D5-六標準差專案定義

D5-六標準差六標準差專案定義專案定義(Six Sigma Project Definition)章節目標章節目標q回顧盟主在確認和挑選專案的職責回顧盟主在確認和挑選專案的職責 q確定一個方法去定義確定一個方法去定義 6 Sigma 黑帶專案黑帶專案 m專案範圍專案範圍 m問題陳述問題陳述 m專案結果專案結果 m專案量測指標專案量測指標 q啓動專案啓動專案 m專案小組和成員的選擇專案小組和成員的選擇 HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321BMG6Breakthrough Management GroupBlueprint for BreakthroughSIZEFSCM NODWG NOREVA1SCALE1:1SHEET2 OF 5定義階段定義階段 可能取得的成果可能取得的成果q6 Sigma 概要概要 m6 Sigma 概念介紹概念介紹 m6 Sigma 部署及培訓要求部署及培訓要求 q專案管理專案管理 m組織內各部門的角色組織內各部門的角色 m專案定義及追蹤專案定義及追蹤 m確定專案範圍的工具確定專案範圍的工具 q電腦應用電腦應用 m微軟視窗微軟視窗,Word,Excel,PowerPoint軟體軟體 mMinitab介紹介紹 m統計學基礎統計學基礎:位置位置,分散度分散度,圖形的概念圖形的概念 q完成階段總結完成階段總結 m結論結論,問題問題,&下階段任務下階段任務 盟主盟主(Champion)的職責的職責 定義問題定義問題q定義主要的企業問題定義主要的企業問題 m目的目的(Goals)m目目標標(Objectives)m成果成果(Deliverables)q鑑別對組織起關鍵作用的過程鑑別對組織起關鍵作用的過程.三種典型的專案類型是三種典型的專案類型是:m周期時間周期時間 m品質品質/缺陷標準缺陷標準 m使用成本使用成本(數量或單位成本數量或單位成本)m其它其它:_q通常通常,可以將其他專案的測量指標量化到上述區域中的一個可以將其他專案的測量指標量化到上述區域中的一個;如果不是這種情況如果不是這種情況,請諮詢老師請諮詢老師.?盟主盟主(Champion)的職責的職責 確認問題確認問題q確認與關鍵流程相關的問題確認與關鍵流程相關的問題 m周期時間太長周期時間太長 m過多的缺陷不良率太高過多的缺陷不良率太高 m使用成本太多使用成本太多 m流程不存在流程不存在(通常是一個症兆通常是一個症兆)m庫存太大庫存太大(通常是一個症兆通常是一個症兆)q結合部門及功能目標結合部門及功能目標 q避免重覆避免重覆 m與其他部門的黑帶專案與其他部門的黑帶專案 m與部門內的專案與部門內的專案 盟主盟主(Champion)的職責的職責 選擇專案選擇專案q複雜的問題可能需要分成幾個專案複雜的問題可能需要分成幾個專案 q專案選擇工具專案選擇工具 m宏觀流程圖宏觀流程圖 mPareto 分析分析m魚骨圖魚骨圖 m因果矩因果矩陣陣 q專案準則專案準則 m盡可能減少缺點的盡可能減少缺點的70%m一年節約一年節約 NTD200萬萬 m大約大約 2-6個月內完成個月內完成 m最小的資金最小的資金投入投入m黑帶的第一個專案必須滿足訓練課程的目標黑帶的第一個專案必須滿足訓練課程的目標 問題探討問題探討q企業目標企業目標與你的專案有什麽聯繫與你的專案有什麽聯繫?(關連性與貢獻度關連性與貢獻度)q你的專案對總體過程是什麽你的專案對總體過程是什麽?(要改善的流程與什麼有關要改善的流程與什麼有關)m周期時間周期時間,缺陷缺陷,消耗品的使用消耗品的使用,低產出率低產出率,機器停機時間機器停機時間,維維修費用修費用,重工重工,過多的測試過多的測試/檢查檢查,客戶抱怨客戶抱怨,可靠度可靠度,瓶頸瓶頸,産産能限制能限制,庫存庫存 q你的專案符合你的專案符合 6 Sigma 專案準則嗎專案準則嗎?你怎麽知道你怎麽知道?m盡可能減少缺點的盡可能減少缺點的70%m首年節約首年節約 NT$1-2百萬百萬 m大約大約 2-6個月內完成個月內完成 m最小的投資最小的投資 m培訓專案培訓專案 要求使用衆多的要求使用衆多的 6 Sigma 工具工具.?q誰是我的客戶誰是我的客戶(Customer)?Customer)?m下一個製程下一個製程,下一個部門下一個部門,最終使用者最終使用者,上述所有的上述所有的?q他關心的是什麼他關心的是什麼(VOC)?VOC)?m適用性適用性,功能功能,外觀外觀,交期交期,成本成本,數量數量?q其範圍是什麽其範圍是什麽(Scoping)?Scoping)?m該製程對輸出結果有多大影響該製程對輸出結果有多大影響?q缺陷是什麽缺陷是什麽(Defects)?Defects)?m輸出結果有什麽地方出差錯輸出結果有什麽地方出差錯?量測單位是什麽量測單位是什麽?標準是什麽標準是什麽?q我必須減少這個缺陷多少我必須減少這個缺陷多少(Target)?Target)?m一個合理的目標一個合理的目標,成功的定義是什麽成功的定義是什麽?q減少該缺陷的好處是什麽減少該缺陷的好處是什麽(Benefits)?Benefits)?m該專案將爲公司省多少錢該專案將爲公司省多少錢?6 Sigma 專案的問題專案的問題?q我的製程是什麽我的製程是什麽?它是怎樣的運作它是怎樣的運作?m哪一個過程影響客戶的要求最大哪一個過程影響客戶的要求最大(CTQ)?CTQ)?q哪一個製程輸出哪一個製程輸出(Ys)Ys)影響客戶要求影響客戶要求?m目標製程的輸出是什麽目標製程的輸出是什麽?q哪一個輸入哪一個輸入(Xs)Xs)影響輸出影響輸出?m哪一個輸入是控制的關鍵哪一個輸入是控制的關鍵?q我能測量多好輸入和輸出我能測量多好輸入和輸出(MSA)?MSA)?m我的測量系統能探測到重要的變異嗎我的測量系統能探測到重要的變異嗎?q現在我的流程做得怎樣現在我的流程做得怎樣?m我的基準是什麽我的基準是什麽?基準變化多大基準變化多大(Zst)?Zst)?q我的製程能做到多好我的製程能做到多好?m多大的改進是可行的多大的改進是可行的?可達到什麽樣的水準可達到什麽樣的水準?更多更多6 Sigma 專案問題專案問題黑黑帶專案定義帶專案定義定義定義專案範圍專案範圍草擬草擬問題陳述問題陳述確認量測指標確認量測指標決定決定專案輸出要項專案輸出要項量化量化改進機會改進機會計算效益計算效益輸出輸出Ys不不超過兩個超過兩個?是是 不不 重新定義重新定義專案範圍專案範圍啓動專案啓動專案符合符合6 Sigma標準標準?重新審議專案重新審議專案不不 是是 6 Sigma 問題陳述問題陳述q問題陳述的目的問題陳述的目的 m明確地定義問題明確地定義問題.m清楚簡明地將問題傳達給其他人清楚簡明地將問題傳達給其他人.q問題的陳述包括問題的陳述包括:mWHAT?-什麽物件有缺陷什麽物件有缺陷?缺陷是什麽缺陷是什麽?mWHERE?所觀測到的缺陷在什麽位置所觀測到的缺陷在什麽位置?在物件的什麽地方在物件的什麽地方?mWHEN?第一次看到該缺陷是什麽時候第一次看到該缺陷是什麽時候?其歷史記錄是什麽其歷史記錄是什麽?有固定模式嗎有固定模式嗎?mHOW MUCH?多少物件有缺陷多少物件有缺陷?每一個物件上有多少缺陷每一個物件上有多少缺陷?其趨勢是什麽其趨勢是什麽?mHOW DO I KNOW?我們不能達到的標準是什麽我們不能達到的標準是什麽?6 Sigma 問題陳述問題陳述q問題的陳述有一定格式問題的陳述有一定格式:“WHAT is wrong WHERE it happened WHEN it occurred TO WHAT EXTENT and I KNOW THAT BECAUSE”q問題的陳述問題的陳述:m不要包括引起缺陷的原因不要包括引起缺陷的原因(Why;經常犯的過失經常犯的過失).m不要包含可能的措施或解決辦法不要包含可能的措施或解決辦法(How;經常犯的過失經常犯的過失).m清楚清楚,簡單和具體簡單和具體(經常犯的過失經常犯的過失).什麽錯了在哪裡發生什麽錯了在哪裡發生?(What&Where)q一個好的問題陳述一定清楚地定義一個好的問題陳述一定清楚地定義什麽什麽是錯的是錯的.例如例如:m“客戶對我們的産品不滿意客戶對我們的産品不滿意”m“產出率低產出率低”m“可靠度差可靠度差”q一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡哪裡發生發生.例如例如:m“亞洲亞洲 的客戶對我們的産品不滿意的客戶對我們的産品不滿意”m“第三條產出線第三條產出線 的產出率低的產出率低”m“Yuma 産品的可靠度差産品的可靠度差”何時發現的？何時發現的？(When)q一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生.例如例如:m“從今年一月起從今年一月起,亞洲的客戶對我們的産品不滿意亞洲的客戶對我們的産品不滿意”m“自從廠房翻修開始自從廠房翻修開始,第三條產出線的合格率低第三條產出線的合格率低”m“從開始發行從開始發行,Yuma 産品的可靠度就很差産品的可靠度就很差”問題的影響程度問題的影響程度?(What extent/How much.)q一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度.例如例如:m“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月,抱怨已達抱怨已達15%.”m“第三條產出線的合格率低第三條產出線的合格率低,自從廠房翻修開始自從廠房翻修開始,首次產出率首次產出率只有只有 81%.”m“Yuma 産品的可靠性差産品的可靠性差,自從被導入開始自從被導入開始,MTBF(Mean Time Before Failure)是是 3500 小時小時.”標準是什麽標準是什麽?(How do I know?)q一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題.例如例如:m“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月,投訴已達投訴已達15%並且是美國抱怨率的兩倍並且是美國抱怨率的兩倍.”m“第三條產出線的產出率低第三條產出線的產出率低,自從廠房翻修開始自從廠房翻修開始,首次的合格率只首次的合格率只有有 81%.其他產出線的產出率超過其他產出線的產出率超過 90%.”m“Yuma 産品的可靠性差産品的可靠性差,自從被引人之後自從被引人之後,MTBF(Mean Time Before Failure)是是 3500 小時小時,而客戶的標準是而客戶的標準是5000 小時小時.”問題陳述問題陳述-練習練習 1q分成分成 2 3 小組小組.改寫下列問題的陳述使之成爲更好的問題陳述改寫下列問題的陳述使之成爲更好的問題陳述.m産品退貨率很高産品退貨率很高,大概是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破大概是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破.m最終檢查的合格率很低最終檢查的合格率很低,必須提高必須提高.m通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差.m消耗品的使用增加太快消耗品的使用增加太快.減少消耗品的費用減少消耗品的費用.m南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲 86.6%而計劃產出率而計劃產出率是是95%q重新分組重新分組q對主要問題或困難進行腦力激盪對主要問題或困難進行腦力激盪q挑選最主要的挑選最主要的3個主題進行下列各項問題陳述個主題進行下列各項問題陳述:mWhatmWheremWhenmHow much(What extent)mWhom is impactedmHow do I knowq各組準備上台報告各組準備上台報告.問題陳述問題陳述-練習練習 2(就自己的專案進行演練就自己的專案進行演練)定義專案範圍定義專案範圍q清楚地確定了缺陷嗎清楚地確定了缺陷嗎?m例如例如:“由於油漆刮傷由於油漆刮傷,最終檢查時最終檢查時 14%的包裝箱被拒收的包裝箱被拒收.”而不是而不是,“最終檢查合格率不能達到指標最終檢查合格率不能達到指標.”q你能清楚地確定目標流程嗎你能清楚地確定目標流程嗎?m哪一個流程造成缺陷哪一個流程造成缺陷?m哪一個在哪個流程發現缺陷哪一個在哪個流程發現缺陷?而不是而不是,流程是造成缺陷的根本原因流程是造成缺陷的根本原因.q你需要重新定義該問題嗎你需要重新定義該問題嗎?m是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎?m幾個不同的流程都對該問題起作用嗎幾個不同的流程都對該問題起作用嗎?定義專案的範圍定義專案的範圍FredBillAmyCharlieSueBert10 6 4 3 2 138.523.115.411.5 7.7 3.8 38.5 61.5 76.9 88.5 96.2100.001020020406080100DefectCountPercentCum%PercentCountPareto Exampleq這一步驟的工具有這一步驟的工具有 團隊腦力激盪團隊腦力激盪,要因分析技巧要因分析技巧,柏拉圖圖表柏拉圖圖表,宏宏觀流程圖觀流程圖,趨勢圖趨勢圖主要主要主要主要專案範圍專案範圍-常見錯誤常見錯誤q最常見的錯誤最常見的錯誤:範圍太廣範圍太廣:m“解決世界饑荒問題解決世界饑荒問題.”m症狀症狀:許多輸出許多輸出,目標含糊目標含糊,問題定義不清問題定義不清,輸出無法測量輸出無法測量 m許多終端測試許多終端測試/檢查性專案被拓展太寬檢查性專案被拓展太寬 m解決辦法解決辦法:將問題分成幾個專案將問題分成幾個專案 q其他常見錯誤其他常見錯誤:m太容易太容易.問題已知問題已知.解決辦法解決辦法:解決它解決它!m管理層問題及政治問題不會成爲好的黑帶專案管理層問題及政治問題不會成爲好的黑帶專案(倒果為因倒果為因)m長期發展專案長期發展專案-大量資金投入大量資金投入 m通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低 m重新設計製程或産品重新設計製程或産品(DFSS)主要量測指標主要量測指標 q主要量測指標主要量測指標 m用於測量是否成功的指標用於測量是否成功的指標 m量具必須與問題的陳述一致量具必須與問題的陳述一致.量具用於跟蹤專案朝向目標進量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度展的程度m通常以一個時序圖表來報告通常以一個時序圖表來報告:q基線資料基線資料(Base line)Base line)一年的平均值一年的平均值,如果可得到的話如果可得到的話.q目標績效目標績效(Target)Target)目的或目標目的或目標 q實際實際(當前當前)性能性能(Current Zst)Current Zst)q例如例如:m總合格率總合格率(RTY)m流程流程 Z-分數或分數或 Cpk m每單位缺陷個數每單位缺陷個數(DPU)主要量測指標主要量測指標實例實例Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugRTYRTYBaselineTarget總合格率趨勢總合格率趨勢衍生性指標衍生性指標q衍生性指標衍生性指標 m改變流程的改變可能對其他因素造成的意外影響改變流程的改變可能對其他因素造成的意外影響 m一個衍生性指標是需你誠實的去面對，不要把你流程的問題一個衍生性指標是需你誠實的去面對，不要把你流程的問題移轉到別的流程上；是把問題留給自己的良知移轉到別的流程上；是把問題留給自己的良知.m可能會有一個以上的衍生性指標可能會有一個以上的衍生性指標 q團隊應取得一致的共識團隊應取得一致的共識 m讓專案小組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個衍生性指標是讓專案小組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個衍生性指標是關鍵的關鍵的 m徵求他們的幫助來找出意外的衍生性副作用徵求他們的幫助來找出意外的衍生性副作用 衍生性衍生性指標實例指標實例Cost per unit Trend0.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.0018.0020.00MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugCost($)單位成本趨勢單位成本趨勢專案量測指標實例專案量測指標實例(流程流程指標指標 vs.衍生指標衍生指標)q縮短周期時間縮短周期時間 m主要量測指標主要量測指標:周期時間周期時間/生産單位生産單位 m衍生性指標衍生性指標:人工小時人工小時/生産單位生産單位 q減少缺陷減少缺陷 m主要量測指標主要量測指標:DPU,PPM,RTY m衍生性指標衍生性指標:成本成本/單位單位,周期時間周期時間/單位單位 q使用成本使用成本 m主要量測指標主要量測指標:計劃外停工期計劃外停工期 m衍生性指標衍生性指標:加班小時加班小時 q其它其它:_Inventory vs.Order Cycle,Parts Cost vs.Assy Line Quality 確認輸出確認輸出q專案的主要輸出是什麽專案的主要輸出是什麽?m你的缺點定義是什麽你的缺點定義是什麽?m缺點是可測量的嗎缺點是可測量的嗎?缺點是否在量測系統中被測量缺點是否在量測系統中被測量?m標準或目標值是什麽標準或目標值是什麽?q有中間的輸出嗎有中間的輸出嗎?m子流程的關鍵輸出是什麽子流程的關鍵輸出是什麽?m産品或流程中的哪些特性對客戶是重要的産品或流程中的哪些特性對客戶是重要的?q你已確定了多少關鍵的輸出你已確定了多少關鍵的輸出?m是否超過兩個輸出是否超過兩個輸出?你可能需要重新定義範圍你可能需要重新定義範圍.目標陳述目標陳述:機會的量化機會的量化q應有水準應有水準(Entitlement)是什麽是什麽?m應有水準是基於流程設計所能產生應有水準是基於流程設計所能產生最佳的效能最佳的效能 m應有水準由觀察到的短期最佳狀況應有水準由觀察到的短期最佳狀況來估計來估計,當過程中的當過程中的 所有輸入變數所有輸入變數都在中心且受到控制時，流程的最都在中心且受到控制時，流程的最低缺陷率低缺陷率 Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugRTYRTYBaselineTargetq改進的機會是什麽改進的機會是什麽?m改進機會簡單地說就是當前基準線和應有水準間的差距改進機會簡單地說就是當前基準線和應有水準間的差距.6 Sigma 專專案的目的就是要把這個差距減少至少案的目的就是要把這個差距減少至少 70%.q多久可以獲得這個改進多久可以獲得這個改進?m對該專案可能完成的時間框架的對該專案可能完成的時間框架的/實際可行的實際可行的.將將 S.M.A.R.T.用於專案的目標用於專案的目標pecific 明確的明確的實例實例q應有水準應有水準(Entitlement)是什麽是什麽?q專案的合理目標是什麽專案的合理目標是什麽?q專案目標專案目標:m在在2001年一月年一月30日前將收款過程的長期日前將收款過程的長期RTY從從81%提高到提高到 _%.該專案目標是該專案目標是：pecific 明確明確具體具體的的?easurable 可測量的可測量的?ggressive yet Achievable積極且可以完成的積極且可以完成的?elevant 有有關聯的關聯的?ime-bound 有時限的有時限的?一位黑帶研究了收款過程的短期流程能力且計算出一位黑帶研究了收款過程的短期流程能力且計算出RTY 爲爲94%.檢查歷史資料以後檢查歷史資料以後,他算出長期的他算出長期的RTY是是81%.經過努力經過努力,一個黑一個黑帶應該可以在四個月內取得帶應該可以在四個月內取得70%的改善的改善.錢的錢的重要重要性！性！q記住記住:6 Sigma 的目的是改善企業的獲利的目的是改善企業的獲利.q只要可能只要可能,應當計算和追蹤應當計算和追蹤 6 Sigma 專案的專案的財務效益財務效益 q黑帶與他的黑帶與他的 6 Sigma 財務代表一起建立財務財務代表一起建立財務量測指標和流程量測指標之間的關連量測指標和流程量測指標之間的關連.q典型的財務典型的財務 6 Sigma 專案目標是節約超過專案目標是節約超過 NT$1,000,000(直接影響成本效益的直接影響成本效益的).流程指標與財務指標流程指標與財務指標,那一個較為重要那一個較為重要?6 Sigma 專案小組專案小組q專案小組的目的專案小組的目的:m廣泛的製程知識廣泛的製程知識 m分配工作分配工作 m容易溝通容易溝通 m逐步獲得主要成員的逐步獲得主要成員的認同認同 m散播散播 6 Sigma的文化的文化 q問題的解決辦法將來自專案小組問題的解決辦法將來自專案小組.明智地選擇專案小組成員明智地選擇專案小組成員.q一個只會獨自做專案的黑帶對公司和對自己都是一個很大一個只會獨自做專案的黑帶對公司和對自己都是一個很大的傷害的傷害.專案小組的挑選專案小組的挑選q流程的專家流程的專家:魔術師魔術師 q流程的負責人流程的負責人:部門主管部門主管 q流程的班長流程的班長:操作主管操作主管 q流程的實施者流程的實施者:操作員或執行者操作員或執行者 q專案的領導人專案的領導人:黑黑帶帶qIT/IS 專家專家:資訊系統的代表資訊系統的代表和和q支持者支持者:流程以外的人流程以外的人,其必須認同解決方案其必須認同解決方案 協助使專案的成功協助使專案的成功 啓動專案啓動專案！q將你的專案輸入追蹤資料庫將你的專案輸入追蹤資料庫 m基本資料基本資料 專案標題專案標題,組織機構組織機構,等等等等.m專案資料專案資料 問題的陳述問題的陳述,專案目的專案目的(又稱目標又稱目標)陳述陳述,預期獲得的企業效益預期獲得的企業效益 q選定你的專案組選定你的專案組 m挑選組員之前挑選組員之前,先確定所需的技能先確定所需的技能 q策劃專案策劃專案 m安排量測階段的活動時間表安排量測階段的活動時間表 m確定所需資源確定所需資源,特別是資訊技術特別是資訊技術(IT)資源資源 q開始認真工作開始認真工作!三種典型的六標準差專案三種典型的六標準差專案q交易業務交易業務 m專案運用在資訊流程的處理專案運用在資訊流程的處理,文書工作及決策分析流程方面文書工作及決策分析流程方面m舉例舉例:訂單管理流程訂單管理流程,薪資帳冊流程薪資帳冊流程,出貨出貨/收料收料,採購活動採購活動,企企業流程業流程,財務預測財務預測.等等.q營運營運m專案運用在產品製造或是服務業的流程上專案運用在產品製造或是服務業的流程上q研發研發m新產品設計新產品設計,新市場開發新市場開發,新方法論或新服務流程設計新方法論或新服務流程設計兩大類別專案比較兩大類別專案比較交易業務型專案交易業務型專案製造業的專案製造業的專案q個人須要深入了解部門整體的流個人須要深入了解部門整體的流程程,範圍廣花時間範圍廣花時間.q問題問題容易定義容易定義q量化指標也量化指標也較容易確認較容易確認q連續和離散連續和離散資料是容易的取得資料是容易的取得與與驗證驗證q實際要因實際要因(Xs)也許須要進一步分也許須要進一步分析在析在改善階段前改善階段前q解決對策較易找出解決對策較易找出並在時間範圍並在時間範圍內完成改善內完成改善q流程是較流程是較明顯地明顯地q缺點缺點,成本成本,重工重工,週期時間週期時間,在例在例行機制中可以追溯出來行機制中可以追溯出來q多數人或是部門的功能通常都與其多數人或是部門的功能通常都與其他部門間有緊密的關係他部門間有緊密的關係q造成造成問題更加複雜問題更加複雜q量化指標可以很多或是未下定義量化指標可以很多或是未下定義q資料量太少資料量太少或困難去取得或困難去取得,會影響專會影響專案的進行與資料的可靠性案的進行與資料的可靠性q在在測量階段測量階段或許有明顯的要因或許有明顯的要因(Xs)可以看到可以看到,但仍須驗證但仍須驗證 q可行對策也許有很多種的可行對策也許有很多種的,但是在但是在執執行上是困難與複雜的行上是困難與複雜的(WO!)q大多數流程是大多數流程是“無形的無形的”q缺點缺點,成本成本,重工重工,週期時間週期時間,無法由無法由例行機制去追溯例行機制去追溯BB應著重在跨部門與職能的流程改善應著重在跨部門與職能的流程改善業務業務採購採購設計設計財務財務製造製造運送運送服務服務過去，責任、目過去，責任、目標及衡量是透過標及衡量是透過部門縱向展開來部門縱向展開來執行執行顧客的感覺顧客的感覺整體流程隱藏整體流程隱藏更多的改善機更多的改善機會與財務效益會與財務效益The“Product”Project Difficulty DistributionqWhere have your projects been in this distribution?DifficultyQuantityBlack Belt ProjectsToo HardTooEasy“World Hunger”orManagementProblemsLogic&IntuitionScope這些意思就是量化指標嗎這些意思就是量化指標嗎(Metrics)?q如果這些意見資料全部都是如果這些意見資料全部都是由你而來的由你而來的,那麼這個資訊那麼這個資訊會失真會失真.q意見資料若是好的則是從很意見資料若是好的則是從很多人的意見所得的多人的意見所得的.q當對一個實際的問題發生時當對一個實際的問題發生時我們必須多方的觀察是否有我們必須多方的觀察是否有替代性替代性.easureverythinghatesultsnustomeratisfactionMETRICS專案的量化指標專案的量化指標q企業量化指標企業量化指標:是是 Champion 所在乎的所在乎的q流程量化指標流程量化指標:是黑帶可以做的是黑帶可以做的q財務量化指標財務量化指標:是價值導向是價值導向,用來衡量專案的財務效益用來衡量專案的財務效益q衍生量化指標衍生量化指標:須要注意及預先防範的指標須要注意及預先防範的指標q以管理階層的觀點去定義以管理階層的觀點去定義qChampions and Process Owners應負的責任應負的責任q對黑帶人員而言對黑帶人員而言,其責任不只是其責任不只是“Y”而已而已,也應考慮到專案效益與也應考慮到專案效益與整體企業指標改善的關係整體企業指標改善的關係Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugRTYRTYBaselineTarget企業量化指標企業量化指標流程量化指標流程量化指標q通常只有單一流程量化指標通常只有單一流程量化指標Y.q每一專案最多兩個每一專案最多兩個Ysq確定流程量化指標就是確定流程量化指標就是“Y”的流程的流程.q無論任何可能性都全力做好變異數的控管無論任何可能性都全力做好變異數的控管.q三種類別三種類別m不良率不良率m週期時間週期時間m耗損率耗損率改善量化機會改善量化機會q甚麼是甚麼是entitlement?mentitlement是最好的是最好的,流程表現最佳效能狀況流程表現最佳效能狀況mentitlement是以觀測的時間內是以觀測的時間內,流程最佳的成績所決定出流程最佳的成績所決定出的績效標準的績效標準(所有輸入變異數在流程的中心並已被控制住所有輸入變異數在流程的中心並已被控制住)q甚麼是改善機會甚麼是改善機會?m從基線到最佳成績的差距從基線到最佳成績的差距,當做改善機會當做改善機會.m一個六標準差專案目標至少要減少一個六標準差專案目標至少要減少70%的變異的變異.q如何迅速獲得改善如何迅速獲得改善?m須要實際評估在一個最大的可行時間範圍內完成須要實際評估在一個最大的可行時間範圍內完成.課後作業課後作業 q爲了達到本階段的學習目的，請完成你的專案描述作業，並預爲了達到本階段的學習目的，請完成你的專案描述作業，並預備簡報內容，備簡報內容，必須包括以下內容必須包括以下內容:m陳述你的專案的大概類型陳述你的專案的大概類型 m草擬問題陳述草擬問題陳述(5W1H)m描述該專案的主要量測指標描述該專案的主要量測指標 使用使用 metrics.xls m描述衍生性指標描述衍生性指標 m你能確定與專案相關的輸出嗎你能確定與專案相關的輸出嗎?m陳述專案的目的或目標陳述專案的目的或目標 m正式記載你認爲成本節約將來自哪裡正式記載你認爲成本節約將來自哪裡 m確定潛在的團隊成員確定潛在的團隊成員 m設計兩分鐘的設計兩分鐘的 6 Sigma 個人簡短報告個人簡短報告(Elevator Speech)q在星期五彙報前在星期五彙報前,與另一個同伴預演上述專案與另一個同伴預演上述專案 演讲完毕，谢谢观看！