工作分析、岗位评估与绩效汇报综合版课件

2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有1中国工商银行深圳分行员工业绩评价系统中国工商银行深圳分行员工业绩评价系统项目成果阶段汇报项目成果阶段汇报 德勤人力资本咨询服务集团德勤人力资本咨询服务集团2003年年1月月27日日 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有2Q 项目阶段总结项目阶段总结 黎化民黎化民Q 本阶段成果汇报本阶段成果汇报Q岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估 邢绍国邢绍国Q绩效管理绩效管理常婧夷常婧夷Q 下阶段工作安排下阶段工作安排 黎化民黎化民Q 薪酬福利方案设计思路薪酬福利方案设计思路 Q 实施建议实施建议 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有3项目阶段总结项目阶段总结 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有4Q 项目的产出项目的产出项目范围、成果项目范围、成果 Q 产出是怎么形成的产出是怎么形成的项目思路、方法项目思路、方法Q 产出的影响产出的影响项目意义项目意义Q 产出的应用产出的应用项目实施项目实施 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有5l人力资源战略评价报告l试点单位人力资源战略草案l试点单位组织架构的评价与建议l项目信息汇编阶段阶段0:项目启动项目启动阶段阶段1：HR战略和组战略和组织架构分析织架构分析阶段阶段2：岗位分析岗位分析与评估与评估阶段阶段3：绩效管理体绩效管理体系设计系设计阶段阶段4：薪酬福利薪酬福利方案设计方案设计阶段阶段5：项目实施项目实施协助协助l详细工作计划l确认项目组成员及职责l项目领导委员会启动会议l沟通战略和沟通计划l工行及试点单位信息l部门职责汇编l部门职责整合方案l岗位分析报告l223个关键岗位的岗位说明书l岗位评估报告l岗位职级序列图（关键岗位）l219个关键岗位的评估结果l工作量分析报告及在上步支行营业部的实证研究l绩效管理体系框架方案报告l绩效管理体系详细设计报告l个人绩效管理流程手册（含工具和表格）l关键绩效指标体系设计(含组织、27个职能部门和223个关键岗位）l关键岗位行业薪酬水平对比分析l薪酬方案设计（含基本工资和短期绩效奖金）l福利项目建议报告l国外同行业薪酬福利管理最佳实务参考资料l岗位职责和岗位评估培训及相关培训资料l绩效管理实施培训及相关培训资料l技术培训l项目实施建议l分行人力资源管理现状分析l分行人力资源战略建议l分行组织架构现状分析l分行组织架构建议进度进度100%100%100%100%20%50%2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有6项目总体目标项目总体目标Q 完善业绩评价系统完善业绩评价系统Q 提升人力资源管理提升人力资源管理项目总体思路项目总体思路Q 结合业务结合业务(Align to Business)Q 注重结果注重结果(Result-Oriented)Q 强调实施强调实施(Emphasis on Implementation)2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有7岗位分析、评估岗位分析、评估绩效管理绩效管理官本位向商业化转型官本位向商业化转型建立绩效导向的文化建立绩效导向的文化 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有8中国工商银行深圳市分行中国工商银行深圳市分行岗位分析与岗位评估报告岗位分析与岗位评估报告 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有9I.岗位分析和岗位评估阶段介绍岗位分析和岗位评估阶段介绍II.岗位分析岗位分析III.岗位评估岗位评估IV.结论结论 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有10岗位分析与岗位评估阶段介绍岗位分析与岗位评估阶段介绍 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有11自二零零二年六月起，项目组在明确部门职责的基础上对约定范围自二零零二年六月起，项目组在明确部门职责的基础上对约定范围内的关键岗位进行了必要性和合理性的分析内的关键岗位进行了必要性和合理性的分析,最终确定并完成了最终确定并完成了223223个关键岗位的岗位说明书的撰写以及岗位评估工作。个关键岗位的岗位说明书的撰写以及岗位评估工作。本阶段所完成的岗位必要性、合理性分析以及岗位评估结果，是与本阶段所完成的岗位必要性、合理性分析以及岗位评估结果，是与德勤项目组同时进行的绩效管理体系工作相辅相成的，二者共同为德勤项目组同时进行的绩效管理体系工作相辅相成的，二者共同为工行深圳分行提供组织体系管理及运行方面的整体建议，并且为下工行深圳分行提供组织体系管理及运行方面的整体建议，并且为下一步薪酬激励体系的建立形成了基础。一步薪酬激励体系的建立形成了基础。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有12-自岗位分析与评估工作启动以来，我们充分考虑了上阶段报告中已自岗位分析与评估工作启动以来，我们充分考虑了上阶段报告中已被确认的关于部门职能的建议，以及工行对部门及岗位所进行的和正被确认的关于部门职能的建议，以及工行对部门及岗位所进行的和正在进行的调整。在此基础上，我们与工行被选岗位的任职者上级及部在进行的调整。在此基础上，我们与工行被选岗位的任职者上级及部门负责人进行了充分的沟通和探讨，最终确定了对门负责人进行了充分的沟通和探讨，最终确定了对223个岗位的分析个岗位的分析与评估工作。这个确定过程即考虑了对属性及工作职责相同的岗位的与评估工作。这个确定过程即考虑了对属性及工作职责相同的岗位的合并，也补充了原本未被涉及但非常重要的岗位。合并，也补充了原本未被涉及但非常重要的岗位。-在此基础上，我们提供给工行以下产出：在此基础上，我们提供给工行以下产出：部门整合方案部门整合方案 重新界定的部门职责重新界定的部门职责 调整之后的部门组织结构图调整之后的部门组织结构图 223个关键岗位的岗位说明书个关键岗位的岗位说明书 关键岗位的评估结果和岗位职级图关键岗位的评估结果和岗位职级图 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有13岗位分析岗位分析 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有14什么是岗位分析什么是岗位分析 岗位分析（岗位分析（job analysisjob analysis）也可称之为工作分析。它是一种系统地也可称之为工作分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。岗位分析时需要问的问题岗位分析时需要问的问题 目标岗位目标岗位/部门的主要职责是什么？部门的主要职责是什么？目标岗位目标岗位/部门与其它职能性部门的联系部门与其它职能性部门的联系 目标岗位目标岗位/部门是否需要提供更多的或是少一些得职能？为什么以及部门是否需要提供更多的或是少一些得职能？为什么以及如何去做？如何去做？在目标部门的每个层级上，可以进行哪些决策，以及实施哪些行动？在目标部门的每个层级上，可以进行哪些决策，以及实施哪些行动？环境因素，任职者是如何被协助及支持的？环境因素，任职者是如何被协助及支持的？2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有15一、工行现状分析：一、工行现状分析：通过访谈和有关文件整理，了解工行现状；选择国际 著名银行的最佳实务管理进行比较，找出差距和解决 方案。二、确定部门职责：二、确定部门职责：在深入了解工行深圳分行的发展战略的基础上，德勤 的咨询人员协同银行业的专家，采取自上而 下的部门 职责设计方式，为工行设计出了基于功能和 客户群的、具有工行深圳分行特色的部门职责设计。三、确定部门岗位：三、确定部门岗位：根据部门的主要职责和对分行主管行长，部门总经理 的访谈，确定部门合理的岗位设置，配合人力资源部 项目组一同调整了部分部门的岗位设置。四、设计岗位职责：四、设计岗位职责：在确定了部门的岗位设置之后，通过对任职者上级和 任职者的访谈，设计合理的岗位职责(should be)。合理 的岗位职责是基于现有岗位职责现状和国际最佳实务 的基础上产生的符合深圳分行现状的岗位职责。五、明确任职条件：五、明确任职条件：通过对优秀绩效员工的访谈，我们找出了银行业关键 能力指标，设计了能力等级辞典，并根据岗位能力要 求对岗位的任职条件加以限制。主要产出主要产出业务流程模型业务流程模型部门整合方案部门整合方案部门职责汇编部门职责汇编部门组织结构图部门组织结构图岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位能力模型岗位能力模型 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有16 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有17一、重新界定岗位的概念：一、重新界定岗位的概念：q岗位岗位 工作工作q岗位岗位 任务任务q岗位岗位 任职者任职者q“岗位岗位”“岗位岗位”q岗位定义：由一组任务岗位定义：由一组任务/职责构成的，需要一个任职者完成的职责构成的，需要一个任职者完成的工作的总称工作的总称 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有18二、为什么深圳分行需要重新界定岗位二、为什么深圳分行需要重新界定岗位q在访谈中发现深圳分行同一部门内岗位数量太多，不利于分行部门在访谈中发现深圳分行同一部门内岗位数量太多，不利于分行部门经理对岗位进行统一管理和考核。经理对岗位进行统一管理和考核。q有些岗位属于同一个岗位，却有不同的岗位名称有些岗位属于同一个岗位，却有不同的岗位名称(position title)，建议将这些岗位统一成一个岗位名称。建议将这些岗位统一成一个岗位名称。q深圳分行岗位习惯沿用经理、副经理等级别称呼界定岗位，建议在深圳分行岗位习惯沿用经理、副经理等级别称呼界定岗位，建议在岗位体系中根据岗位本身的属性而非级别来确定岗位。岗位体系中根据岗位本身的属性而非级别来确定岗位。q将不同的岗位名称统一的目的在于：通过提高任职者的核心能力，将不同的岗位名称统一的目的在于：通过提高任职者的核心能力，逐步减少岗位任职者数量。逐步减少岗位任职者数量。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有19三、将不同的岗位名称进行统一的原则三、将不同的岗位名称进行统一的原则q不同岗位的主要职责和权限是否一致；不同岗位的主要职责和权限是否一致；q不同岗位的任职要求是否基本一致；不同岗位的任职要求是否基本一致；q不同岗位的报告关系是否一致。不同岗位的报告关系是否一致。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有20一、目前工行岗位之间存在的不合理的汇报关系一、目前工行岗位之间存在的不合理的汇报关系业务与管业务与管理关系理关系业务与管理业务与管理关系关系业务与管业务与管理关系理关系 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有21二、不合理汇报关系的弊病二、不合理汇报关系的弊病v 多头汇报：多头汇报：多头汇报易造成工作结果的多头决策。多头汇报易造成工作结果的多头决策。多头汇报易造成工作内容的不一致。多头汇报易造成工作内容的不一致。多头汇报易造成出现问题时难以明晰责任。多头汇报易造成出现问题时难以明晰责任。v 越级汇报：越级汇报：越级汇报易造成管理组织结构混乱。越级汇报易造成管理组织结构混乱。越级汇报易造成工作结果的多头决策。越级汇报易造成工作结果的多头决策。越级汇报易造成出现问题时难以明晰责任。越级汇报易造成出现问题时难以明晰责任。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有22三、调整后的岗位汇报关系三、调整后的岗位汇报关系直直接接管管理理关关系系业务业务关系关系直接管直接管理关系理关系业业务务关关系系 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有23一、合理的岗位职责设计原则（一）一、合理的岗位职责设计原则（一）o岗位职责首先应以未来发展方向为目标，以体现岗位职责岗位职责首先应以未来发展方向为目标，以体现岗位职责的合理性。的合理性。o岗位职责同时应考虑工行现状向未来目标过渡的时间。岗位职责同时应考虑工行现状向未来目标过渡的时间。o岗位职责还应体现流程和工作量分配的合理性。岗位职责还应体现流程和工作量分配的合理性。最佳国际实务最佳国际实务(参见附件参见附件)现状职责现状职责合理的岗位职责合理的岗位职责 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有24二、合理的岗位职责设计示例：二、合理的岗位职责设计示例：部门岗位现状未来目标合理性考虑的因素信贷评审部副总经理分管信贷审核负责审核贷款，参与重大客户的贷款审批工作。检查会计报表认定工作。检查抵押物认定工作。存量贷款风险控制。员工管理负责审核贷款，参与重大客户的贷款审批工作。检查会计报表认定工作。存量贷款风险控制。员工管理贷款审核工作和会计报表检查工作十分重要，而且工作量比较大；抵押物认定工作的检查相对独立，同时也十分重要；为保证抵押物认定工作质量，建议将抵押物认定检查工作转给总经理负责。信贷管理岗信贷政策管理岗信贷政策、管理办法、操作流程的制定和传达。信贷评审部审贷秘书岗负责制定评审业务执行细则，并负责对支行信贷人员进行传达和解释。完善信贷管理办法和流程信贷政策、管理办法、操作流程和细则的制定和对业务部门的传达和解释完善信贷管理办法、流程和细则从信贷管理安全性考虑，信贷评审部应该按信贷管理部制定的业务流程和细则执行；建议将信贷评审部审贷秘书岗制定评审业务执行细则的职责转给信贷管理部信贷政策管理岗。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有25部门岗位现状未来目标合理性考虑的因素清算中心电传密押管理岗外汇电传密押管理SWIFT/PCC系统维护，处理系统故障外汇授权监督与管理外汇电传密押管理外汇授权监督与管理SWIFT/PCC系统处于不断升级状态，经常出现故障，而且故障原因比较复杂；这种状态将持续比较长的时间；建议岗位职责以现状为合理。会计结算部对公营销支持岗银行产品需求调研向客户推荐结算类产品，进行结算类产品营销IC卡业务管理、保险理赔管理等银行产品需求调研为支行客户经理提供结算类产品推广方案IC卡业务管理、保险理赔管理等进行结算类产品的营销工作是支行客户经理的职责；现阶段客户经理任职者的能力还不能达到岗位要求；这种状态将持续比较长的时间；建议岗位职责以现状为合理。二、合理的岗位职责设计示例：二、合理的岗位职责设计示例：2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有26三、合理的岗位职责设计原则（二三、合理的岗位职责设计原则（二）o对于岗位职责不甚清晰的岗位应在撰写职责时以业务职对于岗位职责不甚清晰的岗位应在撰写职责时以业务职能为基础，理清哪些是有高附加值的主要任务；能为基础，理清哪些是有高附加值的主要任务；o将主要工作任务分解成主要活动，选择最恰当的动词修将主要工作任务分解成主要活动，选择最恰当的动词修饰主要活动；饰主要活动；o在职责说明中还应指出业务活动应达到的结果在职责说明中还应指出业务活动应达到的结果/目标。目标。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有27完成业完成业务指标务指标四、合理的岗位职责设计示例（二）：四、合理的岗位职责设计示例（二）：1.11.1研究市场，分析市研究市场，分析市场数据场数据1.2 1.2 跟踪业务发展跟踪业务发展2.1 2.1 加强部门之间协加强部门之间协作作2.2 2.2 强化与客户经理强化与客户经理的沟通与知识传授的沟通与知识传授2.3 2.3 强化客户服务职强化客户服务职能能3 3 降低业务风险降低业务风险1.提出新的产品需求，拓展新的产品市场2.增强客户拓展功能，拓展新的客户3.维护并进一步发掘原有客户4.降低业务风险1.市场拓展2.客户关系3.风险控制岗位存在目的岗位存在目的岗位主要任务岗位主要任务任职者主要工作任职者主要工作主要工作效果主要工作效果 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有28岗位评估岗位评估 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有29q岗位评估的目的在于岗位评估的目的在于：确定组织机构中的岗位序列和重点岗位明确工作岗位的性质明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配为员工的职业发展生涯作出合理规划利于组织价值沟通q经过工行部门及岗位的进一步调整，我们确定了对经过工行部门及岗位的进一步调整，我们确定了对219个岗位个岗位进行岗位评估。进行岗位评估。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有30 战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作说明、工作分析工作说明、工作分析岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系培训体系 职业生涯规划职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心FTEFTE（全值等量分析）（全值等量分析）基础基础-人力资源管理模式人力资源管理模式 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有31OPS OPS是一种计算机化的决策支持系统，它将有关员工、岗位、组织架构和能力的信息与最佳实务方法论结合在一起。该岗位评估系统已在银行业成功运用多年，并由质量控制程序保证。该岗位评估系统使用 6 个评估因素，在美国最大的跨国银行的运用证实，它涵盖了90%以上的岗位价值。这 6 个评估因素是:Organizational Accountability组织职责 Bottom Line Contribution最低贡献 Problem Definition and Solution问题的界定和解决 Independence to Act行动独立性 Relationship Complexity人际交往复杂度 Knowledge Depth知识深度 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有321.三个岗位评估小组分别对市场类部门三个岗位评估小组分别对市场类部门/业务管理类部门业务管理类部门/业务支持类部门业务支持类部门与集约化中心进行评估。小组成员由德勤顾问，人力资源部代表，部门与集约化中心进行评估。小组成员由德勤顾问，人力资源部代表，部门总经理组成。总经理组成。2.为统一对问卷的理解和评估的尺度，德勤顾问采取了预打分办法，对预为统一对问卷的理解和评估的尺度，德勤顾问采取了预打分办法，对预打分结果进行讨论，并达成一致。打分结果进行讨论，并达成一致。3.评估小组三方根据岗位的职责，依据岗位评估问卷的六个评估因素独立评估小组三方根据岗位的职责，依据岗位评估问卷的六个评估因素独立打分，并就打分结果各自陈述理由，现场沟通，对在评估中有争议的部打分，并就打分结果各自陈述理由，现场沟通，对在评估中有争议的部分留有记录。分留有记录。4.将评估结果送回德勤总部系统校验，并由德勤银行业专家结合打分结果将评估结果送回德勤总部系统校验，并由德勤银行业专家结合打分结果和讨论意见与德勤项目组一起对修改意见进行再确认。和讨论意见与德勤项目组一起对修改意见进行再确认。5.将岗位评估结果与部门总经理及分管行领导进行沟通，并由德勤专家对将岗位评估结果与部门总经理及分管行领导进行沟通，并由德勤专家对沟通结果进行最后把关。沟通结果进行最后把关。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有33注：部门负责人的职级是基于合理的部门职责而确定的，所以部门职责发生变化将导致职级的变化；深圳分行部门经理职级结构不能简单照搬到总行或其他分行；由于党务工作部和工会办在最佳实务中没有合适的参照，我们认为不适合以此问卷评估，建议由分行自行确定职级。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有34职级职级公司业务部公司业务部机构业务部机构业务部住房金融部住房金融部风险资产管理中心风险资产管理中心16*总经理*总经理1515*总经理*总经理1414*副总经理1313*副总经理*副总经理（分管营销和开发贷款业务）*副总经理（分管个人住房贷款业务和信息管理）*副总经理（分管清收和以物抵贷）*副总经理（分管清收和呆账核销）1212*行业高级经理*保险营销岗*基金托管岗*机构业务部高级客户经理1111*行业经理*市场调研与运行监控管理岗*离岸不良贷款清收管理岗*法律及综合业务管理岗*清理办管理岗1010*机构业务部中级客户经理*住房开发贷款管理岗*行业营销岗9 9*行业高级经理助理*股票质押岗*同业市场调研与分析岗*个人住房贷款管理岗*在岸不良贷款清收客户经理*离岸不良贷款清收客户经理*以物抵贷资产管理处置岗8 8*行业经理助理*呆帐核销及清收管理岗岗位评估结果举例岗位评估结果举例市场和风险资产经营部门市场和风险资产经营部门 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有35职级职级会计结算部会计结算部信贷管理部信贷管理部信贷评审部信贷评审部资产风险管理部资产风险管理部1515*总经理*总经理*总经理*总经理14141313*副总经理（分管产品开发）*副总经理（分管网点竞争力）*副总经理（分管风险监控）*副总经理（分管流程监控）*副总经理（分管评级授信）*副总经理（分管贷款审核和会计报表认定）*副总经理（分管风险管理组和其他资产管理组)1212*会计核算管理岗*产品研发管理岗*保全处置主管岗1111*中间业务管理岗*银行卡管理岗*风险控制管理岗*信贷质量监控岗*信贷政策管理岗*信贷评审管理岗*风险管理主管岗*资产管理主管岗1010*结算产品支持岗*信贷统计分析管理岗*信贷流程监督与信贷人员管理岗*信贷检查及客户监督管理岗*抵押物认定管理岗9 9*网点综合竞争力管理岗*会计报表认定岗*信贷评审岗*审贷秘书兼综合事务管理岗*风险监控管理岗*保全管理岗*其他资产管理岗8 8*信贷综合管理系统管理岗*信贷档案系统管理岗*抵押物认定岗7 7*信贷档案综合管理岗岗位评估结果举例岗位评估结果举例业务管理类部门业务管理类部门 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有36职级职级信息科技部信息科技部人力资源部人力资源部计划财务部计划财务部法律事务部法律事务部1515*总经理1414*总工程师*总经理*总经理*总经理1313*副总经理（分管开发测试）*副总经理（分管系统运营）*副总经理（分管生产调度和党办）*副总经理（分管计划和利率）*副总经理（分管计划和业绩项目）1212*网点运营管理岗*开发管理岗*项目管理岗*培训管理岗*合同审查管理岗1111*人员调配管理岗*干部管理岗*财务核算管理岗1010*管理应用技术岗*测试管理岗*生产调度管理岗*劳资管理岗*组织管理岗*经营考评岗*财务报表和系统管理岗*利率管理岗*法律监理岗*合同审查岗9 9*人事信息管理岗岗位评估结果举例岗位评估结果举例业务支持类部门业务支持类部门 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有37职级职级清算中心清算中心事后监督中心事后监督中心个贷管理中心个贷管理中心后勤服务中心后勤服务中心1414*总经理1313*总经理*总经理*总经理1212*副总经理（分管人民币清算）*副总经理（分管外币清算）*副总经理（分管采购和综合事物）*高级经理（分管工程、培训中心和招待所）1111*总会计*电传密押管理岗*副总经理（分管综合业务监督）1010*外币清算管理岗*人民币帐务管理岗*邮件中心管理岗*催收管理岗*工程管理岗*物购管理岗9 9*综合业务管理岗*综合业务档案管理岗*综合业务监督管理岗*综合信息管理岗*房产管理岗*营业机构设置岗*物业监管岗*行政管理岗*招待所经理8 8*金库管理岗 7 7*综合事务管理岗6 6*外币密押复核岗岗位评估结果举岗位评估结果举例例集约化中心集约化中心 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有3819181716151413投行业务高级经理12会计核算管理合同审查管理岗网点运营管理岗11高级客户经理投行业务经理信贷评审管理信贷质量监控财务核算管理岗营业部主任10中级客户经理抵押物认定住房开发贷款管理劳资管理岗组织管理岗营业主任9投行业务高级经理助理分行信贷评审人事信息管理岗总会计8支行信贷分析员接待岗公文审核与政务岗7初级客户经理档案综合管理岗综合事务管理岗主管6营销柜员主办5国际结算柜员4结算区前台3现金区前台结算区后台21专业序列专业序列市场类岗位网点岗位序列 业业务务支支持持类类岗岗位位序序列列业务支持类岗位网网点点岗岗位位序序列列市市场场类类岗岗位位序序列列业业务务管管理理类类岗岗位位序序列列部门总经理职级序列部门总经理职级序列中中层层管管理理人人员员基基层层管管理理人人员员行政序列行政序列业务管理类岗位 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有39结论结论 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有40-我们的岗位分析与评估工作建立在对工行深圳分行未来发展策略我们的岗位分析与评估工作建立在对工行深圳分行未来发展策略的充分了解，即是以一定发展阶段内，工行深圳分行将要达到的的充分了解，即是以一定发展阶段内，工行深圳分行将要达到的业务规模及整个银行体系的发展程度为前提的。与此同时，我们业务规模及整个银行体系的发展程度为前提的。与此同时，我们兼顾了深圳分行的现状及项目实施阶段的可行性因素。兼顾了深圳分行的现状及项目实施阶段的可行性因素。-岗位评估与分析工作结果的客观性由我们科学的评估工具及工作岗位评估与分析工作结果的客观性由我们科学的评估工具及工作方法保证的。但同时评估结果不可避免的受到诸多因素的影响：方法保证的。但同时评估结果不可避免的受到诸多因素的影响：包括组织结构的变化，人力资源管理方式的变化，企业流程的变包括组织结构的变化，人力资源管理方式的变化，企业流程的变革，新技术的使用，市场情况的变化等。革，新技术的使用，市场情况的变化等。-总而言之，岗位分析与评估的结果不是一成不变的，而是随着分总而言之，岗位分析与评估的结果不是一成不变的，而是随着分行在组织结构和人员配备上的发展而不断进行调整的。只有这样，行在组织结构和人员配备上的发展而不断进行调整的。只有这样，才能做到真正的客观与科学。才能做到真正的客观与科学。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有41中国工商银行深圳市分行中国工商银行深圳市分行绩效管理详细设计报告绩效管理详细设计报告 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有42q 框架方案回顾框架方案回顾q 详细设计要点详细设计要点 绩效计划绩效计划 绩效指导绩效指导 绩效评估绩效评估 绩效发展绩效发展q 绩效结果的应用绩效结果的应用q 附件：能力模型附件：能力模型 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有43q 详细设计要点详细设计要点 绩效计划绩效计划 绩效指导绩效指导 绩效评估绩效评估 绩效发展绩效发展q 绩效结果的应用绩效结果的应用 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有44q绩效管理是促使企业战略目标顺利实施的重要工具绩效管理是促使企业战略目标顺利实施的重要工具绩效管理将部门和岗位的职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门和岗位的个别利益与公司整体战略保持高度一致，是企业整体范围内的一种长期的管理内容，也是使公司战略得到贯彻执行的一种有效方法。框架方框架方案回顾案回顾详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用战战略略方方向向经营计划经营计划绩效评估绩效评估绩效绩效管理管理用于决策和采用于决策和采取行动的信息取行动的信息v 行动计划行动计划v 重要性排序重要性排序v 影响分析影响分析行动行动将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个管理体系 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有45 深圳分行现状：通过对深圳分行现行绩效管理体系的诊断与分析，我们认为，深圳分深圳分行现状：通过对深圳分行现行绩效管理体系的诊断与分析，我们认为，深圳分行目前正处于行目前正处于第二阶段向第三阶段发展的过程中的过程中。在这一阶段，深圳分行干部员工应重点加强对在这一阶段，深圳分行干部员工应重点加强对绩效管理绩效评估这一理念的理解与这一理念的理解与认识，这将在很大程度上影响甚至决定着分行绩效管理体系未来的发展方向和进度认识，这将在很大程度上影响甚至决定着分行绩效管理体系未来的发展方向和进度。IIIIIIIV绩效是什么？绩效是什么？评估绩效评估绩效监控和管理绩效监控和管理绩效优化绩效优化绩效焦点仅仅关注在经济经济表现表现 Economy 和预算控制上没有明确而且稳定的组织使命或战略目标通常是被动的监控更多的是行政管理而非绩效管理关注效率表现效率表现 Efficiency尽管存在战略，但未反映在实践中投入大量努力收集数据，信息在业务单元间未能共享 没有将绩效评估系统加以整合矛盾的压力效率和质量不能同时满足关注效果表现效果表现 Effectiveness经营目标驱动一致的绩效指标在公司内向下分解将绩效评估整合进绩效管理系统，然而依然受现有体系、流程和技术的限制 主动管理以提升绩效关注出色表现出色表现 Excellence（质量和价值）整合组织使命、战略和运作通过重组业务流程来克服绩效瓶颈 将绩效与薪酬挂钩实现激励员工强有力的领导能力，挑战性的绩效目标必须坚持没有一贯的关注，效果不会产生说明：框架方案具体内容，请参阅上阶段报告框架方框架方案回顾案回顾详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有46将向哪里发展将向哪里发展促进目标实现主要因素促进目标实现主要因素如何达到那里如何达到那里如何评估实际绩效如何评估实际绩效使命使命愿景愿景战略目标战略目标 关键成功要素关键成功要素 关键绩效指标关键绩效指标学习与发展内部营运客户与市场财务财务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度采用的方法：平衡计分卡采用的方法：平衡计分卡/标杆法标杆法组织为何存在组织为何存在框架方框架方案回顾案回顾详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有47第一步第一步：基于深圳分行“十五计划”，将战略层面的绩效指标群分解为业务运营层面的绩效指标群第二步第二步：基于部门职责汇编，将结果指标分解为不同部门相应的过程指标群第三步第三步：在绩效指标群中，筛选合适的关键绩效指标，并与分管行领导和部门负责人就部门关键绩效指标的合理性和可操作性进行沟通使命使命愿景愿景战略目标战略目标 关键成功要素关键成功要素 关键绩效指标关键绩效指标学习与发展内部营运客户与市场财务财务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度资源资源 流程流程/活动活动产品产品/服务服务影响影响/结果结果需求需求基于工作活动类型基于工作活动类型/工作效率工作效率/生产率的指标生产率的指标投入指标投入指标产出指标产出指标结果指标结果指标框架方框架方案回顾案回顾详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有48“我要我要”I will“我能我能”I can“我做我做”I do行为能力行为能力Behavior Competency技术能力技术能力Skill Competency关键绩效指标关键绩效指标Key Performance Indicator(KPI)培训与发展转岗季度绩效奖金年度绩效奖金其他激励转岗员工管理：员工管理：基薪调整、晋级、降级、继任人计划、末尾淘汰计划等绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用框架方框架方案回顾案回顾详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有49q 框架方案回顾框架方案回顾 绩效计划绩效计划 绩效指导绩效指导 绩效评估绩效评估 绩效发展绩效发展q 绩效结果的应用绩效结果的应用 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有50 详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾 1绩效计划绩效计划更新岗位职责设定个人绩效目标绩效合约和能力发展计划2绩效指导绩效指导关注与记录持续的绩效沟通绩效复核绩效奖励识别职业发展需要和绩效 改进方向4绩效发展绩效发展员工自评年度个人绩效评估绩效评估反馈/讨论 3绩效评估绩效评估绩效结果的应用绩效结果的应用年度绩效奖金发放基本工资的调整员工晋升和发展绩效管理体系由绩效管理体系由绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效发展绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效发展等四等四个环节构成，是个持续的循环过程个环节构成，是个持续的循环过程。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有51q更新岗位职责更新岗位职责岗位说明书的作用岗位说明书的作用：是制定个人绩效计划的基础性文件。通过明确界定岗位的职责，有助于使员工更好地理解本职岗位的工作要求，将组织对该岗位的期望与个人评估标准统一到一个层面上来。岗位说明书更新岗位说明书更新：如果公司的战略发生转变，或者公司希望改变对岗位任职者的期望，或者该岗位要求使用新的技术来完成某项工作，公司有必要就新的岗位职责与该岗位的任职者在绩效考核期初进行沟通。必要时，重新进行岗位评估必要时，重新进行岗位评估：如果某些岗位的职责发生了较大程度的变化，就有必要在岗位职责更新的基础上，基于新的岗位说明书，对这些岗位的价值进行重新评估，并纳入深圳分行整体职级序列。详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划指导指导评估评估发展发展 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有52详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划指导指导评估评估发展发展 相关部门的职责相关部门的职责 产出：岗位说明书产出：岗位说明书 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有53详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划指导指导评估评估发展发展q 设定个人绩效目标设定个人绩效目标 设定绩效目标的作用：设定绩效目标的作用：设定个人绩效目标的目的一方面在于贯彻公司和部门的年度经营计划，对于绩效目标的准确理解和把握将有助于经营管理者将精力集中在组织最根本的业务目标上，另一方面也有助于员工深入理解公司和部门对其工作的预期，能够为个人绩效评估提供依据。个人绩效合约：个人绩效合约：个人绩效目标通过签订绩效合约的方式来明确。绩效目标的设定人为员工与其直接主管，根据部门绩效目标、岗位职责和年度重点任务或项目，员工与直接主管就绩效合约内容充分沟通、达成一致，最后由部门负责人批准。部门老总的绩效合约由行长办公会议批准，部门副总的绩效合约由分管行领导批准。流程 2设定个人绩效目标主管领导直接主管人力资源管理部员工1更新岗位职责公告执行日程提供培训双方签字确认就绩效和能力目标达成一致准备绩效合约绩效合约结合公司与部门，与员工沟通个人绩效和能力目标年度公司/部门工作计划岗位说明书3 持续的绩效沟通绩效合约绩效合约准备行动计划,实施行动是否行长办公会议批准(老总)分管行领导批准(副总)是否部门副总以上员工部门负责人批准 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有54岗位绩效指标开发思路 指标开发工具：指标开发工具：典型岗位关键绩效指标示例 满意度调查问卷等 指标开发原则指标开发原则“SMART”指标类型：指标类型：详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划指导指导评估评估发展发展q目标评价法：将绩效结果同事先设定的目标进行比较的评估方法q典型指标有：量化指标q标准评价法：将绩效结果同事先设定的工作标准进行比较的评估方法q典型指标有：非量化指标q反向评估法评估规定不能发生的事项是否发生的评估方法q典型指标有：风险防范类指标目目标标分分解解绩绩效效影影响响 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有55 相关部门的职责详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划指导指导评估评估发展发展q产出：绩效合约产出：绩效合约 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有56详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划指导指导评估评估发展发展q绩效合约示例：绩效合约示例：年中年中/年末年末 (岗位岗位)员工绩效合约员工绩效合约 岗位名称：客户经理 所属部门：工号：1234 任职者姓名：注：如有更多的目标或责任，请复印或添加此表注：如有更多的目标或责任，请复印或添加此表目标设定：任职者任职者:_XXXXXX_(_(签名签名)直接主管：直接主管：XX XX （签名）签名）主管领导主管领导:XXX XXX (签名签名)日期：日期：2003.1 2003.1 日期：日期：2003.1 2003.1 日期：日期：2003.1 2003.1目标考核：任职者任职者:_(:_(签名签名)直接主管：直接主管：（签名）（签名）主管领导主管领导:(签名签名)日期：日期：日期：日期：日期：日期：年中年中年末年末年中年中年末年末年中年中年末年末年末年末年中年中季度客户经理报告的季度客户经理报告的及时性和质量及时性和质量20%100%100%评分结果评分结果及时/准确及时/准确实际完成情况实际完成情况20%20%20%20%10%大客户保有率大客户保有率关键绩效指标关键绩效指标指标权指标权重重目标（或标准）目标（或标准）230万270万新产品的利润占比新产品的利润占比10%新客户的利润占比新客户的利润占比20%销售利润销售利润40%评估人评估人备注备注绩效目标评分结果（各类指标评分结果各类指标权重）绩效目标完成等级=2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有57详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导q 定期的绩效复核和持续的绩效沟通定期的绩效复核和持续的绩效沟通沟通的必要性沟通的必要性：在管理人员和员工之间建立持续的、公开的、坦诚的双向交流机制，是影响和决定绩效管理体系能否最大限度发挥作用的关键因素。它是一个贯彻绩效管理始终的过程，而不仅仅是一种表面上的形式主义。沟通的方式沟通的方式：员工与其主管一起讨论，努力获取以下诸方面的信息，从而共同克服绩效障碍，实现绩效目标。工作进展情况潜在障碍和问题解决问题的可能措施主管如何帮助员工解决问题等沟通的频率：沟通的频率：层级层级季度季度中期中期期末期末部门负责人部门负责人绩效沟通绩效沟通绩效评估绩效评估一般员工一般员工绩效沟通绩效沟通绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估销售人员销售人员绩效沟通及评估绩效沟通及评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有58 相关部门的职责详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导q产出：绩效沟通记录产出：绩效沟通记录 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有59绩效沟通记录示例：绩效沟通记录示例：详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导绩绩 效效 沟沟 通通 记记 录录 部门：岗位名称:客户经理 员工姓名：工号：1234任职人:XXX (签名)直接主管:XX (签名)主管领导：XXX (签名)日期:日期:日期:绩效目标完成情况绩效目标完成情况1.较好地完成了销售利润2.新产品利润占比超过预期3.新客户利润占比部分符合预期4.大客户保有率达到要求5.季度客户经理报告完成情况基本符合要求下阶段工作安排下阶段工作安排及及所需支持所需支持1.继续加大新产品销售的力度，需要宣传部门给予支持2.着力新客户的开发，需要支行相关部门提供潜在客户资源信息3.提高季度客户经理报告质量，需要审阅,领导及时提供反馈信息和修改意见绩效提升情况绩效提升情况及及所需支持所需支持1.加深对客户及市场的认识，培养行业经验，需要公司提供更多的专业培训机会2.加强与现有客户和潜在客户的沟通与交流，提高客户信息管理质量和效率，需要公司在客户信息资源管理系统方面给予技术支持绩效沟通内容绩效沟通内容沟沟 通通 记记 录录 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有60详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导q绩效评估和讨论绩效评估和讨论 绩效评估：绩效评估：年中绩效评估年中绩效评估为员工提供从年初以来对其工作表现的反馈，考察个人绩效目标的实现进度。通过对员工已经取得的成绩的承认来保持其工作动力，并确认年初制定的目标依然有意义，从而保证员工为完成目标而进行努力。年中评估不包括能力部分，不与基薪调整挂钩，但年中评估的结果可用于雇佣决策（主要用来淘汰上年度评估不合格，经过半年绩效仍未得到改进者）和人事调动。年终绩效评估年终绩效评估依据绩效合约中制定的绩效目标和公司的能力模型全面评估员工年度绩效。绩效目标评估结果与绩效奖金挂钩，能力评估结果和综合绩效结果将应用于人事决策、职业生涯发展计划和基薪调整。绩效评估讨论绩效评估讨论：其目的在于确保评估结果的合理性，同时使得员工在管理人员的帮助下明确个人的长处和有待提高之处，从而结合部门对员工个人的要求制定出有针对性的个人绩效提升计划。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有61“我要我要”I will“我能我能”I can“我做我做”I do行为能力行为能力Behavior Competency技术能力技术能力Skill Competency关键绩效指标关键绩效指标Key Performance Indicator(KPI)岗位职责岗位职责年度项目任务年度项目任务详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导q员工绩效评估模型员工绩效评估模型*说明：能力模型及能力辞典相关内容请参阅 附件及个人绩效管理流程手册 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有62组织得以成功的、而且难以被其竞争者所模仿的组织得以成功的、而且难以被其竞争者所模仿的2-3个关键竞争优势个关键竞争优势不同组织层级的员工应该具备的能力不同组织层级的员工应该具备的能力 不同专业序列的员工应该具备的技能不同专业序列的员工应该具备的技能财务人员财务人员人力资源部人员人力资源部人员法律部人员法律部人员例如例如例如参见能力词典参见岗位说明书“任职条件”2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有63定量指标：5 达到挑战值 4 超过目标值 3 达到目标值 2 达到底限 1 低于底限 详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导 定性指标：5 明显超越期望 4 超过期望 3 符合期望 2 部分符合期望 1 不符合期望绩效目标完成评分=（各项关键绩效指标评分结果*各项指标权重）q绩效目标完成情况评分方法：五分制绩效目标完成情况评分方法：五分制评分结果评分结果评分评分 4 43 3 评分评分 4 42 2 评分评分 3 3评分评分 2 2绩效目标绩效目标完成等级完成等级优秀优秀：该员工在所有关键绩效领域的绩效能够持续清晰地超过预期，与其同事相比较，她/他应该是最优秀的一员，能使得工行的目标在日常运营中得以体现，并且能够领导组织变革。称职称职：该员工的工作绩效在既定工作范围内达到了预期要求，并且他可以完全地达到所有的绩效目标和预期要求。基本称职：基本称职：该员工在部分工作范围内达到了预期要求，需要在特定的时限内提高工作绩效从而达到本职工作的预期要求。不称职不称职：该员工在整体工作范围内未达到预期要求，需要尽快采取绩效提升的措施。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有64详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导q绩效目标等级的确定：绩效目标等级的确定：与部门绩效挂钩与部门绩效挂钩强制分布强制分布销售人员不受强制分布限制销售人员不受强制分布限制部门绩效等级优秀员工 称职员工 基本称职员工 不称职员工 优秀 15 70 左右 15自定良好 10 65 左右 20自定一般 5 60 左右 25 10差没有55 左右 30 15 2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有65q 能力评估评分方法：四分制能力评估评分方法：四分制4 熟练运用：熟练运用：极高的能力水平，总是表现出与能力相关的正向行为。与其他同事相比较，可以作为他人的榜样。3 掌握：掌握：较高的能力水平，频繁地表现出与能力相关的正向行为。能力表现在平均水平或平均水平之上。2 需要提高：需要提高：一般的能力水平，基本表现出与能力相关的正向行为。但部分方面需要提高。1 不具备：不具备：有限的能力水平，偶尔表现出与能力相关的正向行为。很难胜任岗位能力要求。能力评分=各项能力评估结果/能力项数详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导q 综合绩效评分综合绩效评分=绩效目标评分绩效目标评分 X 60+能力评分能力评分 X 40 综合绩效等级的确定参见绩效目标等级的确定。2003 Deloitte Touche Tohmatsu 版权所有版权所有66q 相关部门的职责相关部门的职责详细设详细设计要点计要点结果结果 应用应用框架方框架方案回顾案回顾计划计划评估评估发展发展指导指导程序程序直线部门直线部门员工员工人力资源人力资源部部年中评估年中评估 检查个人绩效目标完成情况 公平客观地完成年中评估 与员工一起讨论已经取得的成绩和仍需努力的方面 根据上半年绩效完成情况指导员工修订下半年行动计划 对个人绩效目标完成情况进行自我评估 与管理人员沟通以确认取得的成绩和存在的不足 在管理人员指导下修改行动计划以确保在年底实现个人绩效目标 制定绩效评估模板，组织培训 组织、管理年中绩效评估的程序 建立个人绩效档案 整体复核绩效等级 处理员工申诉年末评估年末评估 对员工绩效目标完成情况给予评分 对员工态度和能力进行评估 对员工突出的优点和亟待改进之处给出附加评语 排出足够的时间(通常是不间断的半个小时)与员工进行绩效评估讨论 指导员工总结个人绩效提升计划实施情况 帮助员工识别绩效改进和个人发展方向 按时按质完成年度总结和自我评估 陈述自我