如何进行企业文化建设

第三节 如何进行企业文化建设一、 企业文化准备 真正的企业文化常常意味企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑.（一） 确定企业文化建设的共识只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功的可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝行更快。取行共识的基本流程是：（1） 取得企业基本资料。（2） 访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业项目前遭遇的问题类型，并确认企业文化类型。（3） 目前的改善需求与期望。（4） 沟通企业文化建设的观念、做法与应有的认识。（5） 了解高阶主管对企业文化建设的意愿。（6） 取得高阶主管的支持和承诺。（二） 创建企业文化建设项目小组 企业文化建设是一个浩大的工程，必须由专门的机构或部门来组织进行.达成共识之后，应立即成立企业文化建设项目小组，以切实负责而后所有的从诊断到实施的具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小注意以下问题：（1） 小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成人员宜跨职能部门。（2） 即使咨询公司介入,小组也需要有企业的内部成员.（3） 小组需包括对企业运营有相当程度了解的成员，特别是作业人员.（4） 对于是否需要设立未来的企业文化机构应作研究。（5） 选定资深人士为组长，负责企业文化建设及协调工作，吸收具有创意与潜力的员工为小组成员。（三） 拟定企业文化建设计划 详细和计划是成功的开始.企业文化建设项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划。 一个完整的企业文化建设计划应包括下列内容:（1） 企业文化建设的目的.这方面的内容包括项目背景、问题、项目目标、范围、小组规章等。（2） 专案计划书。专案计划书的内容应包括工作项目、资源、产出、责任、进度计划、拟定执行预算等.（3） 专案管理。专案管理包含报告体系、项目检讨、进度报告等.（4） 变革计划。变革管理包含及利害关系人及其权益、沟通计划、评估计划、调停计划等。（四)企业文化建设管理层研讨会 企业文化建设是企业“一把手”工程,企业文化建设计划必须反映管理层的意愿并行到一致的理解.应召开管理层对于企业文化建设的专题三研讨会，做好沟通工作，为今后文化建设打下坚实的基础。（四） 企业文化建设要发动全体员工参与 光有领导者的行为承诺是不够的，没有员工的积极参与，企业文化建设是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去的。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线.二、 企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行企业文化诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化建设从一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云,这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。（一） 企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对文化建设所面临的问题有透彻清晰的了解。1、 主要的调查方法 （1）查阅资料.在企业文化战略工程启动前,即制定计划时,就要广泛并有选择地搜集、调阅企业的各种文字资料，包括: 1）企业历史沿革资料，如企业志、企业史等. 2）企业当年及上年工作总结报告. 3）企业报刊及近年内部简报。 4）企业人力资源及组织架构资料。 5）企业高层决策人近年的重要讲话和文章。 6)各种媒体近年对企业的宣传报道。 7）行业态势、主要竞争伙伴和重点客户的有关资料. 8）以涉及员工行为为主的日常规章制度。 9）思想政治工作及精神文明建设的相关文件. 10）曾经或现在使用的理念用语及广告文案。 11)企业现有的经营战略规划或设想。 查阅资料，是一项十分扎实的基础工作,如查阅企业历史沿革,可了解企业发展历和企业传统文化；查阅工作总结报告，可了解企业现实基本的经营善和制度安排；查阅企业报刊,就是巡视企业文园地，可了解企业近年的各种步行以，特别是理出文化思想的脉络；查阅人力资源及组织结构资料,可了解企业人员的基本素质;查阅领导的重要讲话，可了解企业家的价值取向；查阅企业的经营规划，可了解企业未来的愿景及目标。 查阅资料时,不能被资料所局限。咨询顾问在查阅上述有关材料时，要以“旁观者清的态度,来一番“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的审视，从中发现问题,研究问题。 （2）现场观察.咨询顾问深入企业的生产环境、办公环境实地观察，是企业文化调研的不可缺少的方法。通过这种方法对企业的文化要素进行直接观察，往往能给“第三者留下深刻印象。如对车间布局、生产秩序、产品包装、物料存放、设备设施、现场管理等进行观察，可了解企业当前的经营状况、生产安全文明的状况及员工对企业财务的态度等；如对员工服饰、厂区绿化、宿舍安排、食堂卫生等进行观察，可了解企业员工的生活状况及精神风貌；从办公室的面积大小和陈设,可以判断企业的权力意识和等级观念；从厂区环境设施及三废处理等情况，可以判断企业的环保意识以及对社会公益的态度，等等。 （3)专题研讨.在考察调研中，举办各种专题研讨会也是十分必要的.这些研讨会包括员工代表研讨会、中层管理干部研讨会、技术业务骨干研讨会、上层经营者研讨会等。 召开专题研讨会要注意两个问题,一是要设定专题，二是要善于引导。 专题设置要依召开研讨会的有同而有所区别。比如，召开高层经营者研讨会，可就企业的体制改革、战略发展和企业文化的主体定位进行研讨；中层管理干部研讨会可就企业的制度安排、企业的优势劣势、团队精神等专题进行研讨；业务技术骨干研讨会可就企业的主导产品、营销文化等专题进行研讨；基层员工代表研讨会可就员工行为准则、职业道德、对企业文化的期望等专题进行研讨. 咨询顾问作为研讨会的主持者要善于把握,要防止下面几种情况的发生：一是转移专题，言不及义，所研讨的内容不是企业文化建设所需要的;二是借此机会发牢骚，发泄对领导层的不满，以至影响企业稳定；三是有顾虑不说话，会议冷场。在研讨会上,主持者要结合企业实际对专题进行阐释,还要善于从发言中捕捉核心要素，抓住大家感兴趣的话题，引导大家集中议论。（4）个人访座。在企业文化建设战略工程的实施中，个人访谈是搜集信息、掌握素材最重要的方法之一.要对企业作出正确客观的诊断评估，必须摸清企业各层次人员的真实思想，必须向那些当事人，包括企业的决策人员、中层骨干、基层员工以及上下左右相关的人员直接提问。通过走访他们，可以填补企业文化咨询顾问知识结构的缺陷,并能增加对该企业的认识和知识。 下面两点，是在个人访谈中必须注意的问题： 1）写好访谈提纲。在个人访谈这前，要事先做好准备.可能你有30分钟或60分钟时间和一个你过去从不认识而今后或许也不会再见的人谈话,因此要清楚你提出的问题，希望得到什么回答. 企业文化建设战略工程项目小组在开展个人访谈前，要针对不同阶层人士拟写出访谈提纲。访谈提纲所涉及的内容,可以包括企业的历史传统、现在的优势和劣势、面临的挑战与机遇、管理的难点与不足、个人欣赏的价值理念、企业的上下沟通与团队精神、个人希望企业应具有的企业文化特征和目标、企业发展的方向与前途等。2）注意聆听和引导。如果你想借用别人的在大脑，那就在问完问题后让他们放开谈.大多数人都喜欢谈，尤其是当你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此.你要认真聆听和记录，并不时对要点加以复述。当然也有不喜欢谈的人，遇此情况，就要认真引导启发,让他开口。若对方有顾虑，不敢说真话，那么你要让他相信，你会为他的谈话内容保密；若对方没兴趣,那么你就要设法找到一个他感兴趣你又有需要的话题。在引导启发中，可从小处入题，但要从大处着眼，关注大的方向。（5)问卷调查。在企业文化建设战略工程的实践中，问卷调查也是收集信息的重要方法。它可以用来收集有关参与者的主观性情况,也同样适用于对工程项目进行数据的分析。在考察企业文化时,用问卷调查的形式了解企业群体的主流意识、主体精神、价值理念的认同度和行为准则的致性，是一种行之有效的调研方法。 1）问卷的设计程序：确定所需的信息；选择问题的类型；设计问题;问题检测;准备一份数据信息摘要；完成问卷. 2）企业文化建设战略工程调查问卷的设计,应重点围绕下列问题：企业发展战略；企业价值理念；企业管理模式;企业人力资源；企业人际沟通；员工评价企业；企业文化状态. 3）问卷的调查过程：确保调查的保密性，实行无记名填写；要使被调查者明确调查目的;对调查结果进行统计、比较和分析；向企业决策委员会提供调查结果即分析报告.2、主要的调查内容 （1）精神文化调查1)几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？2）最令您难忘的一件事是什么?3）您最受感动的一件事是什么？4)您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5）他们最有宝贵的精神是什么？6）他们对您最大的启发是什么？7)您认为公司发展必须具备什么样的精神(理念）？8）公司有什么样的使命/目标能使您觉得您的工作重要？9）您希望成为一条“快乐的鱼”,把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中吗？ 10)公司对您的工作的要求清晰吗？您知道多少？ 11)您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 12）公司尊重员工的个性吗?您有机会做自己擅长的事吗？ 13)公司主管及同事在关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步,让其在工作中有机会学习和成长等方面做得如何? 14）公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样的问题吗？有什么实际困难吗?他们曾给予您什么样的帮助和支持？ 15)公司是否曾建立过欲加强管理少数较差的员工却排挤了优秀员工的一些不合理的制度吗？ 16)公司是否存在锐意创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度愤而辞职的现象？公司的创造力是否有所减退？ 17）公司是否过于计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化? 18）公司是否试图营造一种平等的氛围，以便支持和保护员工讲真话,提出合理化建议？每个员工的意见是否受到重视? 19）公司管理人员能有效地平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？ 20）公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？ 21）公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？ 22）公司关注员工培养和学习环境、学习成果吗？ 23）公司关注进改善成果吗? 24）公司关注员工满意程度如何吗? 25）公司在意它在社会责任方面的成果吗? （2)行为与制度文化调查 1）公司是否成立了企业文化建设方面的专门机构并指派专人进行负责？ 2）企业文化建设专门机构在公司中的地位如何? 3）哪些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 4）有否聘请企业文化方面的专家做企业顾问？ 5）现行的企业文化与创业时期的联系在哪里？ 6）现行的企业文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里? 7)企业文化与日常经关联吗? 8）企业文化与管理制度有关联吗？ 9)员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 10）企业是否有专门的企业文化建设规划? 11）是否存在能凸现企业文化的仪式和典礼（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等)？ 12)企业内部沟通管道畅通吗？（3）物质与形象文化调查 1）有完整的CIS设计吗？ 2）CIS应用的效果如何？ 3）企业的环境体现了企业文化的内涵吗？ 4)企业有自己的网站吗？企业网站具有文化特性和作用吗? 5）有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗?（4)企业文化环境调查 1)竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响? 2）关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 3）流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 4）企业的战略模式是否对企业文化存在影响？ 5)企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 6)企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？（二）企业文化差距分析 通过对企业文化建设状况的测评和衡量，我们可以明确现在的企业文化的差距在哪里，它将往何处去以及如何去那里。 国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外国经济研究所的专题研究报告提出了企业文化评价指标体系，包括四类共52个具体指标。这些指标是： 1、反映企业成员素质的客观指标主要测度：性别、年龄、文化程度、参加工作时间、在本企业的工作时间。 2、反映企业成员一般价值观念的指标主要测度：个人独立意识和奋斗精神；对工作意义的理解；对工作稳定的重视程度；对自己所在企业的社会地位及个人晋升机会的重视程度；从情感出发评价企业的程度；理性地对待企业中人的行为及人际关系的程度；从情感和道义出发评价企业中人的行为及人际关系的程度;对企业内外部竞争关系的接受程度;对个人与企业关系的理解；对企业内个人之间及部门之间差距的可接受程度。4、企业成员对企业状况的评价 主要测度：企业横向沟通状况；企业纵向沟通状况；个人在企业中的地位；对企业机构设置状况的评价；对企业文化建设状况的评价；对企业知名度的评价;对企业经济效益的评价；对企业的喜欢程度。三、 企业文化建设战略性规划 当前企业文化建设规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此。只有对企业文化建设进行战略性规划才有可能真正地对经营层面产生影响。（一)明确企业建设目标 企业文化建设的目标从为都不是孤立的,它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凝聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的。它们只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。采用平衡计分卡（Balanced Score Card， BSC）能够很好地协助企业明确企业文化建设的目标。（二)选择企业文化建设战略 企业文化建设的目标明确后，应选择得当的战略。长期以来,企业文化建设战略在一大堆“创新、“人本”等字眼中迷失了自己。企业文化建设战略分为“集团企业文化建设战略”和“业务单位企业文化建设战略”.1、 集团企业文化建设战略对于一个多元化的拥有不同性质业务复位的集团企业而言，是迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应的，这就是集团企业文化建设战略的任务.有三种基本类型的集团企业文化建设战略，如表111所示。 表11-1 企业文化建设战略的基本类型 类型特征1、企业型企业文化建设战略2、流程型企业文化建设战略3、顾客型企业文化建设战略A基本价值观（1）革新的导向（2）长期策略的导向 （1)倾向重视实绩 （2）倾向重视手段的采 用 (1）重视顾客 （2）关系导向B基本行为方式 (1)狂热搜集情报 （2)技术导向 （3）重视绝对完美主义 （4）上下左右的沟通工作良好 （5)主动提出改善构想 并自动地付清实行 （6）不怕冒险，具有高度的挑战精神 （7)认为上下应采取对等之态度 （8）团队精神极佳，但 也相互竞争 (9）更多地需要奖励 (10）能力考评 （1）充分收集情报,注意内外部均衡 （2)效率导向 （3）传统性的合适原则 （4）重视正式沟通渠道 (5)有组织地系统性改 善 (6)对风险比较谨慎 （7)认为下属理应心甘情愿地接受命令 （8）相互间竞争激烈并有派阀的产生 （9）更多地需要惩罚 （10）综合考评 （1）倾向于外部的信息情报的搜集 (2）个性化导向 （3)顾客满意主义 (4）拆除组织边界 （5）强调是否有顾客化意义 （6)更强调改进型创新 （7）接近顾客的人员更有话语权 (8）有时竞争也很激烈 （9）要求赏罚分明 （10）业绩考评 这三种基本类型的企业文化建设战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下,可能选择某种类型的企业文化建设战略比其他的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。2、业务单位企业文化建设战略 毫无疑问,每一个业务单位都有自己独特业务模式,与其他业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化建设战略可资选择（参见表11-2）. 表112 三种企业文化建设战略比较 类 型 含 义 适应范围 优 点 缺 点1、因袭文化战略母公司具有系统的企业文化时,子公司遵循统一的企业文化母公司实力强、知名度大的情况下利用母公司企业文化优势，形成统一企业文化运作母公司企业文化无论好坏都得继承统一，难以发挥公司的个性、创造性2、亚文化战略建立求大同存小异的亚态文化一般在折衷原则下采用兼顾母子公司的文化利益关系，创建亚文化风险较小，运作成本低下级企业的合理积极性未能发挥得淋漓尽致 （续） 类 型 含 义 适 应 范 围 优 点 缺 点3、独特文化战略独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况下根据子公司特质塑造企业文化，可发挥子公司的个性和创造性独创文化形成时间长、成本大，可能没有新意或失败（存在风险）(三）企业文化结构规划确定企业文化的定位相当重要，因为它揭示了企业文化的核心价值观,而且建立在核心价值上企业文化结构完整地展示了企业文化的全貌。 1、研拟企业文化定位(核心价值观） 企业文化定位是企业文化建设的核心，它决定了企业文化的本质特征。 2、设计企业文化结构 确定了企业文化定位后，就可以在其基础上对每一个文化要素进行设计了。表11-3是企业文化结构设计的模板。 表113企业文化结构设计模板 企业文化结构设计1、 企业的基本战略11企业的愿景12企业的经营领域13企业的成长方向14企业的竞争优势15企业的战略成功保证2、企业的价值观体系21总体价值观22对股东的价值观23对顾客的价值观24对员工的价值观25对合作伙伴的价值26对社区的价值观27对公众的价值观3、企业的行为方针31创新方针32质量方针33服务方针34团队方针35人才方针36资源方针37管理方针38绩效方针4、企业的形象41人的形象42物的形象43事的形象5、企业的文化51企业的文化口号52企业的歌曲53企业的标识54企业故事3、企业文化手册 企业文化建设纲领是原则的高度概括，对实践的把握则需要用到企业文化手册.企业文化手册是企业文化建设的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？不做什么？” 表11-4是企业文化手册的模板。 表11-4 企业文化手册模板 企业文化手册一、序言（领导人论述企业文化）二、须知1、公司简介2、企业文化建设的背景3、企业文化管理部门介绍4、企业文化的精要描述三、精神文化1、企业的愿景2、企业的经营领域3、企业的成长方向4、企业的竞争优势5、企业战略的成功保证6、总体价值观7、对股东的价值观8、对顾客的价值观9、对员工的价值观10、对合作伙伴的价值观11、对社区的价值观12、对公众的价值观13、创新方针14、质量方针15、服务方针16、团队方针17、人才方针18、资源方针19、管理方针20绩效方针四、行为文化1、员工的行为规范2、领导的行为规范3、传统性文化活动规范4、业务交往行为规范5、合作行为规范6、竞争行为规范7、广告、促销和公共关系行为规范8、公益慈善活动规范9、仪式和庆典活动规范10、节假日活动规范五、制度文化1、与企业文化相关的通用类的管理制度2、企业文化建设管理制度3、企业文化建设规划的内容与程序六、物质文化1、产品标准2、厂容厂貌3、员工的生活与福利七、形象文化1、企业标志2、企业歌曲3、文化口号4、企业故事八、企业大事记1、企业发展史2、媒体有关报道3、获奖情况4、重大事件5、追记与补记内容文中如有不足，请您指教！9 / 9