第七章 战略管理

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!第六章 企业战略管理第一节 概 述 一、企业战略的概念 (一)企业战略理论发展简况 “战略”一词起源于军事作战领域。毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的说一着不慎，满盘皆输，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。“(毛泽东选集第一卷，1966年版，第159页) 随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著经理的职能中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。美国企业经营史学家钱德勤1962年在战略与结构：工业企业史的考证一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。美国学者安绍夫1965年出版了企业战略论，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。 (二)企业战略的定义 企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。 策略是实现战略任务所采取的措施和手段，如同战略与战术的关系那样，企业战略与策略之间的关系，是全局与局部、长远利益与短期利益之间的关系，战略具有全局性和长远性，策略具有局部性和短期性，战略指导策略，战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。策略服从战略，为战略服务。 二、企业战略的特性 (一)全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，这属于企业总体战略；或者在照顾各个方面的全局观点的指导下，对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，这相应于企业的分战略。现代企业家应该善于审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。 (二)长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划，注重的是企业的长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行为，都是与企业战略的要求相违背的。 (三)抗争性。企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。进入九十年代以来，市场竟争国际化，优胜劣汰，“战略制胜”。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。 (四)稳定性。企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。稳定性要与应变性相结合，当到企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。 三、企业战略体系 企业战略是一个体系，它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。 (一)企业总体战略及其分类 企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。 企业总体战略可以按照不 同的标准进行分类。 1.依据企业在市场竟争中所处的地位与态势可以划分为： (1)攻势战略：这种战略又称进攻型战略或发展型战略，它的特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竟争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。 (2)守势战略：这种战略又称稳定型战略或维持型战略，它的特点是维持已有的经济效益，安全经营，不冒风险。 (3)撤退战略：这种战略又称退却型战略或紧缩型战略，它是从企业现有的基础水平往后撤退，它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。采取这种战略，可以局部撤退，适度降低经济指标，并进行适当的内部调整或技术改造，保存实力，待机而起；或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竟争对手的巨大挑战，很难维持时，可以大规模减产，甚至改变经营领域，退出某些市场。 2.按照企业产品参与市场竟争的幅度可以划分为： (1)单一产品战略：发展单一产品，努力提高增长速度，增加销售收入，提高市场占有率。 (2)主导产品战略：以某种产品为主导，兼营多种产品。 (3)多种经营战略：企业向市场提供不 同质的多种产品和劳务。 (二)企业分战略 企业分战略是在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面(按照职能、事业、地区等)的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。显然，分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。 按照企业职能制订的分战略主要有以下几种： 1.市场战略。它包括两类战略： (1)市场选择战略：它又包括退出、维持与发展三种战略。 (2)市场发展战略：它又包括市场渗透型，市场开拓型，产品开发型和混合型等四种类型。 2.产品战略。产品战略与市场战略密切相关，每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场，不断提高市场占有率，从而提高企业经济效益。产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。详细论述见本章第三节。 3.技术发展战略。企业要向科技进步要效益，制订正确的技术发展战略。强化技术开发和推广，加速科技成果商品化、产业化进程。坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合，努力解决企业生产发展的重大与关键问题，积极应用高新技术。 4.人才战略。人才是企业最重要的资源，也是决定企业兴衰胜败的重要因素。人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。 5.投资战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。 6.竟争战略。市场竟争，优胜劣汰。企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上，而制订的企业参与市场竟争的谋划。它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。企业竟争战略包括以下几种类型： (1)低成本战略：努力维持低成本，以廉价商品供应市场，确保市场占有率，取得竟争优势。 (2)产品差异战略：生产出该行业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。 (3)重点攻关战略：将经营重点集中在市场的某一部分，在那里建立和保持企业产品的竟争优势。 7.企业文化战略。企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。企业文化战略是为了在企业加强社会主义精神文明建设，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境，培育职工的主人翁意识，建立共同的价值观，建设企业精神，塑造企业形象，增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。第二节 企业总体战略 一、企业战略管理 (一)概念 企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。 战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。 表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。 表6-1 经营管理与战略管理的区别 经 营 管 理 战 略 管 理 1。关心已建立的企业管理目标。 1。关心新目标和战略的识别与评价。 2。所经营的目标通常为大量的过去 2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎 的经验所证明，是有效的。 没有什么经验。 3。经营的目标可以分解为企业各执 3。战略的目标通常着重考虑的是企业的 行部门的具体子目标。 生存和发展。 4。最高领导人较多关注的是企业经 4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和 营手段的应用。 发展的外部环境的变化。 5。最高领导人能较迅速地了解经 5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标 营目标的执行情况。 的执行情况。 6。为了完成经营目标，企业将规定一 6。企业战略计划中，一般没有用物质手段 系列奖励的办法，刺激企业员工的 刺激员工积极性以完成战略目标的内容。 积极性。 7。企业与竟争对手之间所存在的“比 7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去 赛规则“，对于有经验的领导来说 的经验已经不可能适用，也不可能把握“ 是熟悉的，能把握局势的变化，也 新的比赛“。 能胜任自己的工作。 8。经营中存在的问题很快就能反映 8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的， 出来，这些问题比较具体，对于有 要延续一段时间后才能知道，并且可能 经验的管理者来说也较熟悉。 是不熟悉的。 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。 (二)战略制订 1.战略制订的依据： (1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。 (2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。 (三)战略执行 为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 (四)战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。 二、企业总体战略的组成 (一)战略指导思想 战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面： 1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。 2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。 3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。 4.善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。 5.长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。 6.以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。 (二)战略目标 战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。 确定战略目标要注意以下几点：(1)对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；(3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。 (三)战略重点 战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。 战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。 战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。 战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。 战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。 三、宝山钢铁(集团)公司的总体战略简介 上海宝山钢铁(集团)公司在我国冶金工业普通面临上游产品涨价、资金运转困难、库存大量积压、货款巨额拖欠等严重困难的环境下，制订并执行了三高一流“的总体战略：高质量，高效率，高效益，争创世界一流。取得了投产以来的最好成绩。现简介如下。 (一)坚持“三高一流“的战略目标 宝钢在总体战略目标上坚持“三高一流“：高质量，高效率，高效益，争创世界一流： 1.在引进技术和现代化装备的基础上，坚持不断消化、吸收、开发、创新，使70年代末引进的技术和装备到90年代继续保持世界先进水平。 2.以高于国际标准的内控标准组织生产，用质量好性能优良的产品牢固占领国内市场，成功打入日本等发达国家市场。 3.瞄准引进样板厂，在机构设置、基础管理、经营方式、劳动效率等方面不断赶超。 (二)把质量、品种放在第一位，向“双高“产品要效益 1.衡量高质量，必须以用户满意为标准。狠抓产品实物质量，对照国内外同类产品进行剖析，找出宝钢产品实物质量与国外同类产品的差距，如汽车板对照了日本川崎、德国蒂森等7家生产厂的500余份汽车用深冲冷轧板质保书和1。8万吨实物样品。宝钢产品与同牌号国外产品比较，化学成份、深冲性能和尺寸精度不相上下，但产品表面质量和部分力学性能有差距。针对产品存在的问题，各生产工序积极配合攻关，取得明显成效。 2.努力生产“高难优”产品。在消化引进技术的基础上，不断创新。经过多年努力，共开发新钢种129个，其中27种填补国内空白。成功开发O5深冲板、抗射孔开裂的J55油管等高难度、高附加值产品，相当一部分产品已接近或达到国外同类产品的实物质量水平。 3.高度重视倾听国内外用户对产品质量的意见，并把用户意见公开曝光。本着对用户高度负责的精神，1994年对影响产品质量的关键工序的19项质量操作指标，进行了严格考核，17项比上年最佳水平有较大改善。 (三)坚持不懈地提高劳动生产率 1.坚持社会化协作。从建厂开始，医院、中小学、商店、子女就业等统统交给社会去管，宝钢适当给予资助。凡是能外委出去的活一律外委，如设备检修、备品备件、渣处理、废钢堆场、落矿清理等等，予以外委。 2.瞄准世界先进水平，精减定员，实现高效率。宝钢一、二期工程设计总定员40000人，但宝钢从1985年9月投产起，就按35000人配员，并按照样板厂-日本君津制铁所定员水平，从1988年起平均每年减员2000人，到1994年止，(集团)公司职工人已减到19000人，全员劳动生产率为470吨钢/人。年。 3.实现主辅分离，使辅助部门独立经营和放开经营。宝钢的主要辅助部门-企业开发总公司就经历了“扶持、保护、断奶”三个阶段，它与宝钢的业务关系已逐步转变为规范的合同关系。接着，宝钢的主辅分离又向两头延伸：一头伸向原料，重点解决原料和运输；一头伸向产品深加工。在“服务主体，服从主体”和明确产权关系的前提下，近几年来，宝钢把有条件的辅助部门从(集团)公司分离出来，成为市场竟争的主体。 4.对技术工人，实行多元化培训，使技工向高超技艺和一专多能发展。 (四)强化营销，大力开拓市场 1.在国内占领大市场，兼顾小市场，建立稳定的供应纽带。已在国内20多个省市建立产品分销网点33个，扩展长期定点用户，与一汽、二汽、大众等汽车公司联合组建宝钢汽车物资联营公司，建立产销直通渠道。 2.积极开拓国际市场，不断扩大出口。1994年宝钢出口总额2.95亿美元，产品行销六大洲23个国家和地区。 3.坚持“信誉至上”。以产品的实物质量来支持信誉。以重合同、守承诺及良好服务来维护信誉，近几年来，坚持100%履行合同。 (五)全面运筹，盘活资金 1.努力增产，扩大销售，提前还贷，提高折旧，努力扩大资金筹集能力。 2.依靠技术进步和严格管理，努力节能降耗，降低生产成本。 3.全面推行财务预算制，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、费用控制、现金流量和长期投资等领域。 4.加强资金管理。包括资金筹措、资金融通、资金平衡、资金的保值增殖等。 (六)实现高效益 宝钢1994年，实现销售收入251亿元，比上年增长32.7%；实现利税79亿元，增长36.2%；上交税金45亿元，增长33.8%；资金利润率、销售利润率和成本利润率分别为31.3%、26.3%和35.7%，均比1993年有较大提高。钢铁出口97.5万吨，创汇2.95亿美元。在全国冶金行业居于首位。1995年中国500家最大工业企业按销售收入排序，宝钢排名第六位。 第三节 产品战略 一、概述 产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竟争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。 按照产品组合优化的观点，可对企业产品进行如下的分类： (1)产品项目(Product Item)是指企业所生产与经营的具有不同功能、不同包装形状与尺寸的各项产品。 (2)产品线(Product Line)是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。 (3)产品组合(Product Mix)是指企业所生产与经营产品的结构方式，包括产品项目和产品线。 从满足用户需求的观念出发，产品功能可以划分以下三个层次： (1)基本功能：这是指产品满足用户需求的某种使用价值或所包含的价值量。如品质、性能、使用寿命、可靠性、安全性、经济性等。它是决定产品竟争能力的主要因素。 (2)心理功能：这是指产品满足用户心理需求的功能，如新颖、高雅、独特，方便等。 (3)附加功能：这是指产品为用户提供的附加服务，如包换保修、送货上门、咨询服务等。 正确选择企业拳头产品是制订企业产品战略的重要问题，此时应该考虑以下因素： (1)产品的市场容量较大，可以适应规模经济的要求。 (2)产品处于寿命周期的成长期或成熟期，具有较高的市场占有率。 (3)产品的技术经济指标达到国内或同行业的先进水平，具有竟争能力。 (4)企业生产与经营该类产品的各种条件在国内同行业保持优势。 (5)产品的附加值较高，对提高企业经济效益发挥举足轻重的作用。 产品选择战略和产品开发战略组成产品战略的主体部分，下面分别进行阐述。 二、产品选择战略 制订产品选择战略的核心问题就是在评价产企业产品的获利能力或经济性的基础上，达到企业产品组合优化。下面介绍常用的两种方法。 (一)产品寿命周期法 产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成，如图6-1所示 现对产品寿命周期的各个阶段的主要特点与对策介绍如下: 销 售 额 时间 图6-1 产品寿命周期曲线 (1)引入期:产品投入市场，处于试销阶段，销售额的年增长率一般低于10%。这时产品设计尚未定型，工艺不够稳定，生产批量小， 成本高，用户对产品不太了解，同行竟争者少，一般可能没有利润，甚至发生亏损。本阶段的主要对策有:采取措施尽量缩短其时间长度， 以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。 (2)成长期:产品销售量迅速上升，销售额的年增长率一般在10%以上，产品设计、工艺基本定型，生产批量增大，成本降低，利润上升，市场出现竟争者。本阶段的主要对策有:加强综合计划， 改进生产管理;适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力; 加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。 (3)成熟期;市场趋近饱和，销售量的年增长率一般为-10% 至 +10%，利润达到高峰，较多竟争者进入市场，竟争非常激烈。 本阶段的主要对策在于努力提高产品竟争能力，扩大销售。采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务， 合理调整产品价格，等等。 (4)衰退期:新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于-10%，利润日益下降， 本阶段的主要对策有: 1)采取优惠价格、分期付款等方式法来促进销售; 2)在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期， 如扩大产品用途，改善产品质量，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务，等等。 3)在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品， 实现产品的更新换代。 (二)产品组合优化法 常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团于60年代中期合作研究提出的产品项目平衡管理技术，称之为PPM技术。该方法的应用步骤如下: 1.给产品的市场吸引力(包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等)和企业实力(包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等)的各个具体因素确定评分标准。 2.按照各项因素的评分标准给每一个产品(产品项目或产品线)评分。分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。 3.依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低， 分别把它们各自划分为大、中、小三等。 4.按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况 ，分别填入产品系列分布象限图，如图6-2所示。 图中纵轴表示市场吸引力高低，横轴表示产品的企业实力大小。两方面的因素有九种组合方式，于是在图6-2中形成九个象限。 企业实力 市场吸引力小中大大（1）（4）（7）中（2）（5）（8）小（3）（6）（9） 图6-2 产品系列分布象限图 5.依据产品所在的象限位置，采取相应对策: 第(1)象限:市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。 应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率的对策。 第(2)象限:市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。 应采取维持现状，努力获利的对策。 第(3)象限:市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的对策。 第(4)象限:市场吸引力大，企业实力中等，属于亚名牌产品。 应采取增加投资，提高实力，大力发展的对策。 第(5)象限:市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应取维持现状的对策。 第(6)象限:市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的对策。 第(7)象限:市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的对策。 第(8)象限:市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。 应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高;对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的对策。 第(9)象限:市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的对策。 三、产品开发战略 新产品开发在企业经营战略中占有重要地位。 新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为全新产品、换代新产品、 改进型新产品等几种情况。现对产品开发战略分述如后。 (一)领先型开发战略 采取这种战略， 企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竟争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50 多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP 机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988 年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。 该公司始终将提高市场占有率作为基本方针， 摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略 ，其主要对策有: (1)技术领先，不 断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。 (2)新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快， 开发周期短。 (3)以顾客需求为导向，产品质量务求完美， 减少顾客怨言到零为止。 (4)有效降低成本，以价格优势竟逐市场。 (5)高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。 (6)实施著名的G9组织设计策略。该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个事业部的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管， 共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的9人特别小组，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。 (7)运用政治技巧。该公司在各主要市场国家中， 均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表， 使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。 该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。 (8)重视教育训练。该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的培训，为此每年支付费用1.5亿美元。 (二)追随型开发战略 采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。 这种战略要求企业具有较强的跟踪竟争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。 (三)替代型开发战略 采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、 资源有限的企业宜于采用这种战略。 (四)混合型开发战略 以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则， 依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。 四、春兰集团的产品战略简介 1985年10月，春兰集团的前身-江苏泰州冷气设备厂厂长换人。此时这个地方国营小型企业拥有固定资产200万元，年产值不过1000万元，职工1000人。时隔10年，春兰集团已成为中国最大空调生产基地、世界七大空调企业之一。春兰空调年生产能力140万台，拥有职工6000人，资产总值26亿元，全员劳动生产率100万元/人.年.1994年，集团年产销空调70万台，完成产值58亿元，利税7.5亿元，利润6亿元，居全国工业企业500强的第102位。1995年它以销售收入31.6 亿元居全国工业企业500强的第84位。 为什么会发生这样的奇迹呢? 这要归功于春兰集团正确制订与贯彻了产品战略和有关业务战略及相应对策，现简要介绍如下。 1.明确产品战略目标。1986年，该企业经过市场调查和行业状况分析，决定停止40多种冷气设备产品的生产，集中发展空调产品。 这时，全国生产空调厂家已有数十家，不少厂家实力非常雄厚， 多数厂家一般都生产3000大卡至7000大卡之间的空调产品。针对这种情况，春兰集团领导决定专门生产3000大卡以下和7000大卡以上的空调产品，自我一家，由此赢得了市场。 2.实施名牌战略。春兰集团开发与培育了自己的名牌产品-春兰空调。在1993年、1994年的全国市场产品竟争力调查与评比中，春兰空调连续夺得消费者心目中理想品牌、实际购买品牌、购物首选品牌三项第一。在1994年中国首届国产名牌空调评选中，春兰又获十大国产名牌排名第一，空调综合实力20强第一， 空调大主。名牌战略塑造了企业的良好形象，开拓了市场。国内市场占有率达到35%，春兰空调已进入欧美、东南亚国家市场。 3.产品开发，追求一流。早在1987年， 春兰集团就提出赶超日本三菱公司双子星空调的目标。采取技术引进和自主开发相结合。春兰集团自行研制和生产的7800W 全封闭空调压缩机的各项性能指标完全达到同类产品的世界先进水平。现在劳动生产率为100万元/人年，人均年创利税15万元，达到世界先进水平。 4.加大技术改造力度，实现规模经济。春兰集团投资1亿多元，通过及时引进、改造流水线，建成具有国际一流水准的新厂，形成 140万台空调的年生产能力。建成的我国第一条柜式空调装配流水线，由于采用了立式装配法，节约投资40万元，提高工效20倍。 5.狠抓基础管理和质量管理。春兰集团从严治厂，依靠质量取胜，在内部制订和贯彻的质量管理指标，远远超出国家规定的标准，全体职工都签订了质量保证合同书。1994 年在全国空调行业中率先通过了ISO9000系列标准认证。 6.强化营销，开拓市场。近几年来，春兰集团在全国建立了13 个分公司，39个办事处，大大强化了公司的营销能力。实行受控代理制，公司向经销商让利，经销商必须预交订货款，按照规定按时按量从工厂进货，经销商与工厂结成利益共同体。春兰集团先后投资上亿元建立了包括全国600多个售后服务中心在内的配套服务系统。上述举措既扩展了市场，又加速了资金周转，消除了三角债和产品积压现象。 7.策划多种经营。春兰集团规则到1998年集团产值达到200亿元，集团将形成工业、贸易、金融等多元化产业格局。 工业方面逐步扩展摩托车、机械制造、半导体器件等等。 目前已向摩托车产业投资几亿元，预计到1998年，春兰集团的摩托车和摩托车发动机将分别形成70-100万辆(台)的年生产能力第四节 多种经营战略 一、多种经营的概念 美国经济学家高尔特在一书中给多种经营下了这样的定义:多种经营是个别企业供给市场不同质的产品或劳务的增多。 多种经营是指一个企业所实行的向市场提供多种不同质的产品(劳务)的经营战略。它包含了产品多样化和市场领域多样化的内涵 ，而以产品(劳务)多样化为其主要标志。有些大型企业，实力雄厚，市场广阔，并不一定就是多种经营。譬如，日本的丰田汽车公司，其轿车产量占绝对优势，达到该公司的95%以上，市场广大，它仍属于专业化经营公司，而不是多种经营公司。 多种经营与产品差异存在本质上的差别。 产品差异意指同一市场的细分化，在本质上是同一产品，仅在其性能、质量、外型、装璜、商标等方面产生某些差别，而并非新的异质产品进入新的异质市场。而多种经营通常是同一企业的异质产品进入异质市场。 二、多种经营的重要意义 1.多种经营是现代企业在市场竟争中求得生存与发展的必要举措。 在激烈的市场竟争中，市场机制对资源配置起基础性作用。 企业经营既面临发展机遇，又潜伏着风险威协。为了竟争取胜， 有必要提高经营的适应性和稳定性，增强企业的创造能力和应变能力，审时度势，及时调整经营领域和产品结构，向新的产品领域和市场领域渗透、拓展。 譬如，美国60年代在食品、电机等部门的最大8 家公司都不同程度地渗透到其它244个行业，其中有107 个行业被占有各该行业产值的1/3以上。美国通用汽车公司以汽车为主，兼营多种产品，它生产的铁路机车占美国铁路机车总产量的85%，生产的电冰箱占美国电冰箱产量的30%。据日本经济企划厅1971年所作调查结果， 日本制造业中有74.7%的企业，商业服务业中有58.7%的企业，实行多种经营。 2.多种经营是进一步实行改革开放，搞活大中型企业，走向国(境)外市场的重要途经。 譬如，中福(集团)公司是以工程承包和房地产开发为主业的公司，它的核心企业-中福国际公司，实施经营业务多样化和市场区域多样化的战略。从1992年至1994年10月，该公司在香港、澳门新签合同额82348万美元，营业额45774万美元， 在港澳地区形成了承包工程和房地产开发的相互促进、共同发展的局面。 组织力量开拓世界其他地区市场，在莫桑比克、阿尔及利亚、安提瓜和巴布达、 基里巴斯等国家和地区承建援外项目;在泰国、 美国等投资开发房地产项目;先后在香港、澳门、新加坡、日本、美国、阿根廷、澳大利亚、德国、俄罗斯等二十多个国家和地区，开展了劳务合作，涉及十多个行业，1993年底止在外劳务人数达9385人。在国内市场上，该公司以房地产开发和承包工程为重点，先后在福州、石狮、北京、 上海、南京、苏州等地确定了发展项目，成立了独资或合资公司，参与国内重要基础设施建设，包括万吨级码头、公路等。 该公司还先后在境内和香港、澳门、泰国、新加坡、菲律宾、孟加拉、美国等十多个国家和地区兴办了20多家独资、合资或合作经营企业，从事建筑、装饰 、建材、电子、石材、机械、纸品、旅游、酒店、服装等多种行业的生产与经营。该公司还同美国、 英国、日本、新加坡、韩国、南非等国和港、澳、台等地区开展了进出口贸易业务。此外，还经营金融、出国人员外汇商品供应、国际船务等项业务，都取得了显著成绩。 12年来该公司在境内外共承建各类工程172项，开发房地产项目79项，外派劳务2.91万人次，承包劳务两项累计合同额14.83亿美元，营业额9.43亿美元，其它各项业务也都获得了较大发展。 3.多种经营是更好地满是社会需求，发掘企业潜在能力，分散经营风险，从而提高企业经济效益的有力手段。 当前市场复杂多变，用户需求走向个性化、多样化。由于产品具有一定寿命周期，经历一定时期达到需求饱和。这就是导致产品供求关系的非均衡化，出现商品长线与短线并存，滞销与短缺 并存的情况。多种经营能够加长短线，缩短长线，消除短缺与滞销现象，更好地满足社会需求。 企业在生产经营中难免出现富余的潜在能力， 它是指企业完成目前经营业务所多余的有形资产、无形资产和人的能力的总和。 资源闲置本身就是浪费。开展多种经营，有利于发掘企业潜在能力， 充分利用资源。 在激烈的市场竟争中，市场不确定性日益增大，企业经营承担风险，一般来说，生产与经营单一产品的风险更大。多种经营有利于风险的分散化，东方不亮西方亮，黑了南方有北方，降低风险损失。 譬如，中国船舶工业总公司制订与执行国内为主，积极出口，船舶为主，多种经营的战略，多年以来，在大力发展船舶产品的同时 ，积极经营非船舶产品。 非船舶产品的产值占全公司的总产值的比重由1981年的14%上升到1991年的32.1%， 其利润额已占总公司利润的40%以上。已开发非船舶产品上千种，形成了铁路敞车、 烟草制丝设备、集装箱、 电池、电冰箱、自行车、摩托车、复印机、电度表、温控开关等的批量生产能力。既为石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、电力等20多个行业的基本建设和技术改造提供了技术装备，又为船舶工业企业经济效益的提高创造了有利条件。 三、多种经营的分类 采用美国鲁梅尔特(Richard Rumelt)提出的经营战略分类体系，可以对多种经营进行分类。该体系利用专业比率(SpecializationRatio)和关联比率(Related Ratio)作为分类标准。它们的算式如下: 企业最大经营项目的销售收入 专业比率(SR)=_ 企业的总销收入 企业最大一组相关经营项目的销售收入 相关比率(RR)=_ 企业的总销售收入 依据SR、RR数值的不同，可将企业经营战略划分为以下类型: 1.专业型(Single Business，代号为S): 此时，SR 0。95。 2.垂直统一型(代号为V): 垂直统一率VR0.70。VR 等于垂直统一的各个项目的原材料、副产品、半成品以及产成品的销售收入占总销售收入的比重。 3.主导集约型(Dominant Constrained，代号为DC): 主导型(0.70SR0.95)的一个分支， 这时一组相互关联的经营项目中，各项目均相互关联，其联系呈网状。 4.主导扩散型(Dominant Linked，代号为DL): 主导型(0.70SR0.95)的另一个分支，这时各项目只与组内某个或几个项目相互关联，其联系显线状。 5.关联集约型(Related Constrained，代号为RC): SR0.7，项目相互联系呈网状。 6.关联扩散型(Related Linked，代号为RL): SR0.70，项目相互联系呈线状。 7.非关联型(Unrelated Business，代号为U): RR0.70。 以上说明，随着SR的下降，RR的上升，多种经营程度呈上升趋势，上述类型按多种经营程度递增的排序是:S，V，DC，DL，RC，RL，U。表6-2说明了八十年代美国若干行业多种经营类型分布情况，表中数字为该种类型的企业数量。 表6-2 美国若干行业多种经营类型分布战略类型S V DC DL RC RL U合计木材、家具业3 0 0 0 0 0 03陶瓷、玻璃、水泥制品1 1 2 0 2 2 210纺织业4 5 3 0 4 0 117交通设备0 0 1 0 5 0 17点子工程2 0 1 3 5 2 417机械工程5 0 4 3 16 2 3960食品、饮料、烟草2 1 6 1 9 0 120 四、雀巢公司的多种经营战略 瑞士的雀巢公司的前身是亨利。雀巢先生于1867年创建的瑞士的一个小乳品公司，1937年由于开发雀巢咖啡取得成功而改为现名。这个以生产与经营咖啡、巧克力和牛奶等速简食品为主的跨国集团，已经发展成为当今世界上最大的食品企业。 下面简介它的经营战略及主要对策。 (一)多种经营，兼并扩张 雀巢公司开展多种经营，不断扩展市场。开初经营炼乳， 接着吸收了以发明牛奶巧克力成名的彼得巧克力公司和柯勒公司， 经营巧克力产品。1905年合并了盎格鲁。瑞士炼乳公司。1911年兼并了瑞士巧克力的创始者开勒公司，把巧克力列为主要产品之一。以后又生产咖啡，1937年开发了即溶咖啡雀巢咖啡，迅速占领世界各地的广大市场。1947年雀巢公司吸收了瑞士的美极速简食品公司，成为牛奶制品、巧克力、即溶咖啡、速食汤等等的综合企业。1970 年兼并专门制造罐头食品的美国利比公司，1973 年兼并专制冷冻食品的美国斯陶华公司，1984 年用巨资买下了生产综合食品的美国三花食品公司和美国MJB咖啡公司。 1988 年以 40 亿美元买下了英国最大的Rowntree巧克力公司，成为世界第二大食品企业。雀巢公司还经营麦片、饮料、饼干等众多食品，至今它经营的产品超过8000多种。 雀巢公司实施多种经营，一方面采取密集型发展战略， 在经营奶粉的基础上，开发与经营雀巢咖啡、雀巢炼乳、 雀巢巧克力等主导产品;另一方面，又采取横向一化体战略，开发用玉米糖浆、植物油、乳脂等制作的咖啡伴侣。 二、雀巢成功四十四则 日本田中重弘先生在其著作 中总结了雀巢咖啡和雀巢公司成功的因素，归纳整理成四十四则。 雀巢咖啡成功的原因: (1)以低利的瑞士资金(包括自己的资本)买进咖啡巢豆囤积， 先安定其品质价格，再以其商标、固定的标签和容器设计来销售产品。(设计和产品内容一致) (2)长期地采用广泛用途的设备，逐年摊提折旧，提高其内部保留盈余，降低制造成本，随时拥有比其他公司更强的竟争力。(低费用生产) (3)雀巢咖啡从商品化起，就坚持保留咖啡原有的味道和香气，以确保充分的商品价值。 (4)雀巢咖啡从商品化前， 对于可可香味的长份和可可成份的界面活性，原本就具有特殊的技术，可以确保咖啡的物理性质。 (5)雀巢咖啡商品化成功后， 在第二次世界大战期间很快地为美军大量采用，因而让这些人熟悉了它的味道。(偶然的因素) (6)第二次世界大战后，每个人的工作压力都增加了。为了抒解紧张的压力，形成对咖啡需求量的增加(现代的社会需要) (7)雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起。( 命名的贴切) (8)美国因为可以自由进口咖啡豆，所以生产的雀巢咖啡，品质、味道和其它不能自由进口的国家和地区（如日本、台湾等) 所生产的即溶咖啡比较起来，具有压倒性的优势。也由于这种优势，才有可能创造雀巢咖啡的神话。 (9)战后，雀巢咖啡在美国市场面临短暂的困境，其过剩的产能，正好用来开发新的市场(譬如，日本和其他亚洲国家等)， 故得以称霸全世界。(逆境的运用) (10)在德国，一般消费者仍旧喜欢传统的研磨式咖啡， 为了改变这种状况，雀巢公司苦心研究的冷冻干燥法成功后，连欧洲这个最艰困的市场，雀巢咖啡都跃居成即溶咖啡市场的第一位。(克服了最强劲的敌人) (11)战后各国相继引进电视广告，让雀巢公司可以经由电视把雀巢咖啡的形象，彻底地渗透到全世界各个角落。(TV、CM的效果)