑公司集团,实现公司迅速扩张(4)获取优惠政策，合理避税(）长远发展战略的需要(6）管理者效用最大化动因49中国公司购并的成功法则（)购并应在公司战略框架内进行(）要明确购并的目的()根据具体状况选择实现公司购并战略的最佳方式(4)拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件（5)选择与自身业务有关和互补的公司为被购并方(6)要注重购并地区文化、公司文化之间的差别融合能力(7)在正式购并发生之前,购并双方最佳有一段“磨合期”(8)借助中介机构,全面衡量购并对象的价值(9)放弃低成本幻想，实行低风险购并5 购并后的整合内容(1）战略整合（2）业务整合(3）制度整合（4)组织人事整合（5）文化整合51国内公司实行管理层收购的意义 (1)减少代理成本,进行股权鼓励 （2)明晰产权、所有者回归(3) 产业构造调节,国有资本从一般竞争性（4） 行业退出（5） 反收购（6)多元化集团收缩业务52实行MBO应具有的条件：与否符合国家产业政策有稳定的市场需求的公司目的公司与否有稳定的钞票流与否有高价值的资产经营管理上与否存在改善的潜力目的公司与否有较大的重组空间收购存在的财务、法律障碍和解决途径员工及养老问题3战略联盟的组建动因增强自身实力；扩大市场份额;迅速获取新技术;进入国外市场;减少风险54战略联盟的重要形式合资;研究与开发合同;定牌生产；特许经营；互相持股5战略联盟的特性边界模糊;关系松散；机动灵活;运作高效5公司发展联盟的目的(1)市场渗入、地区准入（）开发新产品、进入新领域()分摊开发费用(）分散风险，减少经营的不稳定性（5)为了达到经济规模，减少成本，或小规模公司联合起来与大公司竞争（6）分享成员在科研、管理等方面的优势（)临时的市场瓜分,缓和竞争57战略联盟的类型（1）按公司投入资源的状况分类 :不持股联盟、持股联盟（2）按联盟目的分类:营销联盟、产品联盟（)按联盟的组织构造分类:虚拟联盟、独立的合资公司58联盟的发展动向(1)联盟业务从核心业务成为核心战略的一部分(2)联盟目的已由明确变得更加广泛而难辨(3）联盟成员数量增长(4）竞争已经成为集团之间的竞争59一种好联盟战略应具有的特点(1）一条贯彻始终的公司发展战略(2)用发展的眼光看待战略联盟的管理及发展(3)协调各公司联盟之间的关系（4)建设一套好的联盟内部管理机制,以获得最大的联盟收益0选择战略伙伴的原则()联盟最佳是强强联合（2）选择联盟成员要看其综合竞争能力与否是联盟业务所缺少的(3）联盟成员应当优势互补,战略目的相近,文化可以相容6OEM所需要的环境和条件(1)委托方应当具有的条件:优秀的技术输出能力;优秀的品牌形象;广泛的市场网络;产品开发能力；技术控制能力。(2)制造方应当具有的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合伙意愿；缺少市场开拓能力 OE的运作优势（1）产品开发周期缩短(2）产品成本减少(3)公司迅速成长（）公司创立竞争优势的措施之一3稳定型战略的特性（1)经营目的未变(2）绩效按比例递增（3）业务领域和产品不变(4)公司致力于完善内部管理(5）具有短期性(过渡性)6稳定型战略的类型（1)不变战略(2）利润战略()暂停战略（）谨慎迈进战略65稳定型战略的合用条件(1)公司外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的机会。（)公司要有相应的资源条件，经营状况良好，在较长时期里仍然具有较为明显的优势。（3)市场地位稳固的大型公司,由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追求短期扩张，注重调节内部资源组合，以提高效率与效益。()公司最高层经理人员经营思想以稳健为主,当公司临时不具有突出竞争优势,也没有明显不利因素时候，则以保持公司稳定经营为重要目的。(）公司在选择稳定战略时必须采用如下措施：1) 组织的稳定2) 人员的稳定（技术人才、管理人才）3) 产品的稳定4) 技术的稳定6稳定战略的利弊分析长处：1、风险相对较小2、能尽量避免因变化公司战略目的而变化资源分派的困难3、能避免因发展过快而导致的弊端、能给公司一种较好的修整期缺陷:、预测失误带来的风险很大2、特定细分市场把握不准3、风险意识削弱6紧缩型战略的特性1）产品或业务领域的收缩、撤退2）资源使用上的收缩 3）具有短期性68紧缩型战略的优缺陷1、长处：1) 能使公司渡过难关，转危为安2) 能使公司减少损失3) 能使公司提高资产的流动性和运用效率、缺陷:1) 采用此战略，使公司陷悲观经营状态,职工士气低落2) 尺度难以把握，若预测失误会推动好的业务或市场走向悲观3) 该放弃若优柔寡断会拖垮公司9紧缩型战略的类型1)抽资转向战略 2)依附战略3）放弃战略 4)破产或清算战略70简述抽资转向战略(1）实行的对象是陷入危机境地而又值得挽救的经营事业。(2）采用的重要措施:更换管理者、裁人、削减开支、压低产品产量、加快催收应收账款、强调集权71简述放弃战略(）实行的对象是难以通过转变战略扭转局面或采用转变战略失败后的业务。（)采用的措施：出卖部分资产、削减开支、退出某些市场或产品线7波特的三种竞争战略成本领先战略差别化战略 集中化战略7成本领先战略的实行条件(1)理论基石：规模效益、经验效益(2）低成本、高市场占有率、高额收益、引进先进生产技术4成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处：1、实行低成本,可抵挡竞争对手的对抗 2、抵御买方讨价还价的能力3、增强与供应商讨价还价的能力4、公司规模、成本优势形成高的进入障碍5、抵御替代品的侵占市场成本领先战略的风险1、生产技术变化或者新技术的浮现也许使得过去的设备投资变成无效用的资源。、行业中新加入者通过模仿、总结经验,以更低的成本起点参与竞争,后来居上。、采用成本领先战略的公司容易丧失一定限度的市场变化可预见性。4、容易受到外部环境的影响。75差别化战略实行条件1、公司具有较强调研发能力2、公司产品质量和技术领先3、公司具有强大融合能力、公司具有很强市场营销能力、公司职能部门之间协调性很强6、公司具有吸引人才的文化背景76差别化战略的益处和风险差别化战略的益处1、建立起顾客对产品或服务的忠诚度,当产品或服务价格变化，顾客敏感度减少。2、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。3、增强与供应商讨价还价能力。4、削弱购买商讨价还价能力。、替代品无法在性能上替代差别化战略的风险1、容易失去部分顾客。2、购买者(买方)精明成熟,减少了对产品或服务差别化需求。3、公司产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，减少差别性。4、过度差别化。77集中化战略的合用条件在选择目的市场时，必须确认:1) 购买者群体之间在需求上存在着差别2) 目的市场在容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有吸引力3) 目的市场上没有其他竞争对手使用类似的战略8集中化战略的益处和风险集中化战略益处：1、 集中化战略便于集中公司大部分力量服务某一特定目的。2、目的集中特定部分市场,公司可以更好收集有关信息。3、战略目的集中明确，管理容易控制。集中化战略对中小型公司更为适合集中化战略的风险：1、由于公司大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一种特定市场，顾客偏好发生变化、技术创新和替代品浮现，公司受到冲击很大。2、竞争者容易打入原公司选定的特定市场参与竞争。、产品销量少，产品规定更新,会导致生产费用增长，成本优势得以削弱。79分散型产业导致分散的因素进入障碍低 不存在规模经济 3在某些重要方面的规模不经济性4政府严禁集中或地措施规限制 5高科技公司刚兴起时80新兴产业的特性1市场的不拟定性2技术的不拟定性 3战略的不拟定性 4进入障碍较低，公司规模都较小5公司之间竞争压力不大、原材料、零配件等供应能力较弱7公司人才、技术基本单薄、产品销售困难 8、许多公司都感到资金紧张,财力支绌8成熟产业的特性、产业的市场增长减缓，甚至停滞不前2、公司在开发新产品和扩大生产能力上遇到困难3、剧烈的竞争导致公司购并大增,弱小者被裁减, 产业由少数大公司控制4、产业中浮现了战略群体或集团、这时的大公司互相间浮现“又竞争、又联合”的现象2大中型公司的经营特点：1) 筹集资金能力较强2) 从事大中型规模经营3) 能用巨大的销售额来提高市场份额4) 在人才、技术、经营管理等方面享有优势5) 有也许实行多元经营6) 有也许将小型公司吸引在自己周边7) 由于规模大、投资多、组织构造较复杂、决策较缓慢等因素,生产经营的转向较难83大中型公司的竞争战略(）一种公司内部的战略经营单位可以分别选择各自的竞争战略(）各战略经营单位选择自己的竞争战略,都要从各自的竞争优势出发,郑重如何充足发挥自身的优势(）公司则还应当考虑如何从众多经营单位的互相关系中去发现、运用和充足发挥公司的竞争优势84小型公司的竞争战略选择1、集中化即“小而专、小而精”战略 2、“寻找空隙”战略 、经营特色战略、高新科技战略 5、联合竞争战略 、承包经营战略85国际化经营的理由:、为自己的产品或服务谋求新市场2、为进一步发挥自身核心竞争力和竞争优势的作用3、为在外国获得有价值的天然资源或竞争优势4、为扩大市场以分散公司经营风险6国际化经营的战略调研n 本国政府对从事国际化经营的公司的政策及其对竞争行为的影响（如与否协助谈判、提供融资便利、有无法令限制等）n 与东道国政府的关系(与否协调和谐、对进入的限制等）n 设法消除对外国竞争者调研的困难,涉及文化差别和数据来源等n 在世界范畴内的经济发展趋势和发展不平衡状况,发达国家与发展中国家、欠发达国家的关系等87多国战略一全球战略的结合n 从全球战略转到多国战略n 从多国战略转到全球战略n 混合战略8国际化经营的竞争优势1) 低成本 2）差别化 3) 迅速回应在国际化经营中，还需增长一种，称为“与政府的关系”8国际竞争环境分析对国际竞争环境的分析应从两方面去把握：1国与国之间的联系,即国家之间是通过哪些方式互相联系的,竞争要通过国与国之间的联系才干体现出来国际竞争采用何种形式，什么因素决定了国际竞争,即国际竞争优势来源于何处90国际竞争演变的4个阶段(迈克尔波特)要素驱动阶段,公司竞争力重要来源于本国的基本生产要素2投资驱动阶段，竞争优势来源于生产要素的升级和公司的组织与战略3创新驱动阶段，这时有关产业被带动和发展起来4财富驱动阶段，国家已经历前述三个富有竞争力的阶段，开始衰退1国际经理人员应具有五种素质1、战略意识、新环境的适应能力、对新文化的敏感性4、与国际人员工作的能力5、语言技巧2国际公司对国际经营战略的控制手段1、所有权控制2、人员控制3、信息控制4、财务控制与评价93职能战略的内容市场营销战略;财务战略；生产战略;研究与开发战略；人力资源战略94精益思维的五大原则从顾客的角度而不是从公司或职能部门的角度来拟定什么东西可以（或不可以)产生价值；按整个价值流拟定设计、订购和生产产品中所有必须的环节和非增值的挥霍； 发明无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流; 4及时生产仅仅由顾客需求拉动的产品； 5不断消除各层次的挥霍，追求完美。 5世界经济一体化的三大纽带(1) 国际商务活动规模: 贸易和投资规模 ;一体化和国际分工 ; 世界外汇市场 (2）跨国公司:地位； 规模； 世界经济10强 (3)国际公约，组织和体系:国际贸易组织 ;北美自由贸易区 ; 欧盟；联合国体系 9拟定公司宗旨的意义1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和将来业务构造有一种清晰的结识。.可以减少公司的管理部门在缺少公司宗旨指引的状况下制定决策时的风险。3它传递着公司的目的，鼓励公司员工做出承诺，鼓励员工竭尽全力为实现公司的宗旨做出自己的奉献。4.低层的管理部门可以根据它来制定部门的宗旨，设立部门使命和目的体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。5.它有助于为公司规划将来做好充足的准备。97如何拟定长期目的根据环境预测和内部评估,拟定长期目的的盼望水平；预测公司将来的绩效水平，并找出目的盼望水平和将来预测水平的差距;探讨弥补差距的战略方案；综合调节各项战略,并修改对公司将来绩效水平的预测。 98动态竞争与静态竞争的区别