万科发展战略培训课程

企业发展战略组织结构和电子商务 This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger(Shanghai)International Management Consultants Ltd.内容 万万科是科是一一家家以以经营经营房房地地产产业务业务为为主，主，并并涉及涉及商业商业零售零售及及工工业业制造制造的的大大型型股股份份制制企业企业万科万科房地产开发房地产开发商业零售商业零售工业制造工业制造的精品形象 1999年主营业务收入达19.8亿人民币，占全国住宅市场份额的0.87%资料来源：万科公司；罗兰贝格分析核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它其它商业零售商业零售房地产房地产1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.年均增长率年均增长率万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展深深房万科深振业 深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期年中期)百万元百万元 主要房地产开发企业的主营收入主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期年中期)百万元百万元零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入万佳百货主营业务收入(1997-1999)百万元百万元万佳百货营业毛利万佳百货营业毛利(1997-1999)百万元百万元万佳百货营业毛利率万佳百货营业毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年净利润为年净利润为2,108万元，净利润率为万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题深深房万科中远发展深物业1)税前利润资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析 与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势 未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系均值陆家嘴深物业深长城深深房中远发展浦东金桥万科万科新黄浦深宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析1)毛利润提高盈利水平维持或加快增长在增长的同时提高盈利水平万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：营业费用：1999 万元万元销售额：销售额：1999万元万元单位营业费用单位营业费用产生的销售额产生的销售额元元万科万科深深房深深房深物业深物业中远发展中远发展291,23884,916194,24953,285151757123,806资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析/价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优势目前万科房地产业务的价值链定位目前万科房地产业务的价值链定位评价评价资源资源设计设计建筑建筑营销营销装潢装潢物业物业管理管理土地储备土地储备建材生产建材生产概念设计概念设计建筑设计建筑设计环境设计环境设计原材料采购原材料采购项目管理项目管理建筑施工建筑施工项目验收项目验收广告策划广告策划营销计划营销计划销售销售客户管理客户管理装潢设计装潢设计材料采购材料采购装潢施工装潢施工物业管理物业管理房屋维修房屋维修万科涉足的领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析 万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透 各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径“万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的竞争优势？”将是未来房地产业务发展必须回答的主要问题之一 价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风险和对市场环境的反应能力万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径=1000亿人民币亿人民币烟草加工证券公司医药制造非金属矿制品商业银行房地产金属加工有色金属加工环保软件信息服务电子及通信设备制造电信广告保险硬件旅游行行业业回回报报率率10%15%行业增长率行业增长率资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰贝格公司分析饭店商业零售万科目前所处行业万科目前所处行业住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有较大的发展潜力中国房地产市场将保持以接近中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长的速度增长住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从住宅的消费正从“以集团购买为主导以集团购买为主导”向向“以个人购买为主导以个人购买为主导”转变转变房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行随着更多房地产企业实行“异地扩张异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈战略，房地产市场的竞争日益激烈在未来5年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中60%以上将投入于建设工程固定资产投资的增长：固定资产投资的增长：1995200410亿元亿元固定资产投资的结构固定资产投资的结构(1999)10亿元亿元资料来源:中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6设备采购设备采购建设工程建设工程及安装及安装其它其它705.3合计合计:2985.3住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力房产供应量：房产供应量：19952000亿平方米亿平方米轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入WTO将加速这一进程房产供应量的趋势房产供应量的趋势+6.5%p.a.城市住宅城市住宅农村住宅农村住宅非住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)资料来源:2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报1999，罗兰贝格分析+8.5%1)专家预测+12.7%+6.0%+3.5%中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长.资料来源：中国社科院经济研究所；中国统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来中国未来10年的城市化率的变化年的城市化率的变化%中国未来中国未来10年的新增住宅建设面积年的新增住宅建设面积亿平方米亿平方米流动人口的流动人口的增长增长消费结构的消费结构的变化变化国家政策的国家政策的引导引导.同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策将促进住宅市场的发展的流通的流通鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担保等多项服务保等多项服务完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度贷款的发放力度规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服务时规范收费，提供质价相符的服务起草住宅法，规范住宅的生产、流通、消起草住宅法，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营权、收益权权、收益权转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适合我国的住房金融制度和住房财税制度合我国的住房金融制度和住房财税制度资料来源：国家建设部房地产业司高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场别墅，高档公寓的销售增长别墅，高档公寓的销售增长1)百万平方米百万平方米高档住宅市场的组成高档住宅市场的组成(1999)百万平方米百万平方米1)高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米广东广东其它其它上海上海北京北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%总计总计:4.36越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长居民家庭月收入结构分类居民家庭月收入结构分类1)元元3000-50001000011.394.914.192.291.31资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析1)仅计算北京、上海和广州三个城市越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈住宅开发市场发展趋势住宅开发市场发展趋势 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等重庆市住宅开发市场细分重庆市住宅开发市场细分 万平方米万平方米 豪宅豪宅454500中高档住宅中高档住宅普通商品房普通商品房安居安居资料来源：罗兰贝格访谈以以重庆重庆市场市场为为例例中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买”为导向向以“个人购买”为导向转换金融政策金融政策供需关系供需关系竞争方式竞争方式购买主体购买主体房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具有更大的不确定性进入壁垒低进入壁垒低融资要求高融资要求高高收益高收益风险高风险高周期长周期长综合要求高综合要求高地域性强地域性强中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素 住房投资结构不合理住房投资结构不合理大量资金沉淀在高档物业、非大众化的别墅上，同时所有政策都在鼓励修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意开发供出租的普通住宅住宅供给的制约因素住宅供给的制约因素 与住宅消费相关的金融与住宅消费相关的金融服务不健全服务不健全住宅金融风险防范机制不健全、服务落后，个人信用制度不健全、规范化、社会化的抵押担保保险不健全住宅需求的制约因素住宅需求的制约因素住宅产业的发展住宅产业的发展目前中国空置的商品房已经达到目前中国空置的商品房已经达到8700平方米平方米中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存在“小而散”的局面中国目前的房地产开发企业分类中国目前的房地产开发企业分类(1999)中国的房地产开发投资结构中国的房地产开发投资结构(1999)亿元亿元资料来源:中国统计年鉴；罗兰贝格分析合计合计:24,200个个合计合计:2985.3二级资质二级资质一级资质一级资质三级资质和无等级三级资质和无等级Back-up各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争 为满足国家需要，大部分产品为安居房 有部分产品为定位高档的产品（中海外）主要覆盖某一主要城市 同时对其它主要城市有部分渗透 开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米 价格主要为集中在中低档（精品房除外）北京城建总公司 北京开发总公司 中国海外 绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主 少数产品定位于中低档市场 主要集中在某一主要城市 部分企业对全国主要大城市有大规模的扩张 开发量较大，一般每年超过40万平方米 价格主要集中在中高档，高价位产品居多 深圳万科 碧桂园 金地集团 奥林匹克花园 北京万通 北京华远 主要定位于中高档市场 部分产品为经济适用房 主要局限于本地市场 每年开发量在15万-40万之间 价格主要定位于当地市场的中高档 成都西南交大 河南建业 重庆渝海 一般定位于中低档市场 定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会 主要局限与本地市场 许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场 一般而言，开发量较小。每年的发展规模有很大的不确定性 价格随意性大产品定位产品定位市场覆盖市场覆盖竞争特点竞争特点代表企业代表企业大型国大型国有或中有或中资控股资控股企业企业具有全国具有全国性影响的性影响的企业企业地方性地方性的领导的领导企业企业地方性地方性的其它的其它企业企业各种人才，实现管理团队本地化 获得更加广泛的市场空间和消费群体 实现企业资产和规模的高速扩张 管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败 异地项目公司存在失控的可能性 如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市场顺利实现销售。挑战挑战机会机会土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略地方领导企业的发展战略地方领导企业的发展战略长，从而增强企业抗拒市场风险的能力，成为具有全国性影响的企业，进入房地产行业的全国领先集团购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题1234战略目标战略目标增长或盈利可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导时间时间规模规模现在的万科现在的万科高科技企业高科技企业多元化企业多元化企业房地产的领先者房地产的领先者.愿景愿景(Vision)战略目标战略目标2005年的万科年的万科 业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合现有的业务组合如何优化现有的业务组合如何优化.是否应该进入新的业务领域是否应该进入新的业务领域高高低低低低高高万科的竞争能力万科的竞争能力行行业业增增长长潜潜力力优化措施：优化措施：扩张扩张收缩收缩维持维持退出退出工艺品房地产高高低低低低高高行业利润水平行业利润水平行行业业增增长长潜潜力力应该如何选择新的业务领域：应该如何选择新的业务领域：高盈利高增长高盈利高增长高盈利低增长高盈利低增长零售低盈利高增长低盈利高增长代表销售额代表销售额1战略规划流程战略规划流程月度月度/季度包括季度包括业务业务 B业务业务 C业务业务 A目标目标+%0100销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等市场数据市场数据竞争信息竞争信息内部数据内部数据客户的信息，等客户的信息，等战略项目包括战略项目包括A例如：采购B2B平台 投资 时间安排 实现程度战略业务包括战略业务包括B目标目标月月累计累计销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现 竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略竞争战略选择竞争战略选择价值链战略价值链战略产品产品/市场组合和发展路径市场组合和发展路径竞争优势竞争优势目目标标优优势势123差异化差异化集中优势集中优势成本领先成本领先服务服务成本成本整个整个市场市场细分细分市场市场从事的领域从事的领域资源资源设计设计 建筑建筑营销营销装潢装潢物业物业管理管理现在现在的万的万科科战略战略I战略战略2战略战略3.产品产品1产品产品2产品产品3市场市场1市场市场2市场市场3产品产品1产品产品2产品产品3市场市场1市场市场2市场市场3发展发展曲线曲线2价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法客户客户管理管理装潢装潢设计设计材料材料采购采购装潢装潢施工施工物业物业管理管理房屋房屋维修维修项目管项目管理理施工施工项目项目验收验收广告广告策划策划营销营销计划计划销售销售资源资源设计设计建筑建筑装潢装潢物业物业管理管理土地土地储备储备建材建材生产生产概念概念设计设计建筑建筑设计设计环境环境设计设计原材料原材料采购采购营销营销从长远来看，土地交易将日趋规范、公平、合理核心部分之一，将越来越被关注、重视地产公司均将建筑施工外包给建筑承包商一种差异化产品的方法理还欠完善在物业管理作为一个独立的产业形态，与房产开发的关联性将越来越少通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在相应领域的进入在相应领域的进入/退出的策略退出的策略资料来源：万科公司，罗兰贝格分析现现状状与与趋趋势势以以房地产房地产业务业务为例为例组织结构调整:组织结构应该与战略相匹配业务类型和战略业务类型和战略主要的成功因素主要的成功因素组织结构设计原则组织结构设计原则ABC 关键客户管理3组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式单单项目运作项目运作一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目多多项目运作项目运作描述公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展重庆龙湖例子北京万通中宏天万科应该建立适应多项目运作的组织结构单项目运作的优缺点单项目运作的优缺点多项目运作的优缺点多项目运作的优缺点 对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目万通的组织结构和特点万通的组织结构和特点 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员 确定专门人员进行市场研究优势优势劣势劣势案案例例分析：北京万通分析：北京万通万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等)充分创造机会，让每个人表现自己的才能(研讨会、内部网、论坛)民主化的管理和决策方式鼓励个人职业生涯的发展和管理活动(宽容的态度对待辞职人员)多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道万通的企业文化：万通的企业文化：尊重个人差异和民主化管理尊重个人差异和民主化管理案案例例分析：北京万通分析：北京万通万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系案案例例分析：北京万通分析：北京万通中鸿天房地产有限公司建立的公司最高层的专家管理型团队，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成参与人员及部门参与人员及部门房地产开发价值链房地产开发价值链项目选择与定位项目选择与定位投入投入/资方案资方案产品设计产品设计报建报建建筑施工建筑施工销售销售售后服务售后服务物业管理物业管理总经理总经理业务管理副总经理财务副总经理产品设计副总经理物业公司售后服务部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部案案例例分析：中鸿天分析：中鸿天中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式变化，随时改变产品的定位 项目的策划由高层领导共同决定，然后外包 销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散 售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等优势优势劣势劣势案案例例分析：中鸿天分析：中鸿天中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的专家型高层管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新案案例例分析：中鸿天分析：中鸿天利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本4研发研发/设计设计的需要使得设计更具可行性，降低风险采购采购质量战略联盟项目管理项目管理营销营销/销售销售客户管理客户管理户关系企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划公司战略公司战略“公司应进入哪些业务领域？”业务组合管理业务组合管理“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品产品/服务竞争战略服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”1制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答“公司应该进入哪些领域？”这一问题高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位保持总体地位获取利润投资以保持市场地位通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资专门化寻找缝隙市场考虑退出承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场市场吸引力例子专门化寻找缝隙市场考虑并/购公司层面的价值创造公司层面的价值创造其次，公司必须通过管理业务组合来为股东创造价值例子：深入某一业务单元例子：深入某一业务单元的具体操作，通过重组降的具体操作，通过重组降低成本低成本来创造价值来创造价值例子：建立共享的营例子：建立共享的营销平台销平台对业务单元之间的协作的要求低对业务单元之间的协作的要求高对于某一个具体的业务，可以通过两种最基本的方法来增加其价值增加营运现金流增加营运现金流降低资本成本降低资本成本资料来源：罗兰贝格公司加快销售额增长销售额增长提高营运毛利营运毛利降低税收负担税收负担降低流动资产流动资产降低固定资产固定资产计算的基础计算的基础创造价值的途径创造价值的途径前年的销售额X(1+增长率)X营运毛利X(1-所得税税率)-现有的资产+固定资产计算的基础计算的基础创造价值的途径创造价值的途径优化资本结构资本结构负债X负债利率+权益X权益成本率产品/服务战略的核心是选择恰当的组合.产品产品/服务服务基于现有业务/产品开发新的市场市场市场/客户客户市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品产品(成品成品*)开发战略开发战略多元化发展战略多元化发展战略老老老老新新新新开拓主营业务/产品全新的产品/业务打入全新的市场开发与主营业务相关度较高的产品/业务(增加附加值)?和发展路径ABCDI型战略ABCDL型战略ABCDZ型战略ABCD有很多障碍ABCD缺乏组织ABCD很少采用推荐推荐不推荐不推荐罗兰贝格公司采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，使得其结果具有创新性和可操作性企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施五矿集团的发展战略包括公司战略和竞争战略两个层面新型贸易为主业：增值服务提供商新型贸易为主业：增值服务提供商适度多元化：适度多元化：“不作第一，就作唯一不作第一，就作唯一”进军电子商务：新的业务和商业模式进军电子商务：新的业务和商业模式五矿集团发展战略五矿集团发展战略公司战略公司战略竞争战略竞争战略项目案例传统的贸易商应该把战略定位从目前的“简单贸易商”转为将来的“以客户为导向，提供增值服务的中间商”一个传统的进出口贸易商一个传统的进出口贸易商 一个以客户为导向，提供增值服务的中间商一个以客户为导向，提供增值服务的中间商贸易现在的五矿现在的五矿将来的五矿将来的五矿其他融资运输客户客户分销信息服务技术支持深加工物流/仓储解决方案等(咨询)采购项目案例一个领先的金属品和原材料的采购商和分销商必须具备五个方面的特征领先的金属品和原材料领先的金属品和原材料的采购商和分销商的采购商和分销商拥有完善的拥有完善的“服务中心服务中心”网络，具备强大的采购网络，具备强大的采购功能和分销功能功能和分销功能(采购商采购商+加工服务商加工服务商+分销商分销商)渗透流通价值链的各个渗透流通价值链的各个环节，实现良好的供应环节，实现良好的供应链管理链管理客户、市场导向的运作客户、市场导向的运作机制和组织形式机制和组织形式在目标细分市场占据在目标细分市场占据10%或以上的市场份额或以上的市场份额高效的、信息化的业务高效的、信息化的业务流程流程项目案例 企业战略和经营环境的变化要求企业重新考虑其组织结构(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变企业战略变化化经营环境变经营环境变化化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品单一产品/区域市场区域市场多元产品多元产品/跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴2组织结构设计的目的是提高企业的运作效率，确保企业发展战略的顺利实施资料来源：罗兰贝格作为竞争比较因素的成本，质量和时间作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响对全球市场影响技术进步技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化产品和市场多样化复杂结构复杂结构组织规模组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售员工地区内部因素内部因素外部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：组织变革目标：组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合业务组合经济环境经济环境企业发展目标企业发展目标政治与法律架构政治与法律架构社会文化背景社会文化背景管理风格管理风格/理念理念市场市场/业务特征业务特征现有的技术和系统现有的技术和系统竞争环境竞争环境业务规模业务规模组织机构设计组织机构设计不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大可获得竞争优势的空间很大例子例子增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限 与地方/区域中央的联络 楼宇业主 建筑师 不动产业主 当地业务 当地市场的知识 当地承包商的了解 产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主资料来源：罗兰贝格 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型 充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任 生产 生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向发展战略导向组织要求组织要求例子例子通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰贝格现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力组织自我发展能力现有组织管理体系现有组织管理体系公司文化公司文化例子例子管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框架未来组织框架在丰富项目经验的基础上，罗兰贝格形成了一整套组织结构设计的项目方法阶段阶段模块与内容模块与内容34外部分析外部分析 宏观环境分析 市场分析 竞争分析 销售分析 财务/成本分析 研究开发能力评价 组织结构和管理体系分析 内部资源分析 发展战略定位 综合分析(SWOT)主要业务的发展目标 资源需求分析内部分析内部分析战略评估战略评估8总部主要管理体系和流程总部主要管理体系和流程 人力资源 财务管理 战略管理 高层管理人员的绩效评估和激励体系1)不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定2项目启动项目启动第一阶段第一阶段现状分析与战略评估现状分析与战略评估第二阶段第二阶段组织结构和职责界定组织结构和职责界定第三阶段第三阶段管理体系设计管理体系设计第四阶段第四阶段1)：实施支持实施支持(备选备选)167集团管理模式集团管理模式 发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位 总部核心职能 总部组织结构设计 各部门的职责界定 部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计总部组织结构设和职能设计核心子公司组织结构核心子公司组织结构5 组织实施支持 关键业务流程重整 新集团管理模式对子公司的要求 核心子公司组织结构设计 项目目标和内容细化 项目工作组及其分工 详细的项目执行计划和进度 可操作的行动计划例：例：某某企业企业集团集团组织组织管理管理项目项目模模块块和和内容内容战略管理型的控管模式使得集团总部可以处理更高层的战略决策高层决策委员会高层决策委员会战略业务单元战略业务单元(SBU)业务单元业务单元1业务单元业务单元2业务单元业务单元3业务单元业务单元4 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构财务财务公司公司资金融通和运用集团职能层集团职能层财务部财务部审计部审计部企业规划管理部企业规划管理部IT服务部服务部人力资源部人力资源部法律部法律部综合部综合部业务单元业务单元5 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构总裁办公室总裁办公室项目案例新的组织结构选择主要基于六个主要的标准新的新的贴近客户、关键客户导向效率高、运作成本低提高参与第三方业务的可行性提高在整个运作流程的灵活性和反应能力提高结果和业绩的透明度，作为人力资源评价的基础精简、具有可控性的部门项目案例项目案例组织结构组织结构 电子商务战略：电子商务通过一种创新的商务模式来营造新的竞争力竞争环境竞争环境电子采购电子采购管理越来越复杂的采购采购需求采购需求3以以电子电子采购采购为为例例电子采购意味着通过使用信息技术把一种新的采购管理方式和重新设计采购的方式引入到企业管理中定义定义电子采购是一种利用信息技术特别是Internet技术，引进并保证一个高效率的采购流程得以实施电子采购系统电子采购系统电子采购管理过程电子采购管理过程买方买方产品选择产品选择提出申请提出申请批准批准周期周期传给供应商传给供应商供应商供应商财务处理财务处理装载货物装载货物ERP 系统系统接收途径接收途径把定单把定单采购需求分析采购需求分析商品的种类、数量、价值、复杂性、质量步骤1监测评价和初选供应商监测评价和初选供应商2采购流程构模并构选框架采购流程构模并构选框架3控制控制7执行整合执行整合(IT)6组织结构组织结构/授权授权5结构框架和购买规划结构框架和购买规划(采购管理采购管理)4电子采购的效益表现为降低成本，缩短采购周期和增强战略采购功能1243处理成本降低处理成本降低降低商品成本降低商品成本增加战略价值增加战略价值缩短周期缩短周期罗兰 贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(1)步骤步骤方法方法现行采购机构的现行采购机构的分析和评价分析和评价 采购需求确认和采购需求确认和控制度量控制度量电子采购模式确认电子采购模式确认潜在供应商的市场监测潜在供应商的市场监测结果结果 分析业务流程、生命周期、商品结构、供应商、IT结构组织结构和职责 用基准分析法分析竞争对手/最优目标 瓶颈和强项的识别(SWOT)初步估计通过电子采购可能带来的改进和影响 按公司的特定需求，辨认合适的电子采购方案 按需求组成，建议评估机构 现有电子采购过程的基准分析与排序 潜在IT合作者的初步监测，为电子采购模式提供方案 确认公司采购需求(商品结构、周期、集中化程度，特性等)对具有相似需求和特性的商品/作业流程合并，开发特殊需求产品目录，并提前选择与电子采购相适应的产品集合 按采购需求定义目标 建立计分卡，以评估处理流程电子采购模式机构电子采购模式机构/目录目录潜在供应商名单潜在供应商名单采购需求采购需求/目标目标适合电子采购的产品适合电子采购的产品/业务业务流程目录流程目录用以采购过程评价的记分用以采购过程评价的记分卡卡1234改进需要领域的改进需要领域的目录和辨认战略机会目录和辨认战略机会 现有供应商分析 所需供应商的全球性分析，以及可行方案的评估 对潜在供应商的全球性分析，以初步定义电子采购模式及需求 对企业潜在/现有的供应商作初步选择罗兰 贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(2)对电子采购周期根据初步确定的采购模式和供应商建模 界面建模(购买者/供应商、生产、内部物流等)内部流程的更新设计/重组 效益/成本关系估计5合同结构与合作关系合同结构与合作关系管理管理 在建立电子采购的过程中进行人员培训 设立和控制进度 内部资源 通过预算和控制支持项目支持项目支持8 重新重新设立设立采购业务采购业务流程流程 效益效益/成本成本分析分析 IT合作合作者和者和选择选择供供应应商商的的记记分分卡卡 可能可能的的合同合同需需求求目目录录电子采购流程和结构模型电子采购流程和结构模型75 机构/记分卡的建立以评估和选择IT/执行合作者 建立选择供应商的机构/记分卡 定义可能/合适的合同需求5授权、准则和控制授权、准则和控制？测测 组织组织结构结构和和职责职责 控制控制机构机构6 按重设计的采购流程建立组织采购结构和职责 为电子采购定义全公司的准则和规则(进入权限、采购限额等)为采购管理设计控制方法实施实施9步骤步骤方法方法结果结果法兰克福(Frankfurt)机场在引入电子采购后业务成本每年大约下降了3百万德国马克项目案例项目案例状况状况结果结果罗兰罗兰 贝格的方案贝格的方案罗兰贝格将通过与万科的进一步沟通后，确定合作的课题，并提交详细的项目建议书：项目模块安排、项目组织、时间进度和项目预算设计严格的项目进度科学的预算项目组织项目组织项目进程项目进程项目指导委员会项目指导委员会客户客户罗兰罗兰贝格贝格项目管理项目管理客户客户罗兰罗兰贝格贝格项目组项目组 1项目组项目组 2项目组项目组 3项目组项目组 4KWMonatInhalte.123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20罗兰贝格建议项目分成三个层次来运作指导委员会指导委员会万科万科罗兰罗兰 贝格贝格项目管理项目管理万科万科罗兰罗兰 贝格贝格 冯凯乐博士 许 健先生 吴琪 先生 待定 待定罗兰罗兰 贝格贝格 待定项目小组项目小组万科万科 待定1)1)具体项目组成员将在下一次递交完整项目建议书时提供项目将在万科和罗兰贝格公司的紧密合作下进行 罗兰贝格公司建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，以及引导和准备相关决定。罗兰贝格公司方面将由Von Keller博士和许健先生全面负责整个项目。Von Keller博士是罗兰贝格公司的高级合伙人兼亚太总裁；许健先生是合伙人兼中国公司总经理 项目管理将由吴琪先生担任。吴琪先生是罗兰贝格中国公司的高级经理兼北京代表处负责人，具有许多国内大型企业的项目经验 罗兰贝格公司将根据项目需要派出咨询顾问组成项目小组，根据项目的进程他们将投入80%以上的时间，如需要罗兰贝格公司的其它人员将支持项目小组的工作 万科的内部项目经理应是可以有至少50%时间放在项目上的人。而且，项目成员应由万科指定，并且这些成员也应是可以贡献项目50%以上时间的人教育情况教育情况专业经验专业经验咨询经验咨询经验语言语言德语英语法语意大利语1970-1971 1971-1974 1977-1980日内瓦大学法律专业瑞士圣加伦大学 经济管理硕士获瑞士国家基金奖学金 博士姓名：冯凯乐姓名：冯凯乐出生年月：出生年月：1950国籍：德国国籍：德国1982-19871987-19881989-19951996-19971998至今罗兰贝格国际管理咨询公司 慕尼黑战略功能中心经理贝塔斯曼公司印刷品战略规划总裁罗兰贝格国际管理咨询公司 慕尼黑/柏林高级合伙人，负责私有化、兼并/收购和东欧业务瑞士圣加伦大学 国际学学院院长罗兰贝格国际管理咨询公司(常驻东京)高级合伙人行业经验行业经验方法能力方法能力主要项目主要项目媒体和信息业服务业零售业消费品业私有化和兼并/收购企业评估战略分析与方案组织结构/重组设计，实施托管局的组织结构，并进行法律法规方面的准备，在1990至1994年12月，完成大约1000家企业的私有化在匈牙利、罗马尼亚、乌克兰、俄罗斯联邦等地实施私有化方案东德科学院机构重组和部分私有化重组俄罗斯最大的汽车制造企业制订俄罗斯钢铁行业的重组方案教育情况教育情况专业经验专业经验咨询经验咨询经验 1979-19801981-19891992-1994 1993-1994 浙江大学，计算机系 德国斯图加特大学，电子工程系 学位：德国工程硕士德国Pforzheim工商管理学院，国际贸易系学位：德国经济工程硕士 英国Sheffield工商管理学院，国际工商管理系 学位：英国工商管理硕士姓名：许健姓名：许健出生年月：出生年月：1962国籍：德国国籍：德国1990-19921994-1996 1996-1997 1997-1999 1999至今德国西门子公司，系统软件开发部，为“战略软件系统TRANSDATA90”项目组信息联接层(DATA LINKLAYER)负责人ABB德国高压开关股份公司中国首席代表及中国市场开发经理，负责项目开发、项目融资、人员培训等罗兰贝格国际管理咨询公司慕尼黑中国咨询组负责人 罗兰贝格国际管理咨询 (上海)有限公司 副总经理 罗兰贝格国际管理咨询 (上海)有限公司 总经理，合伙人行业经验行业经验方法能力方法能力主要项目主要项目汽车及配件机械制造建筑及其材料电力工程消费品及零售业纺织业国际化战略企业重组营销战略及组织行业及企业竞争性分析物流优化博世西门子(扬子)上海友谊南方商城上海市商委BayerDaimler-Chrysler西门子移动通信语言语言中文德语英语华源凯马科龙电器德隆集团苏尔寿(Sulzer)Effeff五矿教育情况教育情况专业经验专业经验咨询经验咨询经验1986-19901992-199620002001浙江大学经济学学士中国人民大学货币银行学专业 硕士研究生班 中欧国际工商管理学院 EMBA姓名：吴琪姓名：吴琪出生年月：出生年月：1967国籍：中国国籍：中国1990-19911992-1995 1995至今 北京北辰集团培训中心中国光大国际信托投资公司银行部高级项目经理负责长期投资的评估和管理罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司北京办事处 项目经理行业经验行业经验方法能力方法能力主要项目主要项目耐用消费品消费品机械通讯战略销售与营销企业重组企业并购与整合企业评估/评价博世-西门子广东科龙集团里其乐(Rietschle)青岛啤酒华源凯马股份ViaG IntercomSulzerCECIMO中国五矿集团语言语言中文英语