某咨询创业奇正薪酬管理咨询报告2

和君创业研究咨询H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.奇正藏药薪酬管理咨询报告 目 录引言.4一、奇正现行薪酬体系的分析.5 现行薪酬体系结构框架.6 调查中员工的看法.9 专家组对现行薪酬体系的诊断.10 现行薪酬体系重建的必要性.11二、奇正集团薪酬体系的整体思考.12 薪酬体系工程的工作目标13 面向未来的价值理念15 目前主要几种工资制度27 H&J1三、奇正集团薪酬体系的设计思路.31 薪酬体系的根本政策.32 奇正选择的薪酬体系.33 薪酬总额预算.34 薪酬结构.36 不同人员的工资组合.37 薪酬体系的内容.39 1.职能等级工资.39 职能工资等级表确实定43 职能等级的进入46 与考核制度结合的职能工资的调整.56 薪点与职能等级工资的结合.61 H&J2 2.津贴补助.3.奖金.62 业绩奖金63 销售提成奖.64 年薪65后记.67H&J3 引 言二00一年四月二十日至 二十八日,和君创业研究咨询专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组根本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的开展情况和战略要求，找到了适合奇正集团可持续开展的薪酬体系。H&J4 H&J5 奇正现行薪酬体系结构框架奇正现行薪酬体系结构框架 薪酬体系 工资固 定 工 资浮 动 工 资 -奖金福利工龄工资职务工资根本工资“三金意外伤害险补 贴劳 动 保 护冬季取暖补贴夏季降温补贴节日慰问普通劳保特殊岗位劳保津 贴创业津贴其它津贴误餐交通地区津贴H&J62001年某月工资表部门 姓名基本工资职务工资创业补贴工龄工资地区补贴各种补贴误餐交通医药费应发合计部门合计XXX1000170040290420903540XXX50030050290250601450XXX4005014070407005690XXX1000120040290420903040XXX50030060290250601460XXX4005030240170408805380合计3800360002200 1540 1580380 11070 11070比重（%）343302014143100XX部XX部H&J7(类)部门(人数)部门工资合计(元)部门工资权重(%)各级部门权重(%)职能各部门权重(%)部门平均(元)离散度最高最低倍数A办公室（16）1673061410467198A人力资源部（5）979038195812355A财务部（23）35020132915236836A总工办（5）915037183014426A生产部（7）9270328813247675 B 董事长办（4）987038246817894 B企业事务部（3）50602416873061 B国际合作部（3）63102521038762 B供应部（4）652029516875692 C质管部（5）59802511965163 C网络中心（3）35201311737643 C审计部（1）20201220201 C实验室（1）780017801 C法务部（2）273015213659403合计1227504343100车间（11）110004410001482药浴中心（2）23901111954312林芝（28）429001515153297216营销总部（32）10685037373339289120统计285890100100100H&J8A办公室 1 4 A人力资源部 8 A财务部 2 9 A总工办 7 A生产部 8 B 董事长办 8 B企业事务部 4 B国际合作部 5 B供应部 5 C质管部 5 C网络中心3 C审计部 2 C实验室 1 C法务部 2 车间 4%药浴中心1%林芝厂1 5%集团职能4 3%营销总部3 7%奇正工资分布情况示意图奇正工资分布情况示意图A类部门6 5%B类部门2 2%C类部门H&J905001000150020002500300035004000大部门中部门小部门最高平均最低H&J1005001000150020002500300035004000A办公室（1 6）A人力资源部（5）A财务部（2 3）A总工办（5）A生产部（7）B 董事长办（4）B企业事务部（3）B国际合作部（3）B供应部（4）C质管部（5）C网络中心（3）C审计部（1）C实验室（1）C法务部（2）车间（1 1）药浴中心（2）林芝（2 8）营销总部（3 2）单位：元/月10461958152318301324246816872103168711961173202078013651000119515323339H&J110500100015002000250030007年6年5年4年3年2年1年0年工作时间单位（元/月）24762480223021071949146411001120H&J12工资（元/月）0500100015002000250030003500硕士研究生大学本科大学专科高中中专技校初中小学300022911915114112979001341666H&J13H&J14在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的0.47倍，是小部门的0.99倍。H&J15H&J16调查中员工的看法：调查中员工的看法：组织状况问卷调查统计结果显示，组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇要素的报酬待遇要素的得分得分2.9597 分，在分，在28个要素中倒数第五，也是个要素中倒数第五，也是“制度这一维度中制度这一维度中得分最低的得分最低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。员工在建议栏中写到：员工在建议栏中写到：“应建立一套科学的薪酬制度应建立一套科学的薪酬制度 “薪酬应与公司开展同步，与工作业绩、态度相联系薪酬应与公司开展同步，与工作业绩、态度相联系 “薪酬应与绩效挂钩薪酬应与绩效挂钩 “薪酬应重点表达以岗而定，应该让员工了解各个岗位薪酬应重点表达以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以的薪水，以 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资 “责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其员工明确其 努力方向及可望得到的报酬努力方向及可望得到的报酬H&J17专家组对现行薪酬体系的诊断专家组对现行薪酬体系的诊断对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政酬结构和政 策中，未能表达公司的战略和人力资本的合理价值。策中，未能表达公司的战略和人力资本的合理价值。虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的鼓励有的鼓励 作用。作用。没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映也不反映 其人才的市场价格。其人才的市场价格。薪酬是基于个体的薪酬是基于个体的,不是基于团队的。不是基于团队的。H&J18 现行薪酬体系重建的必要性由于现行薪资体系的缺陷和缺乏，对奇正集团的鼓励机制产生不良影 响，其主要表达在以下几个方面：不利于公司全体员工在共同的价值观根底上结成利益共同体,使公 司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合 理回报。不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机 会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与开展作奉献，并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。不利于公司新的人事考核评价制度的推行，阻碍新的考核评价、晋 升与自我开发的制度性目标的实现。H&J19 薪酬体系工程的工作目标 面向未来的价值理念 目前主要几种工资制度H&J20薪酬体系工程的工作目标薪酬体系工程的工作目标使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的核心竞争力。公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。为员工设立多种“跑道，提倡能上能下，保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。H&J21 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二者 的有效对接，到达吸引优秀人才，留住关键人才的目的。不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正集 团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和 开展需要的薪酬体系方法。H&J22面向未来的价值分配理念：面向未来的价值分配理念：公司的全部价值劳动知识企业家资本H&J23回报和奖励价值创造回报和奖励价值创造者者明确和区分明确和区分价值贡献价值贡献把价值做大把价值做大对未来的影响对未来的影响分配实现分配实现分配依据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用价值如何分配价值如何分配创造了多少创造了多少价值价值谁创造了谁创造了价值价值要解决的问题要解决的问题价值回报价值回报价值贡献度价值贡献度价值来源价值来源价值命题价值命题价值分配理念价值分配理念价值评价理念价值评价理念价值创造观价值创造观H&J24价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题H&J25价值评价解决的是蛋糕的切法问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题12？H&J26价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题H&J27公司价值分配的目的公司价值分配的目的公司价值公司价值分配的目的分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任 为自己和家人的幸福进一步做大事业H&J28价值源泉载体（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才 能责任与风险承诺态 度贡 献员工创造价值的因素员工创造价值的因素H&J29价值评价标准价值评价标准个人现有能力可以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥能力是否充分发挥还有多少潜能开发还有多少潜能开发动态的价值评价标准动态的价值评价标准H&J30价值分配的依据价值分配的依据才才 能能贡贡 献献责责 任任工作态度工作态度风险承诺风险承诺价值分配价值分配的依据的依据H&J31价值分配形式经济利益组织权利H&J32报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑战性责任感褒 奖 的 机 会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯H&J33H&J34目前主要的几种工资制度目前主要的几种工资制度 职务工资制职务工资制 年功工资制年功工资制 职能工资制职能工资制H&J35 职务工资制职务工资制 根据职务岗位的性根据职务岗位的性质、地位和责任大小确质、地位和责任大小确定工资。定工资。它是围绕职务价值和它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。职务价值评价运转的。实质上它是把价值创实质上它是把价值创造因素具体化为职务造因素具体化为职务岗位的价值。岗位的价值。职务工资制的特点：职务工资制的特点：职务工资制的缺点：职务工资制的缺点：引发人事结合上的一系列引发人事结合上的一系列弊端弊端攀附权威、谋求高职、出攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，工不出力，使职位失去价，人不值这个钱人不值这个钱其它难题其它难题职务的稳定性职务的稳定性职务稳定晋升困难职务稳定晋升困难H&J36年功工资制年功序列工资制年功工资制年功序列工资制根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。年功工资制的特点：年功工资制的特点：造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情评聘别离的原因资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的“倒三角型威胁到工资等级差以往的奉献并不能确保现实与未来也会作奉献年功工资制的缺点：年功工资制的缺点：H&J37职能工资制职能资格等级工资职能工资制职能资格等级工资根据员工的职务执行能力，按资格等级根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的它实际上综合了职务工资和年资工资的合理合理内核内核，把价值创造因素具体化为不同，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。实际职务能力确定工资。H&J38H&J39确定职务在企业目标实现中的“相对价值 依据职务等级制度确定确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 依考评制度确定把工资当作一种管理手段如考评手段，通过有效的工资管理过程，展开系统的鼓励薪酬体系的根本政策薪酬体系的根本政策 人事结合状态是工资决定依据人事结合状态是工资决定依据:H&J40奇正选择薪酬体系奇正选择薪酬体系针对奇正集团的组织和人员结构,为了充分表达薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助以下方法。对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。对某些特殊人员如：总经理或某些稀缺人才可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪制。H&J41决定薪酬总额的因素：公司支付能力员工根本生活费用依市场行情提供有竞争性的薪酬水平薪酬总额预算薪酬总额预算H&J42薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：年度薪酬总额=上年销售收入年工资提成率 年工资提成率由总经理或管委会决定。H&J43我们主要以“经济报酬中的“直接报酬作为薪酬体系的设计主体，即：H&J44不同人员的不同人员的H&J45 针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。代号ABC1C2C3含义职务工资 津贴补助 业绩奖金 超额奖金年薪工资分类适用范围工资结构系数值一总部职员k*A+B+C1k=1.0二营销人员k*A+B+C2k=0.5三要职要员k*A+B+C3k=0.5H&J461.职能等级工资制的根本框架职能等级工资制的根本框架职能等级工资表确实定职能等级工资表确实定职能等级的进入职能等级的进入与考核制度结合的职能工资的调整与考核制度结合的职能工资的调整与薪点相结合的职能工资的调整与薪点相结合的职能工资的调整薪酬体系的内容薪酬体系的内容H&J47职等职能等级工资表确实定职能等级工资表确实定为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如：等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是为了保持薪点的连续性。在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保持着固定的级差。H&J483029.3 2 1职级H&J49 职等职级一二三四五六七八九十15006008001100150020002650345044505650252064086011801600213028103650469059503540680920126017002260297038504930625045607209801340180023903130405051706550558076010401420190025203290425054106850660080011001500200026503450445056507150762084011601580210027803610465058907450864088012201660220029103770485061307750966092012801740230030403930505063708050106809601340182024003170409052506610835011700100014001900250033004250545068508650127201040146019802600343044105650709089501374010801520206027003560457058507330925014760112015802140280036904730605075709550157801160164022202900382048906250781098501680012001700230030003950505064508050 101501782012401760238031004080521066508290 104501884012801820246032004210537068508530 107501986013201880254033004340553070508770 110502088013601940262034004470569072509010 113502190014002000270035004600585074509250 116502292014402060278036004730601076509490 119502394014802120286037004860617078509730 122502496015202180294038004990633080509970 12550259801560224030203900512064908250 10210 128502610001600230031004000525066508450 10450 131502710201640236031804100538068108650 10690 134502810401680242032604200551069708850 10930 137502910601720248033404300564071309050 11170 140503010801760254034204400577072909250 11410 1435028.7H&J50任职资格是指承担职务岗位任职资格是指承担职务岗位的资格与能力，内容包括：的资格与能力，内容包括：根本素质：知识、技能与根本素质：知识、技能与体能；体能；专业技能：经验、熟练程专业技能：经验、熟练程度；度；个人品质：职业道德、修个人品质：职业道德、修养。养。任职资格划分是指对承担职务岗位资格与能力的制度性区分。分层：按资格能力的上下，分出不同上下层次，是纵向划分。如：管理层，操作层 分类：按承担职务岗位的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。如：管理类，事物类，生产类，市场类等H&J51职类职称职务（岗位）示例决策类董事长董事长高层管理总经理、副总经理中层管理部门经理：财务经理、生产经理、行政经理、人事部经理等基层管理部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等总工高级工程师工程师助理工程师技术员特级业务员高级业务员中级业务员初级业务员高级工中级工初级工事务类事物员打字员、后勤、司机、炊事、门卫等会计、工程、经济工程、质检、财务、会计、审计、出纳、统计生产、维修、调试管理类专业类业务类操作类H&J52 任职资格等级划分 (分层)职务等级职务“等级工资的根底是“职务等级，即各类职务 事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越 大。等级因素 承担工作所需要的知能或体能 工作的目标、任务与责任，以及责任范围 工作的重复性 工作的复杂性 与人接触的差异性 与人接触的易难度 工作的环境H&J53确定职能等级区间确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限，即职能限，即职能 等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格其任职资格 能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会根据集员会根据集 团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等类的职能等 级区间，作出相应的调整。级区间，作出相应的调整。职类区间的设置原那么职类区间的设置原那么预设原那么 职类区间要涵盖本职层所有职务岗位的任职资格 能力，必须为 资格能力的提高预设足够的空间。H&J54倾斜原那么 各职类职能等级区间的设计，特别是上限确实定，必须拉开差距，以表达公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与开展的那类人倾斜。非歧视原那么 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的根底上，通过职类转换，进入更新的职能等级。非对应原那么 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。H&J55职层 职类职等经营类管理类专业类业务类操作类事务类十九八七六五四三二一高层中层基层H&J56职层决策管理专业业务操作事物十九总裁八总经理七六总工五部门经理 高级工程师四部门主管 工程师特级业务员三助理工程师高级业务员高级工二技术员中级业务员中级工一初级业务员初级工事物员JSM 职类职等H&J57任职资格等级进入任职资格等级进入 当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。等于构筑了一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于根底建设，这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于根底建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。接下来就要将奇正公司的所有员工接下来就要将奇正公司的所有员工,按照以往的工资惯性按照以往的工资惯性转入职能工资制度中，为每个人确定任职资格等级。转入职能工资制度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。等级制度才能真正运转起来。H&J58薪等的进入确定起跑线薪等的进入确定起跑线 “薪等根据职务等级表表薪等根据职务等级表表2和职类区间表和职类区间表3确定，不能确定，不能完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。假设一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。假设一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。H&J59 学位薪级 初中（小学）高中（中专）大学（大专）硕士（MBA）3029.10987654321薪级的进入：薪级的进入：薪级的进入依据薪级的进入依据“学位，即每个人取得的最高学位。参学位，即每个人取得的最高学位。参阅表阅表4。薪级进入区间表表薪级进入区间表表4博士博士后H&J60与考核制度结合的职能工资的调整：与考核制度结合的职能工资的调整：换算：换算：将考核结果换算成分值。参阅表6。评语极佳优秀良好合格不合格考核结果SABCD分值54321H&J61薪级调整薪级调整：每季度考评一次，半年调整一次，调整的依据是两次得分的累计分值。参阅表7。累计分值(半年两次)升（降）级10+29，8+17，6，504，3-12-2H&J62薪等调整：薪等调整：调整频率：每年调整一次薪等或薪级调整频率：每年调整一次薪等或薪级调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评 结果结果调整薪级，调整薪级，然后再综合一、二、三、四季度的总得分调然后再综合一、二、三、四季度的总得分调整薪等整薪等 薪薪 级参阅表级参阅表8。累计分值K(一年四次)升（降）等18K20+112K1708K12-1K8下岗H&J63薪等调整薪等调整调升说明：年末晋等时，假设所在等级工资大于高一等的调升说明：年末晋等时，假设所在等级工资大于高一等的1级工资，那么级工资，那么 晋等晋等;否那么，那么在年末调升两次薪级。调否那么，那么在年末调升两次薪级。调整后，假设此时所整后，假设此时所 在等级工资大于高一等的在等级工资大于高一等的1级工资，那么晋等，级工资，那么晋等，工资向高靠；工资向高靠；否那么，不晋等。否那么，不晋等。调降说明：年末降等时，假设所在等级工资小于低一等的调降说明：年末降等时，假设所在等级工资小于低一等的30级工资，那么级工资，那么 降等，否那么，那么在年末调降两次薪级。调降等，否那么，那么在年末调降两次薪级。调整后，假设此时所整后，假设此时所 在等级工资小于低一等的在等级工资小于低一等的30级工资，那么降等，级工资，那么降等，工资向低靠；工资向低靠；否那么，不降等。否那么，不降等。H&J64薪等调整薪等调整补充说明：晋等后，薪级确实定依工资表补充说明：晋等后，薪级确实定依工资表 对应金额上靠；退等后，对应金额上靠；退等后，薪级确实定依工资表对应金额下靠。薪级确实定依工资表对应金额下靠。自然升等：在某一等中薪级升满自然升等：在某一等中薪级升满30级，假设有升级情况出现，那么自然过级，假设有升级情况出现，那么自然过 度到比其高一等对应金额的薪级。度到比其高一等对应金额的薪级。自然退等：在某一等中薪级退至自然退等：在某一等中薪级退至1级，假设有退级情况出现，那么自然退级，假设有退级情况出现，那么自然退 到比其低一等对应金额的薪级。到比其低一等对应金额的薪级。H&J65等级关系图每一等有可分N级1 等30级29级1级2级3级30级29级1级2级3级2等30级29级1级2级3级3等升等晋级H&J66薪点与职能等级工资的结合：薪点与职能等级工资的结合：将薪等十等薪级将薪等十等薪级30级组成的职能工资表见表级组成的职能工资表见表8中的数值看作薪点，且暂定为中的数值看作薪点，且暂定为1：1关系即关系即1点点=RMB1以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是：上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。其依据是：上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。如：假设明年净利润增长如：假设明年净利润增长50%，那么可定为，那么可定为1点点=RMB1.2；假设明年净利润减少；假设明年净利润减少50%，那么可定为，那么可定为1点点=RMB0.8。H&J67H&J68所在职务等级一等 三等四等 七等八等 十等藏区津贴(元/月)6008001200藏区津贴一览表藏区津贴一览表H&J69加班类别延长工作时间休息日加班法定休假加班加班津贴1.5*N*1/(22*8)*A2.0*N*1/(22*8)*A3*N*1/(22*8)*A加班津贴计算表加班津贴计算表注：N-加班的小时数；A-月职务工资H&J703出差津贴出差津贴发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。培训出发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。培训出外外发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表定。参阅表发放时间：每月与职能等级工资一起发放。发放时间：每月与职能等级工资一起发放。出差津贴支付表出差津贴支付表职务等级一等-三等四等-七等八等-十等出差津贴（元)2050100H&J714管理津贴管理津贴发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。贴。发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表定。参阅表发放时间：每月与职能等级工资一起发放。发放时间：每月与职能等级工资一起发放。本卷须知：享受此津贴者不享受加班津贴。本卷须知：享受此津贴者不享受加班津贴。职等五等六等七等八等九等十等管理津贴（元/月）100200300400500600管理津贴支付表元管理津贴支付表元/月月H&J72H&J73累计分值K（一年四次）奖金额20,19,183*月工资额17,16,152*月工资额14,13,121*月工资额其它0说明：表中的说明：表中的“月工资额月工资额”指年终考核结果出来后指年终考核结果出来后调整完（等和级）的月工资额。调整完（等和级）的月工资额。业绩奖金发放表（表业绩奖金发放表（表9）H&J74H&J75年薪年薪发放对象：要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公发放对象：要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要员实行司的要职要员实行“奉献年薪制。奉献年薪制。发放依据：年薪的额度根据发放依据：年薪的额度根据“职能工资等级，以及考核结职能工资等级，以及考核结果确定。果确定。发放方式：年终以奖金形式，提取年薪。参阅表发放方式：年终以奖金形式，提取年薪。参阅表10?奉献奉献年薪额度基准表年薪额度基准表?与职能工资制的结合：职能等级工资是各项报酬决定的根底，与职能工资制的结合：职能等级工资是各项报酬决定的根底，因此，无论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，因此，无论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利对所有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。进入等级工资体系。H&J76SAB十30万15万8万九20万10万5万八10万5万3万七5万3万1万H&J77每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努力工作、创造价值，为最终成果作奉献；每个员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务的价值充分发挥出来。H&J78