职业经理人的12项修炼.ppt

1 教室公约 准时出席 全程参与，中途不离席 手机、呼机器关闭 教室内请勿吸烟 请勿录音录像 天马行空官方博客： ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 2 增强学习效果的方法 100%参与 勇于分享与表达 注重伙伴关系 写笔记与行动承诺 做活动时全神贯注 3 国际金融研修院 刘纪林 4 职业经理人的 12项修炼 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 二十一世纪的竞争是人才的竞争 国际级的企业纷纷建立自己的企业大学 什么样的人，才算得上人才？ 什么样的人，才是企业应该大力招聘、培 养与留住的人才？ 答案 经理人，特别是职业经理人。 5 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 拟订计划 制定决策 解决问题 思维技能 6 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS “这里躺着一位善用比自己能力更强的 人。” 卡内基的墓志铭 团队建设 领导力 培育部属 组 织 技 能 7 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 制定标准 成果管制 绩效考核 绩 效 管 理 8 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 主持会议 沟通表达 个人管理 专 业 风 采 9 思维能力是首要的能力 DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.杜拉克 （要做对的事， 再把事情做对。） 思维能力最重要、最抽象、最难培养。 10 职业经理人的素养 职业经理人是什么样的人？ 识途老马？ 领导班子？ 知名人士？ 个人英雄？ 担任管理职务为职业的人才； 11 职业经理人的素养 （续） 职业经理人是以专业管理能力，协助企业 拥有者进行经营管理职责的人，其对于现 代企业的运作能力，必须使委托他的股东 们能够获得高度的信赖与应有的回报。 12 职业经理人 的基本素养 外文方面 数字方面 经营方面 阅读理解 方面 专业方面 话题方面 健康方面 兴趣方面 仪表方面 表现力方面 14 职业经理人所需要的职业化能力 KAS K专业知识 （商业、法律、产品、科技、管理等） A敬业的态度 （积极热情、负责守法、保守机密、不 从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属） S纯熟的技能 （思维能力、组织能力、绩效管理能力 以及专业风采） 15 职业经理人的七项恶习 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、定型化，效果不佳； 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知要做什么工作； 结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； 结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任； 6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作； 结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被 上司斥责，就尽到管理者的责任； 结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者； 16 如何培养职业经理人 第一：是来自内心深处的决心与承诺（公 司与个人都需要）； 第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； 第三：接受先进的系统化培训； 第四：建立支持系统（图书、研讨会等）； 第五：实际操作，透过实践深入了解所学， 透过实践修正升华学习的理论。 17 市场经济的特性 19 二十一世纪企业竞争的十大趋势 快速反应能力 学习型组织 权利结构特征 跨文化管理 四满意目标 创新 知识 全球战略 没有管理的管理 弹性系统 将人力化为 企业团队 企业决战 成败的关键 企业最 重要的资源 未来管理 的主旋律 管理文化的升华 20 企业环境发展 的十大趋势 模块化 虚拟化 知识化 网络化 反中介化 集中化 创新化 产销 一体化 协调化 全球化 整合 22 企业成功要诀 满足需求 超越竞争 成功企业 开 发 客 户 保 住 客 户 外 部 效 能 内 部 效 能 23 高层主管的任务 建立愿景 制定战略 分配资源 管理工作 理念战略 一般管理 业 一般管理 24 中层主管的任务 制定标准 实施管理 建立程序 25 企业愿景与文化 战略与组织 团队、管理、领导 产 销 人 发 财 个人态度与技能 何去何从？ 高阶主管 攻、守、规模？ 初阶主管 中阶主管 所有职员 企业架构 员工素质平台 员工管理平台 IT平台 26 职业经理人的基本素质 K H S A M 强烈的动机 专业知识 良好习惯 积极态度 纯熟技能 27 职业经理人应有的动机（ M） 生活质量 自我实现 事业成就 部属支持 上司认同 28 职业经理人应有的知识（ K） 法律 公司 行业 产品 政策 29 职业经理人应有的态度（ A） 主动负责 忠诚肯干 以身作则 追求卓越 乐观积极 30 职业经理人应有的习惯（ H） 善用时间 掌握信息 保持健康 自我反省 终生学习 31 职业经理人应有的习惯（ H） 个人成功 公众成功 互赖（我们） 独立（我） 依赖（你） 1、主动积极 2、以终为始 7、不断更新 5、知彼解己 6、统合综效 3、要事第一 4、双赢思维 32 职业经理人应有的习惯（ H） 3、要事第一 个人管理的习惯 6、统合综效 创意合作的习惯 1、积极主动 个人愿景的习惯 4、双赢思维 人际关系领导的习惯 5、知彼解己 同理心沟通的习惯 2、以终为始 个人领导的习惯 7、不断更新 持续更新的习惯 33 管理的定义 通过别人使活动完成得更有效的过程。 运用各项技术； 使用各种资源； 达成组织目标。 34 管理对象 （资源） 人、时、物、钱、 客户、信息、技术 35 设定目标 组织资源 激励与沟通 评估绩效 培养人才 （含自己） 职业经理人 的工作？ 36 企业内三种性质的工作 策略性 工作 管理性 工作 专业性工作 事物性工作 策略性 工作 管理性工作 专业性、事物性工作 昨天 今天 电脑化，部属有更多时间 思考工作，要求更有 意义的工作 市场环境变化，客户 更成熟，产品更新快 经理人更多的关心 策略性工作 37 评价管理者的新标准 工作是什么？ 工作是对他人产生价值的一种活动； 价值是什么？ 价值是对他人产生的一种贡献。 效率提升 生产力提升 客户满意度 竞争优势赢取 管理者贡献 的关键点 管理者贡献 的关键点 过去 现在 38 管理与领导的区别 项目 管理 领导 对象 人、财、物、信息 人 变动 低 高 控制机能 预算、规章、规划、管制、职权 愿景、价值、企业文化 进行方式 指示、督促、驱策 期望、承诺、 经常用语 效率、系统、流程、标准 激励、荣耀、勇气、贡献 39 第一项修炼 制定计划 计划的重要性 计划的定义 计划的要素 计划的种类 目标型计划的步骤 目标型计划的技巧 40 管理循环 P D C A 计划 执行 修正 检查 41 PDCA循环的特点 周而复始； 大环带小环； 阶梯式上升； 统计的工具； A C D P 42 统计的工具 PDCA典型的模式称为： “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段 PDCA； 八个步骤： 1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图） 2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图） 3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图） 4、针对主要原因，采取解决的措施；（ 5W 1H） 43 回答“ 5W 1H” WHY为什么要制定这个措施？ WHAT达到什么目标？ WHERE在何处执行？ WHO由谁负责完成？ WHEN什么时间完成？ HOW怎样执行？ 44 八个步骤 （续） 5、执行，按措施计划的要求去做； 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列 图、直方图、控制图） 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； （制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度） 8、把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环中去 解决； 45 七种工具 1、直方图； 2、控制图； 3、因果图（鱼骨图）； 4、排列图； 5、相关图； 6、分层法； 7、统计分析表； 46 计划的重要性 重要性 预见性 掌握度 集中性 47 计划的定义 设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标，以及决定如何达成目 标的过程” 计划的 三个特性 前瞻性 决策性 目标导向性 48 计划的要素 清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键 49 不同阶层主管负责计划的内容 层次 计划范围 时间幅度 主要内容 高阶主管 全体组织 长期 愿景、政策、目标、策略、资源投 入优先顺序 中阶主管 部门 年度 行动方案、预算、部门工作计划、 项目计划 初阶主管 工作岗位 短期 日程计划、费用计划中阶主管 制定计划 的目的 计划要能配合实现上级主管 的目标、策略 计划要能实现自己部门的任务 计划要能成为部属行动的依据及 评价部属工作成果的重要基准 50 拟订计划 经理人的首要任务便是能制定计划 长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、 新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等 ； 关键技巧 分辨三种不同类型的计划 有特定目标非例行性的 项目管理计划 例行工作的 日常管理计划 处理 问题的处置计划 51 拟订计划的工具 目标树、 SMART法则、 先后顺序排列法、心理图象法、 甘特图、 PERT（计划评审法）图等； 52 计划的种类 目标型 例行型 问题型 53 制定计划的起点 上级的需求（目标、要求、战略、策略）； 部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）； 例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）； 应对未来的需要（人才培养、技术开发）。 54 目标型计划的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 确立目标 55 描绘结果 清楚生动描绘期望结果 使用视觉、听觉、想象 可用图片、模型、图表 56 任务展开 心理图象法 目标树 列出所需任务 展开到能掌握为止 57 任务展开 心理图象法 任务 何时 什么 谁 为何 资源 创新 竞争力 业绩 产品 产量 生产主管 营销主管 三月完成 一月完成 人员 资金 58 统计资源 列出所需资源 分成必要、必须 统计与评估 掌握关键资源 59 统计资源 人力资源 姓名 职称 负责任务 60 物与设备 物与设备 名称 数量 单价 小计 规格 说明 61 预算 预算 项目 数量 单价 小计 说明 62 排列进度 依照顺序排列 使用 PERT 或甘特图 评估与修正 63 安排进度 编号 工作事项 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 成立规范化推行小组 岗位职责的界定 编制工作说明书 名称：甘特图练习 已实施； 未实施； 64 重点管理 成功关键（找出 1、 2个关键要素） 待解决问题 里程碑（起点、分叉、结合点） 65 目标计划举例 （业务增加 50%） 步骤： 背景分析 业务检讨 明年环境展望 业务目标 战略 需要多少资源 完成时间表 66 基本原则 描述越清楚，差错越小。 先做定性、再做定量。 列出所需做的事（任务）。 看经验值、风险大的作细一点。 统计资源。 列出所需资源 分析必要、充要条件 统计与评估 67 举例 明年要在服务上下大力度； 大幅度提高员工的满意度 ； （何时、衡量？） 明年底业绩增长 30%； （可以，只要有办法） 六月底前产品合格率提高为 98%； （不错，如果做得到） 68 制定目标的评估标准 SMART法则 S具有吸引力的；（明确的） M具体的、可衡量的（数字化）； A合理可行的；（可达成的） R便于记忆的； T有时间限制的； “用十年时间送一人登上月球并安全返回” 个别性 可衡量性 明确性 实际性 目标 的 4特性 伸展性 可衡量性 可行性 记录 时间限制 69 目标型计划的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 确立目标 70 谈谈你的感受？ 对你的工作有何帮助？ 71 第二项修炼 制定决策 决策的重要性 决策的风格 决策的误区 决策的程序 决策工具 优秀决策者的特质 72 制定决策 经理人的职责便是制定决策与领导执行决 策； 制定正确的决策是重要的能力； 英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别 聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做 出更多正确的决策” 73 决策的技能 前提假设 推论能力 信息搜集整理分析归纳的能力 逻辑判断、搏奕竟局理论 面对压力的心理素质 如何避开心智模式 74 决策的工具 矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模型 75 决策的重要性 （ DECISIONS） 重要性 成败的起点 行动的依据 效果的保证 76 决策的风格 公牛型 猎犬型 老鹰型 蜜蜂型 独裁专制型 协商型 群体决策型 弗鲁姆的 三种决策类型 77 有意识 无意识 知 识 观 察 老鹰 公牛 猎犬 蜜蜂 决策的风格 78 公牛风格 运用思考 动作快、事必躬亲 攻击力强、控制欲强 不用讨论、直接指派 79 老鹰的风格 靠直觉 看机会、不看问题 行动力强、虎头蛇尾 喜欢讨论、激发热情 80 猎犬的风格 喜欢思考 分析 冷静 踩刹车 81 蜜蜂的风格 凭直觉 讨论、可否决 以和为贵 谨慎保守 82 九柱图人格类型理论 9和平追求者 8、领导者 1、改革者 2、助人者 3地位寻求者 4艺术型人物 5思考型人物 6忠诚型人物 7丰富型人物 情感组型 关系组型 行动组型 83 九种类型的行为特征 情感组： 2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景； 3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意； 4、具创造力、直观、内向、忧郁； 行动组： 5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想； 6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向； 7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁； 关系组： 8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性； 9、平静详和、另人安心、被动、漠然； 1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒； 85 我是什么类型 ？ 86 决策的误区 匆忙的：急就章（三个能不能） 逃避的：慢郎中 瞎眼的：误判信息 假设错误 目标错误（发臭的池子） 跳跃推理（加班与增加人员） 固有偏见 87 决策的工具 丢铜板 检查表 比较法 十等级法 富兰克林法 计分法 加权指数法 矩阵法 赞成 反对 所有 的担心 所有 的好处 88 加权法 每项 10分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间 因素重要也可加权。 效果（ 10 ） 成本（ 10 ） 时间（ 10 ） 难度（ 10 ） 广告 8 4 8 6 课题 管理 培训 89 决策树 决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不 断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行 决策的方法。 决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所 组成。 决策点 、方案分枝 自然状态 点 概率分枝 由自然状态点引出的 分枝直线，每一条直线表示一种可能性。 90 决策树图 1 2 3 5年 91 决策的分类 按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、 业务决策； 按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、 基层决策； 按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、 风险型决策和非肯定型决策； 按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序 型决策； 92 决策性质与决策者地位之间的关系 管理决策 战略决策 业务决策 高层决策 中层决策 基层决策 93 决策的程序 重大影响 问题或机会 有原则可循？ 依照原则或 改变原则 无伤大雅 会再度发生 ？ 订立原则 做或不做 专案研究 没有解答 多重选择 期 望 答 案 类 型 Y N Y N Y N 94 决策的五个要素 确定性质 是否常态？ 找出边界条件 目标、最低目标 达成目标的 正确途径：正确的折衷 同时考虑如何 执行，谁来执行 执行中收集反馈 以便修正（总会有错） 95 重视贡献是一项组织原则 重视贡献 总是这么忙？ 这么乱？ 什么是对的？ 什么是错的？ 管理者的基本问题 96 优秀决策者的特质 包容能力 轻重缓急 倾听 达成共识 避免先入为主 保持弹性 吸收各方意见 成本和困难度 避开地雷（ 8大误区） 目标清晰 97 98 一组 二组 三组 四组 五组 个人平均分 80 、 1 61 60 小组得分 84 34 40 实际得分 3 、 9 27 20 小组个人最低分 76 38 36 小组个人低于小组分 5 0 2 海上遇险 + + - 99 影响集体决策质量的心理因素 群体压力 意气之争 个人控制 从众心理 一团和气 100 集体决策中领导者的责任 1、创造宽松的气氛； 使每个成员都能积极参与意见； 鼓励沉默的人发表意见； 领导要与大家平等； 领导不要过早地发表带倾向性的意见； 领导者四忌： 说得太早 说得太多 过早地评论、评价 诱导 101 集体决策中领导者的责任 2、控制决策过程；（使讨论深化） 3、创造性利用不同点；（创造不同意见） 4、善于捕捉“闪光点”； 5、善于提炼、归纳、总结； 102 经验性决策 这项决策必须 由我来作吗？ 我将怎么作？ 这项决策值 得我作吗？ 这项决策必须在 什么时候作？ 已掌握了作决策 的必要事实吗？ 103 群体决策的有效性分析 考虑周密、 减少盲点 集体参与、 人人负有责任感 集思广益、 提高决策质量 有利于对 决策的理解 利 104 群体决策的有效性分析 群体压力 易随意附和 威望高的人易 左右整个群体 重大决策因怕 担责任而随大流 使决策更具风险性 意见被否定感到 丢了面子，变是非之争 为意气之争 弊 105 第三项修炼 问题处置 问题的类型 问题解决程序 问题解决工具 106 解决问题 “困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对 更辣手的问题” 邱吉尔 107 解决问题的技能 界定问题、搜集资料 分析问题、找出问题根源 找出解决方案 108 问题的类型 显现型 潜在型 改善型 109 解决问题的工具 心理图象法 问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律 U型回路、 K J法 脑力激荡法、创意思维法 110 鱼骨图 人员 原料 设备 其他 主题置于箭头 一次展开 二次展开 直到可掌握 111 问题解决程序 问题现象 问题分类 查找原因 排列顺序 行动方案 修正 评估测试 假设方案 错的方向 112 收集点子 想到就写法 BRAIN WRITING 脑力激荡法 分类图法 AFFINITY DIAGRAM 达飞法 THE DELPHI METHOD 113 脑力激荡法 先决定你要讨论的主题是什么； 轮流提出点子； 在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了； 114 想到就写法 把一张有 21个方格的纸（见图）发给每个人； 每个人写下 3个点子，然后把表格放在中间； 要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上 3个点子，你 的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展； 交换表格，直到每人手上的表格填满为止； 要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）； （结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类 图法和优先顺序法） 115 想到就写法表格 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 116 分类图法 （点子分类） 掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不 同的纸上写下自己的想法； 把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑 板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一 起； 找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起； 117 达飞法 每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或 建议； 把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给 每个人进行思考； 每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见； 究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识； 118 排定优先次序 法 多层次投票 MUTIVOTING 名目团体法 NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT 119 多层次投票法 每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可 以； 把票数最多的点子圈起来； 把点子尽可能合并； 每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只 是上次的一半； 继续进行多次投票，直到单子上只剩下 35个选 择； 120 名目团体法 团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都 看见； 把类似的问题都合并在一起； 每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母； 然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大 的数字，依次降低；如： A.顾客抱怨 2 B.沟通不良 1 C.软体速度太慢 3 D.没有政策 4 121 名目团体法 （续） 将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是 对团队而言，最重要的项目； 如： A. 2、 3、 2、 4、 1=12 B. 1、 4、 2、 3、 1=11 C. 3、 1、 3、 3、 4、 =14 E. 4、 2、 4、 1、 2、 =13 C 是最重要的项目，总分 14分； 依最优项目为先，开始讨论； 122 收入提高？ 支出降低 ？ 价格提高？ 销售量提高？ 不做改变可 提高价格？ 改变包装可 提高价格？ 市场价格 分析评估 降低固定支出？ 包装价格 分析评估 性能价格 分析评估 奖励办法 分析评估 培训方案 分析评估 增员方案 分析评估 利息 分析评估 租金 分析评估 增加功能可 提高价格？ 提高奖金可 销售量提高？ 加强培训可 销售量提高？ 增加人员可 销售量提高？ 租金 可以降低？ 利息 可以降低？ 否 是 否 是 是 是 123 发展（选择） 可能的解决方案 矩阵法 成本效益分析 124 矩阵法 一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了 几个可能的解决方案，就可以发展出一个 矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是 好的决策必备的条件。（见表） 125 解决方案矩阵 可能的解决方案 简单的执行方法 成本高低 高层主管 产生的新问题 1 2 3 126 成本效益分析 让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个 解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。 成本 效益 127 如何掌握上述 几种方法？ 128 第四项修炼 团队建设 团队的特征 团队三要素 团队形成过程 129 团队三要素 寻找、传达愿景 建立共识 正面思考 建立规范 整合新人 创新方法 建立关系 促进团结 调和差异 团队 领导力 关系建立 方法统一 130 团队建设的技能 建立共同远景与目标的能力 调和与应用成员差异的能力 制定共同规范 整合新进人员 从经验学习、引导团队找寻正面方向 促进建设性的冲突 131 团队建设的工具 深度汇谈 探询与辩护 团队动力 问卷调查 内部营销 132 有效团队的特征 团队成员相互认同； 团队成员具有共同的目标； 团队成员接受共同的领导； 团队成员成败与共； 团队成员通力合作； 团队成员各司其责； 团队进行有效的决策； 团队由多种类型的人员组成。 133 GROUP与 TEAM 分享价值观的程度 相互依赖的程度 表达感情的程度 信守承诺的能力 处理人际关系的技巧 一致性 紧密的程度 信赖感 解决纷争的能力 倾听 共识 合作 对团体工作进展的专注程度 渐强 渐弱 TEAM GROUP 134 着眼于贡献 团队合作 自我发展 培养他人 意见沟通 有效人际关系的四项基本条件 135 出红还是 出黑？ 1 2 3（X2） 4 5 6（X4） 甲公司 乙公司 合计 1、目标： 争取最大盈利； 2、规则：全体一致同意； 3、红 红 = 3； 黑 黑 =+3； 红 黑 =红 =+5、黑 = 5； 136 贡献 关系 沟通 有效贡献 促成 有效的 人际关系 有效的沟通 意见沟通 团队合作 自我发展 培育他人 一种感知 一种期望 造成需求 137 建设性的人际关系 管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良 好的人际关系； 但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡 献，他便能有良好的人际关系； 唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性； （这是人际关系的本质所在） 138 团队形成过程 形成期 凝聚期 成熟期 139 强调控制、不宜过度授权 远见、能力、 清晰的目标、 支持、共享、信赖、感情、 尊重个人（交浅不言深） 清楚的规范、严谨的纪律 形 成 期 领导力 关系 方法 140 凝 聚 期 领导力 关系 方法 增加自由、坦诚、弹性 按构想行事 鼓励、支持、建设性歧见 鼓励创新、容许失败 141 成 熟 期 领导力 关系 方法 激发活力、承担风险 定期评量、用人之长 协作、认同目标、 追求绩效 肯定、接受赞许、 自动自发、寻求新目标 142 真难办？ 143 伤脑筋？ 144 怎么才能搞定？ 145 贝尔滨先生：看看 我是什么类型？ 146 第五项修炼 领导技能 领导效能 想法 失败 成功 无效 有效 147 领 导 力 影响一个群体 实现目标的能力 管理主要 处理复杂问题 领导主要 处理变化的问题 要达到最佳效果， 管理和领导同等重要 大部分组织 领导不足管理过度 领导力 =尊重 X信任 148 效能与效率 外部营销 管理的效能 = 内部营销 有效行动 管理的效率 = 耗费心力 149 个人效能 =意愿 能力 意愿 =吸引力 +专注度 +兴奋度 能力 =知识 +经验 +技巧 个人效能 =（吸引力 +专注度 +兴奋度）（知识 +经验 +技能） 150 领导力 能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、 能使大众信服且能够产生正面结果的人才； 如何促使部属从表面服从到真心奉献； 如何使士气低落的人重振士气； 如何使成功的人不志得意满而停滞不 前； 如何使粗心的人不致酿成大祸； 如何使利益不同的人相互支持； 151 领导技能 分辨部属的技能与现状； 选择适当的领导风格； 情绪的认知、控制与调节； 关系行为； 指示行为； EQ调节、压力缓解； 信念重朔等； 152 领导者的行为 关系行为 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触 指示行为 告知、命令 明确的指示 5W2H (WHY、 WHAT、 WHO、 WHEN、 WHERE HOW 、 HOW MUCH/HOW MANY) 153 领导者的行为 低指示 高指示 高 关 系 低 关 系 参与式 教导式 授权式 指挥式 154 部属的准备度 指挥式 教导式 参与式 授权式 有能力 没能力 没 意 愿 没 信 心 有 意 愿 有 信 心 155 采用什么方式？ 授权？控制？ 156 领导理论 泰勒 科学管理 梅奥 人际关系 韦伯 组织理论 法约尔 一般管理 勒温 领导风格类型 马斯洛 需要层次 斯金纳 强化理论 菲德勒 权变管理 布莱克 管理方格 亚当斯 公平理论 坦南鲍姆 领导行为连续体 157 领导理论 麦克利兰 成就动机理论 赫茨伯格 双因素理论 弗鲁姆 期望理论 杜拉克 有效的管理者 威廉 .大内 Z理论 圣吉 学习型组织 158 泰勒的科学管理理论 （ 1903） “ 所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整 个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法 不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的 管理” 泰勒 物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到 的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造 成的浪费，人们即看不到，由摸不到。 159 泰勒的科学管理理论（续） 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是 用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。 1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高 工效； 2、对工人进行科学的选择、培训和晋升； 3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并 对作业环境标准化，用文件形式固定下来； 4、实行具有激励性的记件工资报酬制度； 5、管理和劳动分离。 160 韦伯的组织理论 韦伯 1911年提出理想组织结构的特征： 1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权； 2、组织的结构是一层层控制的体系； 3、人与工作的关系（人员配置）； 4、成员的选用与保障； 5、专业分工与技术训练； 6、成员的工资与升迁； 161 法约尔的一般管理理论 （ 1916） 五大管理职能十四项管理原则： 管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制； 一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指 挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集 中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团 队精神； 162 梅奥的人际关系理论 （ 1933） 霍桑试验（人际关系理论的诞生）； 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是 工人自身； 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接 受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要 的作用； 163 勒温的领导风格类型理论 （ 1939） 专制型 民主型 放任型 权力分 配 权利集中于领导者个人手中 . 权力在团体之中 . 权力分散在每个员工手 中，采取无为而治态度 . 决策方 式 领导者独断专行，所有的决策 都由领导者做出，不重视下属 成员的意见。 让团队参与决策，所有的方针政策由集 体讨论做出决策，领导者加以指导、鼓 励和协作。 团体成员具有完全的决策 自由，领导者几乎不参与 。 对待下 属的方 式 领导者介入到具体的工作任务 中，对员工在工作中的组合加 以干预，不让下属知道工作的 全过程和最终目标。 员工可以自由选择与谁共同工作，任务 的分工也由员工的团队来决定。让下属 员工了解整体的目标。 让员工提供必要的信息和 材料，回答员工提出的问 题。 影响力 领导者以权力、地位等因素强 制性地影响被领导者。 领导者以自己的能力、个性等心理品质 影响被领导者，被领导者愿意听从领导 者的指挥和领导。 领导者对被领导者缺乏影 响力。 对员工 评价和 反馈的 方式 采取“个人化”的方式，根据 个人的感情对员工的工作进行 评价。采用惩罚性的反馈方式 。 根据客观事实对员工进行评价，将反馈 作为对员工训练的机会。 不对员工的工作进行评价 和反馈。 中 等因素强 领导 164 马斯洛的需要层次论 自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 成长的需要 相互关系和谐的需要 生存的需要 奥尔德弗需要论 ERG（ EXISTENCE、 RELATEDNESS、 GROWTH） 165 坦南鲍姆的领导行为连续体理论 下属享有的自由度 领导者运用权力的程度 以领导者 为中心的 领导模式 （专制型） 以下属为 中心的 领导模式 （民主型） 领导者 做出决 策并宣 布实施 领导者 提出计 划并征 求意见 领导者 说服下 属执行 决策 领导者 提出可 修改的 计划 领导者 提出问 题征求 建议做 决策 领导者 界定范 围集体 做决策 领导者 允许下属 在上司规 定范围内 发挥作用 七种 领导模式 166 布莱克的管理方格理论 （ 1964） 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 贫乏式管理 理想型管理 俱乐部式管理 任务式管理 对 人 的 关 心 程 度 1 1 9 9 对生产的关心程度 中间式管理 167 亚当斯的公平理论 （ 1965） OP / IP = OC / IC OP自己对所获报酬的感觉； OC自己对他人所获报酬的感觉； IP自己对个人所作投入的感觉； IC自己对他人所作投入的感觉； “影响激励效果的不仅有报酬的绝对值， 还有报酬的相对值。” 168 菲德勒的权变管理理论 1965 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。 影响有效性的三种环境因素： 1、领导者 成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和 信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。 2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充 分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪 律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之 处，其规范和程序化程度如何。 领导风格 LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）； 你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效 性实际上只有两条途径： 1、你可以替换领导者以适应环境。 2、改变情境以适应领导者。 169 领导风格判定 （ LPC调查问卷） 问卷由 16组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的 所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在 16组形容词中 按 18等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描 述最不喜欢的同事（ PLC得分高），则作答者很乐于与同 事形成良好的人际关系，即为 关系取向型 。相反，如果对 最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生 产，称为任务取向型。 菲德勒模型指出，当个体的 PLC分数与三项权变因素的评 估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。 170 菲德勒 PLC问卷 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 171 菲德勒的权变理论 （ 1965） 1 2 3 4 5 6 7 8 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 绩效 差 好 有利的情境 中等的情境 不利的情境 关系取向 任务取向 领导 成员关系 任务结构 职位权力 172 赫茨伯格的双因素理论 （ 1966） 使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的； 使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面 的。 前者叫激励因素，后者叫保健因素。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等 外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、 各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可， 注意给人以成长、发展、晋升的机会。 173 麦克利兰的成就动机理论 成就需要 (Need for achievement)争取成功希望做得最好的需要； 权力需要 (Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要； 亲和需要 (Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。 具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决 难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。 小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往 往会取得成功。 大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高 成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别 人去作好工作。 最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。 174 弗鲁姆的期望理论 （ 1969） 某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以 他认为达成该结果的期望概率。 M=V. E M激励力量； V目标价值； E期望值； 激励时要处理好三方面的关系： 关系 1 关系 2 关系 3 个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度 175 杜拉克的有效的管理者研究 管理自己的时间； 着眼于明日； 着眼于贡献； 用人之长； 作有效的决策； 176 圣吉的学习型组织理论 （ 1990） 组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性个体组成； 善于不断学习； “地方为主”的扁平式结构；（ GE由 9-4） 组织的边界将被重新界定； 员工家庭与事业的平衡； 领导者的新角色； “终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不 断成功的绝对必要条件” 177 麦肯锡的 7 S模型 共同的价值观 SHARED VALUES 结构 STRUCTURE 人员 STAFF 作风 STYLE 技能 SKILL 制度 SYSTEM 战略 STRATEGY 战略、结构、 制度是企业成功 的“硬件” 作风、人员、技能 价值观是企业成功的 “软件” 企业在发展过程中 必须全面考虑各因素 仅有好的战略是 不够的 178 第六项修炼 培育部属 培育的重要性 培育的含义 培育的两难 “管理者是否称职，可依据部属的工作成果 来评定。” 179 培育部属 “未来经理人将从监督者转变成教练与部属 的指导者” 未来学家约翰 .奈斯比 180 培育部署的技能 评鉴培训需求 制定培训目标 编写培训教材 各种培训方法 应用教学工具 评鉴培训成果 181 培育部属的工具 目标树 心理图象法 教学技法 教学器材 破冰技巧 182 培育的含义 对部属素质的提高 一是意愿的提高 二是能力的提高 183 培育部属的重要性 人材变人才 降低风险 分担任务 提高士气 提高成效 184 培育的两难 深度与广度 数量与质量 稳定与变动 成本与效益 任务与培训 185 系统思考 培训 能力 绩效 稳定 186 培育的时机 上岗前 接受新任务 犯错时 遇到特殊的情况 定期培训 187 培育的时机 工作检讨 授权之前 升迁之前 情况复杂 部属请教 188 培育的方法 OJT培育法（职场指导法） 能力启发法（意愿、思维、综合能力） 系统栽培法 189 培育的需求 期望的状况及绩效 目前的状况及绩效 培育需求 190 OJT传授法步骤 说明 示范 操作 边做边说 定期检查 191 检查项目 O 是 X 否 1 、是否有问题意识，并主动提出改善方案； 2 、是否愿意和别人协调合作； 3 、是否对事情都能积极地处理； 4 、是否对交办的事情注重达成的期限，具强 烈的责任感； 5 、工作上是否具有客户导向的观念； 6 、是否待人亲切，谦虚 有礼； 7 、是否尊重公司的规定； 8 、对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则等都十分清楚； 9 、对自己 负责的业务，其他同业的做法是否也能了解； 10 、对自己下属负责的业务是 否也能了解； 11 、对自己负责业务的关联知识是否了解； 12 、是否能迅速找 出各项业务知识的信息来源； 13 、对自己的业务是否具备计划性管理的能力； 14 、是否能运用一些新的工 具提升工作效率； 15 、遇到异常状况是否能具有迅速解决问题的能力； 16 、 是否能迅速把握问题点，找出关键重点； 17 、是否具备协调沟通的技巧； 部属 OJT的需求检查表（一般员工） 态 度 知 识 技 巧 192 启发法步骤 挑选情况 正确发问 仔细聆听 回馈指导 总结确认 193 系统栽培法 确认对象 设定目标 安排课题 实施培育 检查修正 194 第七项修炼 制定标准 制定标准的技能 制定标准的工具 制定标准的程序 制定标准的方法 195 制定标准的 重要性 考核的依据 执行的依据 提高效能 降低损耗 明确目的 与目标 196 制定标准 企业中事情的分类： 例常性、周期性的问题； 特殊性、非例常性的问题； 197 制定标准的具体技能 判别需要标准化的项目； 工作分析、作业研究； 评估与制定合理标准、形成书面材料； 培训 198 制定标准的工具 流程图 管制图 检查表 分类法 动作研究 199 国际标准化组织 ISO ISO成立于 1947年，由 90多个国家级标准团体参加的国 际组织，也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。 1987年 ISO正式发布了 ISO9000、 9001、 9002、 9003、 9004等国际标准。 ISO9000与通常的工程标准，如：计量、试验方法、产 品规格等技术标准有很大不同，它是一种管理工作的普 遍特征， ISO9000的发布使质量管理和质量保证的概念、 原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管 理和质量保证工作的规范化、程序化和国际化。 200 ISO9000系列国际标准内容概要 它包括 ISO90019004、以及 8402等一系列质量管 理的指导性文件。 该系列里对有关术语作了定义，如“产品”： PRODUCT活动或过程的结果； 产品包括硬件、流程型材料、软件和服务； 产品包括有形产品和无形产品（情报或概念）； 产品包括有意识的产品（向顾客提供的）和无意识的 产品（污染或副作用）； 服务 为满足顾客需要，在供方和顾客之间交接时开展 活动的结果以及供方内部活动的结果。 201 ISO9000系列的构成 ISO9000由 5个标准构成： ISO9001、 9002、 9003、 9004、 8402； ISO9000-0标准是采用和选择 ISO9000系列标准的总指 南，也就是该标准的指导性文件。 ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即 外部质量保证和内部质量保证。 在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模 式，即 9001、 9002、 9003，它代表三种不同技术和管 理能力的要求； 在内部质量管理条件下， ISO9004指导企业建立健全有 效的质量体系 202 ISO9000系列的构成图 标准的选择和使用方法 设计 售后服务 外部质量保证 生产、安装 最终检验、试验 管理和体系要素的指南 内部质量管理 9000-质量管理和质量保证 标准的选择和指南 9001-设计 /开发、生产 安装和服务的质量保证模式 9002-生产和安装 的质量保证模式 9003-最终检验和 试验的质量保证模式 质量的术语 8402质量术语 9004- 质量管理 和质量 体系要素 的指南 203 外部质量保证条件下三种模式的关系