管理潜质测评理论基础之一：麦克利兰的动机理论

管理潜质测评理论基础之一：麦克利兰的动机理论当我们测评潜力的时候，必须探寻人才的动机。它好像一个国家的煤炭、石油等资源储备一样， 是一个巨大的“动力能量”源头，是人才最宝贵的潜力。人才的动力到底来自于哪里？ 有的说：需要；有的说：兴趣，有的说：压力，有的说：动机，等等。 也许不同的词汇的内涵有一致性，也有差异性。专家们都试图用最严谨的体系解释行为背后的 逻辑。麦克利兰的动机理论是一个极具理论性又具操作性的体系，他很好地解释了在【管理工作】中 人才的绩效会如何受到不同动机的影响。先来再理解一下“工作动机”这个词 工作动机，是一种使个体努力工作，高质量创新并不断完善自己工作的动机。动机，会激发一 系列与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续时间。工作动机强，可以为工作带来强大的推动力，动机不足则可能需要施以外力。 工作动机的测量对企业了解人才的内部动力系统、采取有效的激励措施、提高员工的工作效率 和工作积极性等具有重大意义。麦克利兰有什么突出的贡献进入管理学领域的心理学家相当多，麦克利兰就是其中十分杰出的一位。他在心理学领域耕耘 达 57 年之久，其研究涉及到需要和动机、权力和领导、激励和成就等多个方面。他的许多观点， 至今还在管理现实中振聋发聩。作为成就动机理论的集大成者，麦克利兰与马斯洛、斯金纳等人齐 名，在心理学和管理学的发展中起到了重要的历史作用，于 1987 年获得美国心理学会杰出科学贡 献奖。David Clarence McClelland，1917-19981、麦克利兰的动机理论的特色之一，摆脱了精神分析和行为主义学派的局限性在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行过不同的研究。精神分析学派以弗洛伊德为代表，他们用梦的解析、自由联想等方法来研究动机，将人们的行 为动机归结于性和本能。这种研究方法和技术的可重复性较差，并且难以得出有代表性的确切结论， 也难以测量出动机的强度。行为主义学派的心理学家以华生和斯金纳为代表，用实验的方法研究动机，回避了内心活动因 素不可测量的难题，能够准确地发现行为和刺激物的关联，但由于动机是通过动物实验进行的，难 免会把动机定义得过于狭窄。在这种研究中，由于实验手段的限制，引发动机的因素主要集中在一 些基本生存需要上，比如饥饿、干渴、疲惫、疼痛等，对人类的动机和动物的动机不能进行有效区 分。人类所特有的情感和内心活动是不能测量的，也就被排除在研究的范围之外。比如说，事业心 与动机到底有没有关系？如果有关系，这种关系是以什么方式表现的？强度如何？在以往的心理学 研究中，这些问题是难以回答的，从研究的方便出发，行为主义往往以界定研究范围的方式回避这 些问题。正是因为存在这些弊端，麦克利兰主张采用系统、客观、有效地方法研究动机，并且侧重研究 人的高层次需要和社会性动机，以此来摆脱精神分析学派和行为主义学派的动机研究中所存在的局 限性。2、麦克利兰的动机理论的特色之二，发展了研究和测量动机的方法麦克利兰主要通过主题统觉测验(Thematic Apperception Test,简称TAT来测量个体的动机。主 题统觉测验最初是由默瑞(H. A. Murray)和摩尔根(C. D. Morgan)于1935年设计的。这是一种使用 图像投射的方法来测量个体的需求和动机的测验设计。它通过测试个人对图片的感知，个人赋予图 片的意义，以及个人组织这些图片内容的独特方式，来反映出个人的心理差别。但是，默瑞提出的主题统觉测验是不是可靠，在当时就引起了比较普遍的质疑。在外行看来， 这似乎同传统的“测字术”差不了多少；在内行看来，这很难达到现代科学方法要求的可重复性和 可证伪性。对此，麦克利兰从加强这种测试的客观性人手，修改了这种方法，使之更适合于团体的 测试或大规模人群的测试。他把主题统觉测验和问卷调查结合起来，以求更准确地测定被测试者的 人格，同时能够使这种测试定量化和标准化。正因为这种改变，麦克利兰被人们看作心理学测试中 定量化的开创者。在对测试答案进行分析的方法上，麦克利兰突破最大，他的计分办法已经采用了标准化手段， 把故事的特征分成相应的类别，确定不同类别的特征及分值，然后看测试对象所讲的故事中是否出 现出这些特征，并以统计方式得出结论。另外，麦克利兰还区别了主题统觉测验方法和问卷测量方 法的不同，指出这两种方法适合不同的基本人格特征。问卷测量法适合测量被试者的认知，尤其是 焦虑测验问卷适合于测量人们逃避失败的动机；而主题统觉测验更适合测量被试者内隐的、潜意识 的动机。3、麦克利兰的最大贡献：提出了开创性的成就动机理论麦克利兰最重要的贡献是提出了成就动机理论。他把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲 和的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。(1) 成就需要。事实上最早系统地提出成就需要这一概念的是心理学家默瑞。在默瑞的影响 下，麦克利兰认为，成就需要是个人人格中一种持久而且稳定的特性，集中表现为追求某种能表现 事业成就的目标，这种特性就是成就动机。他进而将成就动机界定为“个人在做事时与自己所持有 的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望”。麦克利兰总结出高成就需求者的三种主要性格特点：A. 自己设定具有适度挑战性的目标。具有高成就需求的人在可以自主确定工作目标时，总会 挑选难度适中的任务，偏于自己的能力所能达到的上限，而不会避难就易，但也不会不自量力。他 以套圈游戏为例，如果在套圈游戏中允许每个人自行决定站立距离，那么，不同性格的人在不受干 扰的情况下，选择的距离是不一样的。有人会为了避免失败而站得尽可能近，有人会不计较成败而 随随便便站得过远，而具有“高成就需求”的人不会站得太近也不会太远。他们往往会认真测量距 离，计算站立位置，做到使套圈既不会轻而易举，又可以在努力下取得成功。B. 喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就需求的人注重自己努 力的结果，而不喜欢靠碰运气或者指望天上掉馅饼。比如，在没有绝对把握成功的情况下，有人会 幻想神助，有人会轻言放弃，而高成就需求的人会实事求是地计算成功概率，并做出最大努力；在 成功机会相等的情况下，有人会掷骰子选择，有人会听任自然，而高成就需求的人既不掷骰子也不 听天由命，而是尽可能采用理性方式解决问题。C. 要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。高成就需求的人不喜欢那种需要长时间才能看出 效果的工作，他们需要努力和效果的直接衔接，缺乏“积跬步以至千里”的耐心。如果让他们自己 选择工作，他们宁愿当推销员，也不会当教师，因为前者的工作结果立刻就能显现，而后者的效果 要相当长的一段时间才能显现。（2）亲和需要。这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要。通常表现为希望建立友好 亲密的人际关系，寻求被他人的喜爱和接纳。亲和需要较高的人，会以自己作为群体的一员而感到 满足，倾向于与他人进行交往，他们追求人与人之间的友谊和信赖，喜欢合作而不是竞争，希望彼 此间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系十分敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密 关系的恐惧和对人际冲突的回避。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则 从而会导致组织效率下降。社会学理论认为，要使一个组织（尤其是最常见的科层组织）正常运转， 管理者就要在管理过程中一视同仁，“特殊对待”是管理者的大忌。在管理者心里可能觉得它对组 织的影响做不足道，但累积起来就会瓦解组织规则，破坏整个组织的运转。（3）权力需要。即影响和控制他人并且不被他人控制的需要。权力需要较高的人，喜欢支配 他人，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。他们也追求出色的 工作业绩，但这种追求往往是为了获得社会地位和得到别人的尊重，而非为了个人成就感的满足。麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：社会化权力和个人化权力。个人化权力以控制他 人的方式来实现自己的统治。受个人化权力动机支配的人，会把生活看成是一场“零和博弈”，只 有你赢我输或是我赢你输这两种模式。处于统治地位而又倍感威胁的人往往有这种心理。他们常常 表现为专断、专权，控制欲和征服欲都很强，喜欢炫耀权力。这种人一旦成为政治领袖，往往会造 成严重的社会后果。而社会化权力以影响他人为核心，并且以他人为出发点。受社会化权力动机支 配的人，行使权力时会以众人的利益为依托和归宿，他们清楚地知道个人力量是众人赋予的。通过 竞选获胜的人往往具有这样的特征，他们适合担任社会组织的领导工作。对人力资源专业人士最有启发的几个观点经典观点1：成就需要过于强烈的人无法成为有效的管理者。过去，人们往往以为，成就欲望强烈是管理者必须具备的条件之一。然而，自麦克利兰之后， 我们明白了：受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结 果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的管理者，不可能自己完成所有任务，对管理 者而言，如何引导他人完成组织工作才是最为重要的。也就是说，管理者要通过他人将事情做得更 好，而不是自己做得更好。所以，有效的管理者往往需要压抑自己的个人成就欲望。更重要的是， 管理者的工作绩效，要通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织 链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到业绩反馈的信息。随着反馈链的加长，管理者所起的作用有可能模糊不清，不好判断。这些，都与成就需要强烈者的习惯背道而驰。经典观点 2：亲和需要过于强烈的人也无法成为有效的管理者。不是说人际关系不重要，但如果把握不好分寸，就会把“好人”与“领导”混淆起来。麦克利 兰指出，亲和需要高的人，有强烈地被人喜欢的追求。社会学理论认为，要使一个组织（尤其是最 常见的科层组织）正常运转，管理者就要在管理过程中一视同仁，对所有人、所有事都能够严格按 照组织规则处理。就是说，一般情况下没有例外，“特殊对待”是管理者的大忌。一旦对某人、某 事做出妥协或变通，就会形成组织运行的腐蚀剂。这种腐蚀尽管是不起眼的，在管理者心里可能觉 得它对组织的影响做不足道，但累积起来就会瓦解组织规则，破坏整个组织的运转。经典观点3：个人化权力过强的人无法成为高度有效的管理者。个人权力型的管理者有控制、征服他人的欲望，其领导行为往往表现得偏向于专断和专权。这 种管理下，士气往往比较低落。但是，从组织运行的角度看，这种类型的管理者要强于追求亲和力 的管理者，毕竟他们追求的是“事业”。所以，如果只能在“好人”和“专横”之间选择，对于员 工来说，可能会倾向于前者；而对于组织来说，可能会倾向于后者。但个人权力型管理者会使组织 产生相当多的问题。最主要的问题在于，在这种人的领导下，员工的忠诚会被引导向对管理者的个 人依附发展。员工一旦不顺从，就很难有发展前途。导致他们往往是对管理者效忠而非对组织效忠。 组织被个人风格支配，当这种管理者离开时，会造成组织混乱。麦克利兰的成就动机理论对管理理论和管理实务都产生了巨大的影响。在他那里，成就动机成 为不同于以往的激励方式，更重要的是，他强调这种产生激励力的需要是可以通过后天习得的。麦 克利兰的研究，为激励问题提出了新的思路和新的解决方法。zhaoyao