濮耐经营模式设计报告终

ALLPKU0濮耐高温材料有限公司濮耐高温材料有限公司经营模式设计报告经营模式设计报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零四年十一月二零零四年十一月ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1页页导导 读读ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页依据濮耐公司战略北大纵横将优化现有的治理结构依据濮耐公司战略北大纵横将优化现有的治理结构v依据濮耐的战略，公司未来将采用兼并与自我发展相结合的方式快速扩张。v快速扩张容易带来股东人数的扩大，改变目前股东会基本与董事会相一致的局面。如何在治理结构中保障小股东的权利将是濮耐必须解决的问题。v快速扩张还将导致濮耐的战略环境变化迅速，如何让董事会在快速变化的环境下作出正确的战略决策也是濮耐现有治理结构必须解决的问题。v公司规模的扩大势必带来股东对公司运营监管难度的加大，因此如何保证对公司董事会、经营层的有效监督也是治理结构必须解决的问题。优化原因优化原因v规范股东会、董事会、监事会、总经理的权利与义务；v强化董事会战略制定的职能；v强化董事会对经营层的管理与考核；v强化监事会的监管职能；优化思路优化思路ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3页页规范股东会的权利与义务规范股东会的权利与义务决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对股东向股东以外的人转让出资作出决议；对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；修改公司章程等。主要职责股东股东股东股东大会董事会监事会总经理审计委员会战略委员会薪酬与考核委员会预算委员会ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页规范董事会的权利与义务规范董事会的权利与义务负责召集股东会，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案；拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度等。主要职责股东股东股东股东大会董事会监事会总经理审计委员会战略委员会薪酬与考核委员会预算委员会人员数量及构成：董事7人，其中：董事长1人；副董事长1人ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5页页规范总经理的权利与义务规范总经理的权利与义务主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；组织拟定公司战略规划，报董事会审批后执行；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；行使公司章程和董事会授予的其他职权等。主要职责股东股东股东股东大会董事会监事会总经理审计委员会战略委员会薪酬与考核委员会预算委员会人员数量：总经理1人ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页规范监事会的权利与义务规范监事会的权利与义务检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东会；行使公司章程规定的其他职权等。主要职责股东股东股东股东大会董事会监事会总经理审计委员会战略委员会薪酬与考核委员会预算委员会人员数量及构成：监事3人，其中：审计专家1人ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页设立战略委员会设立战略委员会研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针；审核和论证公司年度投资方案和年度经营计划，向董事会提交报告书；审查和监督公司年度投资方案和年度经营计划的执行情况；对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告；对下属子公司的重大问题提出建议；负责对公司投资项目的评审与决策主要职责人员构成：董事会全体成员、外聘专家股东股东股东股东大会董事会监事会总经理审计委员会战略委员会薪酬与考核委员会预算委员会ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页设立薪酬与考核委员会设立薪酬与考核委员会研究董事、经营班子成员的选择标准和程序并提出建议；广泛搜寻合格的董事和经营班子人选，负责公司高级领导备用人员的提名；对董事候选人和经营班子人选进行审查并提出建议；研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案；研究董事与高级管理人员考核的标准，监督其职权行为和业绩表现，提出考核意见报董事会。主要职责人员构成：董事长、董事3人、外聘专家股东股东股东股东大会董事会监事会总经理审计委员会战略委员会薪酬与考核委员会预算委员会ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页设立预算委员会设立预算委员会指导公司财务预算的编制工作；审议公司的财务预算并提出建议；指导、监督公司财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作；跟踪分析公司财务预算的执行情况，并就相关问题向董事会提出建议；就公司财务预算的调整提出具体建议；参与公司绩效考核、薪酬分配与激励办法的制订工作，并就相关问题提出建议；参与公司的绩效考核工作。主要职责人员构成：董事长、董事3人、外聘财务专家股东股东股东股东大会董事会监事会总经理审计委员会战略委员会薪酬与考核委员会预算委员会ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页设立审计委员会设立审计委员会提议聘请或更换外部审计机构；监督公司的内部审计制度及其实施；审核公司的财务信息；审查公司的内控制度；对高级管理人员进行离职审计；对公司工程或重大投资进行财务审计；负责内部审计与外部审计之间的沟通；负责调查、处理公司内部各种涉及经济问题的检举信件主要职责人员构成：监事会召集人、监事2人、外聘审计专家股东股东股东股东大会董事会监事会总经理审计委员会战略委员会薪酬与考核委员会预算委员会ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页导导 读读ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12页页以销售为龙头，以研发为基础是耐材行业的共同以销售为龙头，以研发为基础是耐材行业的共同模式模式ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第13页页不同的业务运营模式主要在客户服务与研发这两不同的业务运营模式主要在客户服务与研发这两个环节有所不同个环节有所不同ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第14页页模式一模式一ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第15页页模式说明模式说明v优点客户端的交流由一个部门甚至由一个人负责，减少客户协调成本。研发集中管理有利于集中人力、物力，提高科研力量的利用效率。v缺点对客户端人员素质要求较高，必须是复合型人才，经常是企业领导亲自出面。当研发产品品种较多时会导致专业性不够高。v总结能给客户相对专业的服务。适用于规模较小的，施工不太多，产品相对单一的企业。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页模式二模式二ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第17页页模式说明模式说明v优点客户端服务人员专业化分工，可以提高单项工作的效率，对业务员要求降低。研发集中管理有利于集中人力、物力，提高科研力量的利用效率。分产品组研发可以提高研发的专业性。v缺点客户面对一个企业多个人员，协调成本高，实际工作中往往会降低了工作效率。而且在企业内部不同部门的协调难度大于部门内部协调难度，因此也降低了工作效率。虽然分组研发可提高研发专业性，但不同产品研发与产、供、销环节的联系是统一的，研发容易与产、供、销脱节。v总结能给客户相对专业的服务，但客户端协调难度大，产品研发的适用性降低。适用于规模较小的，施工不太多，产品品种较少的企业。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页模式三模式三ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页模式说明模式说明v优点客户端服务人员专业化分工，可以提高单项工作的效率，对业务员要求降低。基础研发与应用性研发分类管理可提高各自的研发效率。分产品大类开展应用性研发可以提高研发的专业性，同时与产、供销环节联系比较紧密。基础性研发集中管理有利于集中人力、物力，提高科研力量的利用效率。v缺点客户面对一个企业多个人员，协调成本高，实际工作中往往会降低了工作效率。而且在企业内部不同部门的协调难度大于部门内部协调难度，因此也降低了工作效率。研发队伍素质要求较高，特别需要复合型的研发人才。研发队伍的数量要求也较高，需要大批量各类研发人员。v总结能给客户相对专业的服务，产品研发的适用性提高，但客户端协调难度大。适用于规模较大的，产品品种较多的企业。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页模式四模式四ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页模式说明模式说明v优点客户端的交流由一个部门甚至由一个人负责，减少客户协调成本。基础研发与应用性研发分类管理可提高各自的研发效率。分产品大类开展应用性研发可以提高研发的专业性，同时与产、供销环节联系比较紧密。基础性研发集中管理有利于集中人力、物力，提高科研力量的利用效率。v缺点客户端人员素质要求高，需要懂销售、产品技术、施工管理的复合型人才。客户端人员的活动范围变小，一对一驻站式服务比较普遍，需要大量的高端营销人才。研发队伍素质要求较高，特别需要复合型的研发人才。研发队伍的数量要求也较高，需要大批量各类研发人员。v总结能给客户专业的服务，产品研发的适用性提高。适用于规模较大的，产品品种较多的综合型企业。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第22页页基于濮耐的战略需要与现实可能，北大纵横建议基于濮耐的战略需要与现实可能，北大纵横建议采取模式四采取模式四濮耐将自己定位为成为钢铁行业耐材综合性供应商，因此需要经营多种产品。整体承包成为用户购买的趋势，经营多种产品的供应商更有优势。外资企业与国内大型耐材企业向耐材系统供应商方向转化，需要濮耐提高系统配套能力民营小企业单项产品的专业性能力增强，在单项产品对濮耐冲击较大。因此濮耐需要加强产品研发的专业化能力，将单项产品的研发与生产、供应、销售紧密联系。依据战略，未来濮耐将不断扩大规模，增加产品品种，增强单项产品的竞争能力，因此适合运用模式四管理。虽然濮耐目前缺乏高水平的研发、营销人才与复合型的人才，但可以通过高薪招聘解决一部分。另外通过强化培训与加强技能考核也将有助于濮耐现有客户人员能力的快速提升。通过购买外部研发成果，一方面可以减轻产品研发人员不足的压力，另一方面可以快速培养与提高研发人员的研发能力与水平。战略需要现实可能ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第23页页导导 读读ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第24页页濮耐原有组织架构存在许多不足之处濮耐原有组织架构存在许多不足之处不足之处不足之处q缺乏战略管理职能、审计职能；q缺乏完善的计划管理职能与财务管理职能；q生产制造系统没有统一的协调指挥；q生产系统内部成品质量监控不完善；q公司营销系统没有统一指挥部门，国际贸易部、国际分区，大客户项目部与国内销售部缺乏统一的后台支持，关系较难协调处理。q技术中心受董事长与总经理双重领导，容易出现矛盾。q项目部受技术中心与总经理双重领导，容易出现矛盾。q总经理管理幅度过大。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页建议濮耐对现有组织构架进行调整，形成新的建议濮耐对现有组织构架进行调整，形成新的组织架构组织架构ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页各部门职能或业务调整表一各部门职能或业务调整表一原组织构原组织构架中部门架中部门经营管理部业务或职能变化业务或职能变化新组织构新组织构架中部门架中部门v剥离人力资源管理职能v剥离电脑耗材保管、发放v新增经营计划管理职能人力资源部办公室v剥离消防管理职能v新增在建项目管理职能v新增企业文化管理职能v电脑耗材保管、发放办公室经营管理部财务部v新增预、决算管理职能供应部v增负责处理由供应部采购但公司无法再利用的库存积压原料的职能v现有供应采购业务制造中心下属供应部ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页各部门职能或业务调整表二各部门职能或业务调整表二原组织构原组织构架中部门架中部门物流部业务或职能变化业务或职能变化新组织构新组织构架中部门架中部门v当前物流管理业务营销中心下属国内营销部国内销售部v销售结算职能v剥离销售计划管理、工程管理、设计管理、销售综合管理职能，新增市场分析职能v除建龙、沙钢项目以外的营销管理、业务拓展职能v包装管理职能营销中心下属国际营销部v国际市场的营销管理、业务拓展职能v销售计划管理、工程管理、设计管理、销售综合管理职能财务部营销中心下属营销支持部制造中心下属物流中心国际贸易部营销中心下属营销支持部制造中心ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页页各部门职能或业务调整表三各部门职能或业务调整表三原组织构原组织构架中部门架中部门宁波建龙项目部业务或职能变化业务或职能变化新组织构新组织构架中部门架中部门v销售结算职能v当前业务管理营销中心下属国际营销部国际分区v业务管理、部分业务支持v部分业务支持制造中心财务部v计划管理职能v模具设计职能v新增调度职能、成品质量检验职能v现有生产管理职能营销中心下属营销支持部营销中心下属建龙沙钢项目部生产一、二部制造中心下属生产一、二部制造中心研发技术中心v计量管理、热工管理职能v现有科研、技术管理职能技术中心ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第29页页新组织结构应该层次、职责清晰、计划协调能力新组织结构应该层次、职责清晰、计划协调能力强、功能完善、同时体现专业特性强、功能完善、同时体现专业特性专业化专业化在公司统一后台支持下的营销专业分工，使得公司针对不同市场的专业服务能力得到加强。加强了技术中心的管理服务职能，针对不同产品的研发和推广能力得以增强。功能完善功能完善增加和完善了战略管理、市场研究分析、财务分析管理、人力资源管理、产品质量管理等职能，使濮耐的组织运营从重业务轻管理向业务与管理并重方面转变。计划协调计划协调能力增强能力增强新增了经营管理部的计划管理职能，使公司工作具有前瞻性。建立了制造、营销两个统一协调部门，增强了工作的计划性，降低了相关部门的协调难度。层次、职层次、职责清晰责清晰组织的各个层面有清晰的核心职能，各部门都明晰了各自的职责在管理的各个层次之间合理的集分权，各层次管理幅度恰当ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页导导 读读ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第31页页技术中心定位、使命与岗位设置技术中心定位、使命与岗位设置技术中心添加剂生产原料检验评审技术部技术合作管理试验质量体系管理化学试验物理试验科研管理部配方管理信息情报图书资料管理科研管理试验设备管理检测中心研究所十大项目部v技术中心定位：公司的费用中心，濮耐公司所有产品、服务的技术支持后台，各职能部门的技术顾问，质量问题的最终裁决者。v技术中心使命：以不懈的努力提高濮耐公司的研发技术水平与产品的技术含量，最大限度满足濮耐目标客户的需求，提高产品的盈利能力。确保濮耐在行业内的技术领先地位。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第32页页技术中心职责与接口关系技术中心职责与接口关系v职责一：负责制定公司研发技术管理制度，并组织实施；v职责二：负责科研工作的整体规划，包括公司耐材研究方向、相关项目研究发展规划和学科队伍规划、研发能力调整等；v职责三：负责组织开展对外研发合作与技术交流、政府认证项目的立项申报、产品鉴定等工作；v职责四：负责组织制定、修订和统一管理公司的产品标准、生产工艺、检验标准和操作规程等技术标准；v职责五：负责组织开展公司产品研发、改进、公司内部技术、信息交流等科研工作；v职责六：负责科研资料管理，包括核心技术保密管理、配方管理、专利管理、工艺资料管理与科研图书情报资料管理等工作；v职责七：负责原材料的检验、评审、放行审批以及产品质量问题原因的最终判定；v职责八：负责特殊产品生产、试验化验与试验设备管理等工作。v职责九：负责制定公司所有产品零利润价格，并与财务部进行数据接口；v关系一：制定研发技术管理制度，报经营管理部和公司领导审批后发布执行v关系二：根据公司年度经营计划大纲，拟定科研计划和预算，报经营管理部、财务管理部。执行公司下达的经营计划和预算；v关系三：负责物流中心提请的原材料检验，进行相关的评审和让步放行审批等工作。v关系四：针对销售部门提出的客户质量异议，做好相关产品质量问题分析和纠正措施的制定执行工作，对公司内部各部门的产品质量争议作出最终判定；v关系五：密切与营销中心、制造中心的信息交流，跟踪本领域研究前沿和客户需求变化、原材料市场变化信息；v关系六：协助制造中心做好相关产品销售订单技术评审工作；v关系七：负责对相关产品生产部门生产过程的工艺技术指导、解决生产过程技术问题、监督工艺纪律和操作规程执行等；v关系八：负责协助营销中心做好相关产品销售的技术咨询、标书制作、技术服务等工作；v关系九：协助供应部对供应商进行评审。v关系十：协助办公室开展对政府资助项目申报工作。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第33页页项目部定位、使命与岗位设置项目部定位、使命与岗位设置项目经理技术质量管理员客户服务员开发与改进v项目部定位：公司的费用中心，项目部管辖产品、服务的技术支持后台，各职能部门的技术顾问，质量问题的最初判定者v项目使命：以不懈的努力提高所研发产品的质量水平，降低产品配方成本与工艺成本，最大限度满足濮耐目标客户的需求，提高项目的综合经济效益，确保在最短的时间内取得并保持行业内技术先进地位。开发助理ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页项目部职责与接口关系项目部职责与接口关系v职责一：负责制定分管项目及相关产品研究发展规划，报领导审批后实施；v职责二：负责了解客户市场需求与原材料市场需求的变化，跟踪国内外研究最新成果，做好对研发影响较大信息的搜集、整理、分析等工作；v职责三：负责对需要技术评审的合同订单进行技术评审，提前做好工艺调整和改进、配方设计等技术准备工作；v职责四：负责技术中心下达的新产品研发工作；v职责五：负责现有产品工艺改进、生产过程的工艺调整、技术指导和质量监控；v职责六：负责开展客户技术服务工作，协助做好市场营销工作；v职责七：负责组织产品质量问题分析，并作出结论分析报告；v职责八：协助做好原料或设备的采购中的技术工作；v关系一：根据公司年度经营计划大纲，拟定本领域产品技术工作计划和预算，报技术中心。执行公司下达的经营计划和预算；v关系二：针对销售部门提出的客户质量异议，做好相关产品质量问题分析和纠正措施的制定执行工作；v关系三：密切与营销中心、供应部的信息交流，跟踪本领域研究前沿和客户需求变化、原材料市场变化信息；v关系四：协助制造中心做好相关产品销售订单技术评审工作；v关系五：负责对相关产品生产部门生产过程的工艺技术指导、解决生产过程技术问题、监督工艺纪律和操作规程执行等；v关系六：负责协助营销中心做好相关产品销售的技术咨询、标书制作、技术服务等工作；v关系七：协助供应部对供应商进行评审。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第35页页营销中心定位、使命与岗位设置营销中心定位、使命与岗位设置国内营销部国际营销部建龙沙钢项目部营销支持部营销中心v营销中心定位：公司的利润中心，市场、客户信息的主要来源，所有职能部门运作的龙头。v营销中心使命：以不懈的努力提高濮耐公司产品与服务的市场份额，最大限度发现并满足濮耐目标客户的需求，确保濮耐公司利润的不断增长，ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页营销中心职责与接口关系营销中心职责与接口关系v职责一：负责收集整理和系统研究行业市场、客户、竞争对手情报信息，并报战略发展部；v职责二：拟定公司营销战略和竞争策略，报批后组织实施；v职责三：负责制定中心各项管理制度并组织实施；v职责四：负责组织制定公司年度、季度、月度营销计划和目标，报批后组织完成；v职责五：负责组织公司产品的销售、承包项目的施工以及部分用于工程施工的外购产品的采购，保证货款的及时回笼；v职责六：负责制定产品需求计划向制造中心下达。当客户需求变化时负责及时通知制造中心变更制造运输计划；v职责七：负责公司营销网络的建设，并开展各项营销活动；v职责八：负责公司各项营销管理工作。v关系一：收集客户、竞争对手信息并进行分析处理，报战略发展部存档；v关系二：根据公司总体战略，拟定公司营销战略和竞争策略报总经理审批后组织实施；v关系三：拟定中心的管理制度，报经营管理部审批后组织实施；v关系四：根据经营管理部的年度经营计划大纲，制定公司年度营销计划和预算，报经营管理部、财务管理部。执行公司下达的经营计划与预算。v关系五：负责制定产品需求计划向制造中心下达。当客户需求变化时负责及时通知制造中心变更制造、运输计划；v关系六：发货后将合同或订单副本送财务管理部备案；外购产品，在发货后也须将合同或订单副本送财务管理部备案；财务部门负责办理货款结算并督促业务员回笼货款；v关系七：提出外购产品申请经公司领导审批后到财务部支取采购资金，进行采购。施工负责人签收后将相关单据交财务部。v关系八：提出营销活动计划经总经理批准后组织实施；ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页营销支持部定位、使命与岗位设置营销支持部定位、使命与岗位设置v营销支持部定位：公司的费用中心，濮耐公司各营销业务部门的支持后台，营销中心的职能管理平台，营销中心与公司其他部门衔接的接口。v营销支持部使命：以不懈的努力为各营销业务部门提供满意的支持，提高公司营销系统的运营效率。营销支持部综合管理经理计划经理工程经理市场分析计划员设备管理成品采购工程管理客户管理综合管理设计室主任设计员营销支持部副部长营销技术支持工程师ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第38页页营销支持部职责与接口关系营销支持部职责与接口关系v职责一：负责收集整理和系统研究行业市场、客户、竞争对手情报信息，并报战略发展部存档；v职责二：负责拟定公司营销战略和竞争策略，报批后协助公司分管领导组织实施；v职责三：负责拟定营销中心各项管理制度，报批后协助公司分管领导组织实施；v职责四：负责组织制定公司年度、季度、月度营销计划和目标，报批后协助公司分管领导组织实施；v职责五：负责为各营销部的营销活动提供工程技术人员、市场信息、技术资料、商务、部分施工产品的外购等方面的支持，协助各营销部获取定单；v职责六：负责接受各营销部的定单，组织制定产品需求计划向制造中心下达。当客户需求变化时负责及时通知制造中心变更制造运输计划；v职责七：负责协助公司分管领导做好公司各项营销管理工作；v关系一：通过各营销部收集客户、竞争对手信息并进行分析处理，报战略发展部存档；v关系二：根据公司总体战略，拟定公司营销战略和竞争策略报总经理审批后组织向各营销部传达；v关系三：拟定中心的管理制度，报经营管理部、总经理审批后由公司分管领导组织实施；v关系四：根据经营管理部的年度经营计划大纲，制定公司年度营销计划和预算，报经营管理部、财务管理部。协助中心分管领导组织执行公司下达的经营计划与预算；v关系五：负责为各营销部的营销活动提供工程技术人员、市场信息、技术资料、商务等方面的支持；v关系六：负责制定产品需求计划向制造中心下达。当客户需求变化时负责及时通知制造中心变更制造、运输计划；v关系七：发货后向各营销部索要合同或订单副本，送财务管理部备案；外购产品，在发货后也须将合同或订单副本送财务管理部备案；财务部门负责办理货款结算并督促业务员回笼货款；v关系八：提出外购产品申请经公司领导审批后到财务部支取采购资金，进行采购。施工负责人签收后将相关单据交财务部；ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第39页页国内营销部定位、使命与岗位设置国内营销部定位、使命与岗位设置国内营销部部长销售分区经理业务员施工项目组v国内营销部定位：公司的利润中心，国内市场、客户信息的主要来源。v国内营销部使命：以不懈的努力提高濮耐公司产品与服务在国内市场的份额和客服水平，最大限度发现并满足濮耐目标客户的需求，确保公司在国内市场获取的利润不断增长，副部长ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第40页页国内营销部职责与接口关系国内营销部职责与接口关系v职责一：负责收集行业市场、客户、竞争对手情报信息，并报营销支持部存档；v职责二：依据公司营销战略和竞争策略组织开展营销活动；v职责三：负责协助营销支持部制定各项管理制度报批后遵照执行；v职责四：负责协助营销支持部制定公司年度、季度、月度营销计划和目标，报批后组织完成；v职责五：负责在本部门销售区域内组织开展公司产品的销售、承包项目的施工保证货款的及时回笼；v职责六：负责协助营销支持部制定产品需求计划。当客户需求变化时负责及时通知营销支持部变更制造、运输计划；v职责七：负责在本部门销售区域内的营销网络建设，并开展各项营销活动；v职责八：负责本部门销售区域内的各项营销管理工作。v关系一：依据营销支持部的要求，收集客户、竞争对手信息报营销支持部进行信息分析和资料存档；v关系二：协助营销支持部拟定公司国内营销战略和竞争策略；v关系三：协助营销支持部拟定营销中心管理制度；v关系四：协助营销支持部拟定公司年度营销计划和预算。执行公司下达的经营计划与预算；v关系五：通知营销支持部发货，并将合同或订单副本送营销支持部；外购产品，在发货后也须将合同或订单副本送送营销支持部；v关系六：向营销支持部提出外购产品申请。施工负责人签收后将相关单据交营销支持部。v关系七：将产品订单传给营销支持部协助营销支持部指定产品需求计划；v关系八：提出营销活动计划经总经理批准后组织实施；ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第41页页建龙、沙钢项目部定位、使命与岗位设置建龙、沙钢项目部定位、使命与岗位设置建龙、沙钢部部长项目经理生产主管技术主管综合管理v建龙、沙钢项目部定位：公司的利润中心，建龙、沙钢客户信息与竞争对手信息的主要来源。v建龙、沙钢项目使命：以不懈的努力提高濮耐公司产品与服务在建龙、沙钢两企业耐材供应中的份额，最大限度发现并满足这两客户的需求，确保公司在建龙、沙钢获取的利润不断增长。ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第42页页建龙、沙钢项目部职责与接口关系建龙、沙钢项目部职责与接口关系v职责一：负责收集行业市场、客户、竞争对手情报信息，并报营销支持部存档；v职责二：依据公司营销战略和竞争策略组织开展营销活动；v职责三：负责协助营销支持部制定各项管理制度报批后遵照执行；v职责四：负责协助营销支持部制定公司年度、季度、月度营销计划和目标，报批后组织完成；v职责五：负责在本部门销售区域内组织开展公司产品的销售、承包项目的施工保证货款的及时回笼；v职责六：负责协助营销支持部制定产品需求计划。当客户需求变化时负责及时通知营销支持部变更制造、运输计划；v职责七：负责本部门销售区域内的各项营销管理与工程施工管理工作。v关系一：依据营销支持部的要求，收集客户、竞争对手信息报营销支持部进行信息分析和资料存档；v关系二：协助营销支持部拟定公司国内营销战略和竞争策略；v关系三：协助营销支持部拟定营销中心管理制度；v关系四：协助营销支持部拟定公司年度营销计划和预算。执行公司下达的经营计划与预算；v关系五：通知营销支持部发货，并将合同或订单副本送营销支持部；外购产品，在发货后也须将合同或订单副本送送营销支持部；v关系六：向营销支持部提出外购产品申请。施工负责人签收后将相关单据交营销支持部。v关系七：将产品订单传给营销支持部协助营销支持部指定产品需求计划；v关系八：提出营销活动计划经总经理批准后组织实施；ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第43页页国际营销部定位、使命与岗位设置国际营销部定位、使命与岗位设置v国际营销部定位：公司的利润中心，公司国际贸易利润的来源，国际市场信息的来源。v国际营销部使命：以不懈的努力提高濮耐公司产品与服务在国际市场的品牌知名度和市场份额，最大限度发现并满足该市场目标客户的需求，确保公司在国际市场的获利快速增长。国际营销部部长财务综合管理哈萨克大区乌克兰大区俄罗斯大区商务支持亚速分区多涅斯克合资企业售后支持克市分区氮化硅项目部外销员东南亚大区印度大区ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第44页页国际营销部职责与接口关系国际营销部职责与接口关系v职责一：负责收集整理和系统研究国际市场耐材发展动态、目标市场竞争对手情报信息，并报营销支持部存档；v职责二：负责拟定国际的市场营销战略和竞争策略，报批后组织实施；v职责三：负责拟定国际营销部各项管理制度报批后组织实施；v职责四：负责协助营销支持部组织制定公司年度、季度、月度的经营计划和目标，报批后组织完成；v职责五：负责组织开展国际贸易活动，保证国际贸易货款的回笼；v职责六：负责协助营销支持部制定产品需求计划。当客户需求变化时负责及时通知营销支持部变更制造、运输计划；v职责七：负责公司国际营销网络建设，并开展各项营销活动；v职责八：负责国际市场营销的管理工作。v职责九：负责协调处理部门的其他日常工作。v关系一：收集国际市场客户、竞争对手信息报营销支持部进行信息分析和资料存档v关系二：根据公司总体战略，拟定公司国际市场营销战略和竞争策略报总经理审批后组织实施v关系三：协助营销支持部拟定营销中心管理制度；v关系四：根据经营管理部的年度经营计划大纲，协助营销支持部制定国际营销计划和预算，报经营管理部、财务管理部编制经营计划和预算，经过总经理、董事会审批通过后组织实施v关系五：将产品订单传给营销支持部协助营销支持部指定产品需求计划；v关系六：通知营销支持部发货，并将合同或订单副本送营销支持部；外购产品，在发货后也须将合同或订单副本送送营销支持部；v关系七：向营销支持部提出外购产品申请。到货签收后将相关单据交营销支持部。v关系八：提出营销活动计划经总经理批准后组织实施；ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第45页页制造中心定位、使命与岗位设置制造中心定位、使命与岗位设置制造中心总监综合管理科热工计量科生产一部供应管理部物流中心生产二部山西公司包装管理计划科综合计量v制造中心定位：公司的成本中心，公司产品制造过程的运营总部，产品制造成本降低的主要来源。v制造中心使命：以不懈的努力提高濮耐公司产品的质量，降低产品的制造成本，加强制造环节的计划性，提高制造过程的运营效率。协助营销部门最大限度地满足目标客户的需求。模具设计ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第46页页制造中心职责制造中心职责v职责一：负责组织拟定生产、物流、供应管理制度，报批后组织实施；v职责二：负责研究生产产能与产品需求计划的匹配状况，提出生产资源需求计划；v职责三：负责根据产品需求计划组织制定生产计划、生产准备计划、物流计划、供应计划，并依据计划组织开展产品生产、原料采购、成品运输等活动；v职责四：负责组织召开生产调度会议，协调生产、物流、供应、销售各部门的关系，保证按时完成生产计划，保证应急订货的及时交付；v职责五：负责指导生产、物流、供应等部门的管理工作；v职责六：负责开展公司的热工、包装、标准计量等管理工作v关系一：负责组织拟定生产、物流、供应管理制度上报经营管理部审批备案后执行v关系二：根据公司年度经营计划大纲，组织生产、供应、物流等部门拟定年度生产计划和预算，报经营管理部、财务管理部。执行公司下达的经营计划和预算；向经营管理部提出生产资源需求计划；v关系三：会同营销中心做好相关销售订单的评审工作，依据计划开展生产、原料采购、成品运输等活动，并与营销中心协调对计划进行调整；v关系四：负责采购物料的质量控制，会同技术中心检测物料质量，不合格物料的退货；v关系五：会同技术中心、财务和经营管理部门，组织大宗通用物资的招标采购、比价采购工作；v关系六：根据生产计划组织向研发技术中心申请配方、工艺，接受各项目部对生产质量控制工作的监督检查；v关系七：接受经营管理部的安全、环保、现场管理和其他公司规章制度执行情况的检查；v关系八：组织中心各部门向经营管理部上报生产品种产量和质量、成本费用报表，向财务管理部上报成本费用报表；ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第47页页生产一部定位、使命与岗位设置生产一部定位、使命与岗位设置v生产一部定位：公司的成本中心，公司生产成本降低的重要来源，产品质量保证的重要环节。v生产一部使命：以不懈的努力提高本部产品的质量，降低产品的制造成本，提高生产效率。协助营销部门最大限度地满足目标客户的需求。生产一部部长设备科质检科调度统计成品质检预制件车间散料车间透气砖车间东北车间大石桥班组海城班组检修班ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第48页页生产二部定位、使命与岗位设置生产二部定位、使命与岗位设置生产二部部长质检科调度统计设备安全管理滑板车间机动车间三大件车间成品质检v生产二部定位：公司的成本中心，公司生产成本降低的重要来源，产品质量保证的重要环节。v生产二部使命：以不懈的努力提高本部产品的质量，降低产品的制造成本，提高生产效率。协助营销部门最大限度地满足目标客户的需求。东北镁碳砖车间ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第49页页生产部职责与接口关系生产部职责与接口关系v职责一：负责拟定本部门生产管理制度，报批后组织实施；v职责二：负责研究本部门生产产能与产品需求计划的匹配状况，提出生产资源需求计划；v职责三：负责协助制造中心制定生产计划与生产准备计划，并遵照执行；v职责四：负责组织生产车间合理排产，协调配合保证按时完成生产计划，保证应急订货的及时交付；v职责五：负责组织本部门生产交入库过程的质量管理、工艺管理、成本控制、外协采购、动力管理等工作；v职责六：负责本部门生产现场的安全、文明生产管理工作；v职责七：负责本部门的设备管理工作，组织车间做好设备日常维护保养和检修工作；v职责八：负责组织生产过程的生产、质量、成本消耗等信息的统计上报工作；v关系一：负责拟定本部门生产管理制度，报制造中心审批；v关系二：根据公司年度经营计划大纲，拟定本部门年度生产计划和预算，报制造中心。执行公司下达的经营计划和预算；向制造中心提出生产资源需求计划；v关系三：组织各生产车间完成生产计划，与物流、供应、技术、和他生产部门统筹协作，协调轻重缓急保证生产任务的完成；v关系四：生产车间从物流中心领用生产包装物料、备品备件和交付成品入库；根据生产计划向研发技术中心申请配方、工艺；v关系五：负责生产过程的质量管理，接受各项目部对生产质量控制工作的监督检查；v关系六：接受经营管理部的安全、环保、现场管理和其他公司规章制度执行情况的检查；v关系七：负责本部门生产设备的采购审批、领用、调配、大修、台帐管理等，停用设备退库交由物流中心管理，设备报废由物流中心报经营管理部审批；v关系八：协助制造中心向经营管理部上报生产品种产量和质量、成本费用报表，向财务管理部上报成本费用报表；v关系九：超出权限的外协采购提请制造中心、经营管理部审批；ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第50页页散料车间岗位设置散料车间岗位设置车间副主任散料车间主任值班调度破碎班磨粉班筛料班搅拌班填料班核算统计员散料车间主任破碎班磨粉班筛料班搅拌班主任助理2填料班质检班物检班为生产一部多个车间提供物料检验服务，提升到生产部质检科下辖质检班ALLPKUCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第51页页透气砖车间设置保持不动透