企业管理绩效的有效方法

企业管理绩效的有效方法产生上述问题的一部分原因是因为大家将“能力”与“意愿”混 淆了。通常管理者最期望员工的表现是能有更加积极的心态，能更好 地沟通和意识更高。由此可见，管理者总想着员工态度方面的表现， 而不是他们应当有的行为表现。管理绩效意味着首先要明确日标，然 后通过团队合作，通过提高工作态度等等来实现日标。然而问题则出 在，很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或日标是什么，该做些 什么。管理者可能自己心里明白该让员工做什么，但是却没有与员工 沟通清楚。员工不清楚该做什么，不知道该如何安排并完成最重要的工作任 务，那么，他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。但是因为他们不 了解自己该做什么，所以就无法达成满意的结果。员工将陷于一大堆 的事务中，而这些事务对组织整体的日标结果并没有必要的关联。这 时候就将爆发员工士气的问题。员工需要被认可，被重视，于是，他们必须了解自己的日常工作 与组织所期望的日标之间究竟有什么关联。管理者经常将员工判定为 缺乏足够的工作意愿。这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对员 工发脾气，他们才会将工作做好。然而真正的问题是员工希望了解他 们在工作中的角色是什么，他们究竟该怎么做。同时，员工还需要更多的沟通，需要清楚自己的工作与组织日标 间的关联。然而管理者期待员工自己了解该做什么，相信只要鼓舞了 士气，员工的积极性提高了，态度改善了，那么他们就能自己完成接 下来的所有任务。形成这些问题的部分原因在于，管理者比以往任何时期都更为繁 忙。大多数管理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成 的任务。当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时，就会产生一种心 声：雇佣员工就是指望来完成这些工作的。而从员工那里听到的心声 往往是，管理者花大量的精力来告诉员工做什么，但是他们很少告诉 员工怎样做。产生问题的另一方面原因来于，管理者的天性通常倾向 于支持型。成千上万的管理者都倾向于四种领导型态（指令、教练、 支持、授权）中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者， 即大量的支持行为，极少量的指导行为。企业领导者要花时间帮助员工成长，不但要告诉员工需要做什 么，更多的是通过演示怎么做来加速员工的成长。支持并非“不良” 的领导型态，但是这却使很多员工产生困惑，因为他们不了解自己需 要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑，特别当员工抱怨 管理者没跟他们沟通。领导者要制定计划帮助员工逐步成长起来。许 多管理者擅长布置任务，以及庆贺成功。然而有时候，他们并没阐述 清楚这两点之间的过程。管理绩效无疑是一项巨大的挑战，员工有不同的任务等着完成， 管理者又面临着时间的压力。机智的管理者可以通过关注下列三个要 点来提高绩效表现：明确角色和日标。在个人任务和组织日标间建立 关联。使用“达标纲要”把它们连接起来；确认每个关键任务中的员 工阶段和所需要的领导者行为。员工对处理这项任务有何经验？他或 她需要从管理者那里获得哪些指导，哪些支持；约定每周一对一的沟 通。别让时间压力阻止每周与员工的沟通，管理者需要了解员工做得 如何。每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过程，这样 管理者就能了解到员工所需要的指导和支持究竟有哪些。总之，时间和资源是异常宝贵的，领导者需要关注员工在关键任 务中的完成情况。首先必须明确日标和组织的战略需要。接着，明确 每个团队和部门需要做什么来帮助组织实现日标。最后，将任务拆分 为员工的任务和日标，从而实现期望结果。诚如此，员工将更快地实 现组织所期望的日标。除了收获增长的工作成果之外，还将看到组织 内的员工士气和工作意愿度大幅提升。企业打造高绩效团队的三个要素只要是办企业，谁都希望自己的企业越做越强，越做越大。老板 如何才能把企业做强做大呢？个人的力量是有限的，的力量是无穷 的。企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。可是团队又如 何打造呢？每个老板都说重视人才，可有了人才却又用不好。问题出 现在哪里呢？打造高团队到底需要哪些要点呢？一、要有核心一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号 施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人， 那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大 家不知道听谁的，谁说了算？他们的工作做好了找谁领赏，做错了受 谁处罚？没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。 一个人人都负责的团队，意味着人人都不会承担责任。如果企业有问 题找谁报告，有困难向谁请示？多数企业的团队之所以做不好，就是 因为他们没有把团队核心人物找出来。千军易得，一将难求啊，高绩 效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都可以当领导的，有的 人会做不会说，有的人会说不会做。一个好的团队领导人最好是既要 会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者 的能力。只有德才兼备的人才是好领导。二、要有统一思想团队的核心人物做什么呢？他的主要工作不仅仅会做事，更要会 做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何 管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同 能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的日 标而奋斗。统一他们的思想和行为，让团队的成员心往一处想，力往 一处使。多数团队之所以搞不好，就是因为团队人心唤散，各自为政。 员工不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”。为什么企业一定要强调文化的作用性，因为文化就是统一思想。 如果一家企业没有日标，没有愿景，没有共同价值观，没有使命感， 没有好的经营理念、服务宗旨，那么员工不知道在公司该做什么，不 该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。所以团队一 定多沟通、多交流，以保持思想的统一性。三、要有共同利益一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成日标的。而 是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为 了这个团队的日标而付出代价呢？因为团队的成功会给他带来荣誉， 带来利益。所以人们会为团队奋斗。今天的企业之所以团队打造不好，因为利益没有共同享受。多数 老板天天讲执行力、讲责任、讲奉献，可是企业成功了老板却不愿意 与员工分成果。员工为什么要执行？为什么要承担责任？为什么要为 企业奉献？除非你能够给予他们足够的利益。团队的领导人不仅仅要 承担责任，同时需要有权力分配利益。老板只有把责权利三者协调好， 团队才有活力。看看有的企业老板资产上亿元，却只顾自己享受，员工一点点工 资、奖金都不愿意付出，员工心理会怎么想呢？不是他不愿意承担责 任，不是他们没有自觉性，而是他们付出的代价没有得到相应的回报。 既然企业是人做起来的，那么钱就应该分配到人头上去，凭什么责任 是大家的，享受却是老板的。老板成为了亿万富翁，员工辛辛苦苦跟 着干了十来年，却只得到那么一点点？利益分配不均，当然会严重打 击员工工作的积极性。所以一个好团队必要有个好的利益分配机制。 企业做好了，团队做好了，要有领导奖，要有集体奖。这样大家才会 努力做。亿万资产的老板手下必须有千万资产员工，千万资产的老板 手下必须有百万资产的员工。只有这样员工才会努力奋斗。因为你成 功了带动了他成功，他帮助你成功，也就帮助了自己成功。企业员工流失率高的五个原因“仁者见仁，智者见智”，经过我的分析，主要原因如下：1、呼叫中心行业不重视客户服务人员。有的人可能不理解，说我们公司非常重视啊，怎么会不重视呢?表面上说重视，实际上在骨子里还是不重视的。为什么呢？让我们从 从呼叫中心的客户服务人员（简称CSR）的职位名称说起，从来没有 一个职位有如此多的不同名称，如果一个职位连个名称都没有规范， 又谈何尊重和重视。对于客户服务人员的职位名称，根据我的不完全 统计，竞有几十种之多，如座席员、座席代表、座席小姐、坐席员、 坐席代表、坐席人员、坐席小姐、话务员、客户服务代表、客服代表、 客户服务人员、电话营销代表、电销代表、呼叫中心座席、呼出营销 代表、呼入营销代表、接线员、电话销售代表、电话客服代表、客服 专员、电话回访人员、呼叫服务人员、电话客服座席、电话销售座席、 电话销售人员，如此多的名称很难让人觉得呼叫中心行业的领导 真正对CSR重视。行业不重视，领导不重视，自然会在不同地场合有 意或无意地表达出来，就会让很多员工感到不开心、不舒服，自然会 影响到很多人对进入呼叫中心行业的选择，自然就会增加了员工流失 率。在国内的某家银行呼叫中心，招了一批CSR，有几十人，这家公 司的人力资源总监给她们培训时，是这样称呼她们的，叫“坐席小姐”， 结果叫了两周后，这些人全部走光了，因为“坐席小姐”与“坐台小 姐”只有一字之差，感觉实在是太难听了。这个例子足以说明职位名 称的重要性。2、待遇低。企业的员工之所以留在一个企业或一个行业上班，80%的原因最 终还是待遇问题。如果有合适的待遇，我相信很多人不会流失的。就 象为什么很多优秀的毕业生喜欢选择进入外企或者大型的国企一样， 因为待遇好啊。据最近的调查数据显示，民营企业的员工的平均待遇 只有国有企业的一半，所以民营企业员工的流失率远高于国有企业。 象很多国有电厂，员工很少流失，甚至一年也走不了几个人，就是因 为员工待遇高。3、直接主管的管理水平不高。现在呼叫中心的很多一线员工是80后员工，以后甚至是90后员 工，他们这一代人与70年代的人已经有了很多的不同，70年代的人 可以只为了钱而工作，可以承受更多的工作压力和委屈，而80后的 人则不同了，他们会对企业、对自己的直接主管会要求得更多，希望 得到的更多，他们希望更多的表扬或鼓励，而不是批评或指责。如果 他们的直接主管管理水平不高，对待他们的态度不好、管理方式不当， 或者呼叫中心内的公平环境不好，管理层持有偏见、不善沟通，甚至 敌视员工，人员流失率肯定会加大。所以提高直接主管的管理水平已 经成为减少人员流失的重要措施之一。4、没有招聘到合适的人。呼叫中心一线员工的学历越来越高，很多呼叫中心一线员工的平 均学历已经有60%以上的拥有大专以上学历，有20%以上的拥有本科 以上学历，有的呼叫中心的甚至全部都是名牌大学毕业。根据行业调 查数据显示，学历越高的员工，越容易流失，因为他相对更容易找到 其他工作，越不能承受高单调、高强度的工作。所以说，呼叫中心的 一线员工最关键是要招到合适的人，不一定是最优秀的人。然而，如果招到最合适的人呢？很多呼叫中心的管理层并不知 道，因为他们并没有建立合适的或优秀的呼叫中心一线员工的胜任力 标准或任职资格标准，不清楚他们需要具有哪些基本素质、需要具有 哪些业务能力、需要掌握哪些基本知识，需要具有哪些基本条件。很多企业只是招聘方法也是有问题的，很多人力资源部的人只是 简单地把人招进来为日的，完成相应的招聘指标为日的，而不管这些 人是否适合做CSR,这样将会造成流失率的上升。只有日标明确的招 聘才会留住更多的员工。面试筛选的过程应该识别那些最能符合工作 要求的应聘者，并让应聘者充分了解客户服务代表工作任务的实际情 况。如果有可能，最好安排他们到现场感受一下实际的工作氛围。最 后，公司的入职导向培训如果能够提供给员工一个全面正向的公司介 绍以及对公司核心价值观的理解，将更能够有效地帮助建立企业与员 工之间的良好的关系。新员工入职之后，并不是招聘工作的结束，我认为只有新员工过 了试用期已经成为一句合格的员工之后才算是招聘工作的结束。而很 多呼叫中心培训不足或培训质量不高都将导致员工不能掌握足够的 知识与技能来很好地完成他们的工作，进而认为企业不重视客户服务 代表的工作而流失。5、没有建立合适的职业生涯规划呼叫中心的一线员工，在很多人眼里是没有未来的职业，这加剧 了员工的流失。很多企业没有针对呼叫中心的一线员工建立合适的职业发展通 道，没有建立合适的职业生涯规划，使员工不清楚自己的职业发展方 向，不知道如何提升自己，看不到发展的机会和希望，不知道自己未 来能够成为什么样子，不知道自己是不是就这样一辈子成为一名CSR, 造成了人员离职率的居高不下。没有建立职业生涯规划，造成了企业员工只有“当官”才能拿高 工资，这样助长了企业的“官本位”思想和文化，然而，一个企业中 的管理层职位毕竟是有限的，并且也不是每一位优秀的客户服务代表 都能成为一名合格的管理人员。而在很多企业，不能成为管理人员， 你的基本工资就不能提高，这样就必然会造成那些优秀的客户服务代 表的流失，因为每个人在一个企业中做久了都希望自己的待遇和地位 是随着时间不断上升的。然而，可惜的是，很多呼叫中心没有建立适 合的职业生涯规划，也不知道如何才能打通员工的职业发展通道，不 知道如何才能建立更加科学有效的职业生涯规划。不能真正打通员工 的职业发展通道的原因是没有建立胜任力标准，企业不知道每一层级 的员工在知识、基本素质、业务能力等方面的具体要求，使很多企业 的职业生涯规划形同虚设，即使设了也不能起到指导、鼓励员工自主 管理、自主发展、主动提高的作用。单调的工作，拥挤的空间，嘈杂的环境，高度紧张的精神状态， 职业病的困扰这就是一般呼叫中心留在员工心中的印象。日前， 中国的呼叫中心大部分还属于中低端。有的呼叫中心人挨人坐着，客 户服务代表的工作空间还不足1平方米，并使用普通的办公桌椅，现 场声音极为嘈杂。由于工作环境较差，工作时间长，工作相当单调， 再加上员工看不到未来的发展机会和发展方向，很容易使员工缺乏工 作积极性，于是工作很短时间后就离职了。反过来说，如果能够让员 工看到未来的很好的发展方向，能够让员工看到希望，员工可以进行 利弊比较，可以进行心理平衡，则可以大大减少