中铁信息集团人力资源汇报

12/2002-PAGE1 中铁信息工程集团中铁信息工程集团人力资源管理咨询报告（二期）人力资源管理咨询报告（二期）12/2002-PAGE2目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE3项目背景项目背景:承上启下承上启下时间时间第一层面第一层面:普华永道普华永道战略规划业务明晰搭建组织结构第二层面：某咨询公司第二层面：某咨询公司明晰组织结构和岗位人力资源管理体系搭建第三层面：中铁信息第三层面：中铁信息完善补充操作实施集团发展集团发展12/2002-PAGE4某咨询公司咨询项目服务流程某咨询公司咨询项目服务流程项目开始项目开始 明确问题明确问题任务项目项目建议书建议书问题界问题界定、项定、项目计划目计划成果回成果回顾顾最终呈最终呈现现行动行动步骤步骤解决问题协助客户实施行动计划改进行动计划对客户进行培训最终产品沟通沟通企业变革了解需求撰写项目建议书签订合同组成项目组反复沟通，清晰问题与解决问题的步骤项目规划寻找事实内部分析外部分析寻找解决方案选择最佳方案提出建议报告制定行动计划项目的结束，并不意味着双方合作关系的结束 拟订建议拟订建议 制订行动计划制订行动计划收集和分析信息收集和分析信息12/2002-PAGE5某咨询公司的研究方法某咨询公司的研究方法 根据企业现状 根据股东要求 根据企业目标 运用专业知识 借鉴历史积累正确提出问题正确提出问题 根据问题确定 恰当的管理工具 修正管理模型 以适应具体项目 设计调查问卷 设计访谈大纲选择管理工具选择管理工具 某咨询公司数据库 政府管理部门 国家统计部门 行业主管部门 内部资料 竞争对手 公司股东 行业专家 公司供应商 公司经销商 公司内部员工完整收集资料完整收集资料全面系统分析全面系统分析 使用管理模型 定量分析 定性分析 团队内部讨论 与客户共同研讨 成功经验借鉴 得出分析结论 提出方案建议 设计实施方案综合提出方案综合提出方案12/2002-PAGE6本次人力资源管理设计项目运作方式本次人力资源管理设计项目运作方式批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程高层指导委员会高层指导委员会王璞王璞 李中浩、葛闻安、李中浩、葛闻安、闫同柱闫同柱 马钧培、罗晴马钧培、罗晴某咨询公司项目小组某咨询公司项目小组胡昌全、涂方根胡昌全、涂方根欧晓涛、王晓燕欧晓涛、王晓燕项目总监项目总监闫同柱闫同柱 罗晴罗晴 制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与某咨询公司小组协同合作协助某咨询公司小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作中铁项目小组中铁项目小组张杰、贾军昌、李晶、张晓梅、章海峰、张杰、贾军昌、李晶、张晓梅、章海峰、张鹏、俞军、梁桂敏、孙远运、张红麟张鹏、俞军、梁桂敏、孙远运、张红麟、张建一、洪惠明、方祁、刘源、周凌张建一、洪惠明、方祁、刘源、周凌12/2002-PAGE7一期回顾一期回顾-工作进度及里程碑工作进度及里程碑 10.28-11.26 10.28-11.26项目组 汇报 汇报262019182221141312111098731中铁、项目组 发放 KPI 调查表 回收KPI KPI指标项目组报告整理项目组、中铁 岗位评价报告初稿，回顾讨论 终稿岗位评价项目组、人力资源部 职务说明书 项目组、中铁 人员访谈项目组 资料收集、消化项目组中铁项目启动会责任人252423171615654321302928项目阶段 发放职务说明书 回收 初稿，回顾、讨论 职务说明书终稿 12/2002-PAGE8一期回顾一期回顾-组织结构梳理组织结构梳理中铁信息中铁信息发展战略发展战略和组织战和组织战略略业务线布业务线布局局各业务线各业务线业务流程业务流程职能部门职能部门配置配置各业务线各业务线相关资源相关资源业务部门业务部门职责划分职责划分关键岗位关键岗位职责界定职责界定职能部门职能部门管理流程管理流程各部门各部门人员配备人员配备职能部门职能部门职责划分职责划分12/2002-PAGE9一期回顾一期回顾-职务说明书职务说明书权力权力岗位基本情况岗位基本情况岗位名称岗位名称所在部门所在部门直接上级直接上级直接下级直接下级所辖人员所辖人员岗位编号岗位编号岗位定员岗位定员工资等级工资等级薪酬类型薪酬类型岗位分析日期岗位分析日期基本内容基本内容工作工作任务任务任职任职资格资格使用工使用工具设备具设备工作工作环境环境工作时工作时间特征间特征职责职责协作协作关系关系所需记录文档所需记录文档工作任务、工作时工作任务、工作时间百分比、间百分比、频次频次内部协调关系内部协调关系外部协调关系外部协调关系教育水平、专教育水平、专业、培训经历业、培训经历、经验、知识、经验、知识、技能技巧、技能技巧12/2002-PAGE10一期回顾一期回顾-职务说明书成果职务说明书成果 完成集团总部、弘信弘远、第三方、电子所三中心总共132个岗位的职务说明书 细化了组织结构设计，完成了定岗定责 完成了各个岗位的工作分析 为集团人力资源管理的其它工作积累了奠定了详实的基础资料 梳理了发展战略，细化了组织结构和岗位职责编写成果编写成果 内部资料收集整理 内部一般访谈 内部针对职务说明书的详细访谈、确认 外部访谈关于行业内类似的业务流程和运作模式借鉴 对工作进行分析 普华永道的设计资料来源资料来源12/2002-PAGE11一期回顾一期回顾-岗位评价成果岗位评价成果衡量岗位相对价值 岗位评价系统地衡量了岗位间的相对价值，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较 奠定薪资结构基础 以各岗位的相对价值为基础，结合不同的业务板块和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构 细化组织结构 在评价前的岗位梳理的过程中将普华永道组织结构设计中的岗位更加细化，更具针对性和适用性 促进战略思想统一 通过评价培训，使来自各业务板块的专家更加明晰了解中铁信的发展战略，促进了战略思想的统一 12/2002-PAGE12第二阶段工作进度及里程碑第二阶段工作进度及里程碑（11.27-12.2611.27-12.26）25 26 27 28 29项目组汇报项目组、中铁实施辅导312019182221141312111098730项目组报告整理欧晓涛职业生涯胡昌全、涂方根薪酬方案项目组考核方案欧晓涛培训方案王晓燕招聘方案责任人302423171615654321292827项目阶段 招聘方案初稿，讨论 招聘方案终稿 培训方案初稿，讨论 培训方案终稿 KPI第一稿，讨论 KPI第二稿 考核办法初稿，回顾讨论KPI、考核办法终稿 薪酬方案初稿，讨论 第二稿，讨论 薪酬方案终稿 职业生涯设计初稿、讨论 职业生涯设计终稿 全部报告校订 全部报告终稿 汇报12/2002-PAGE13辅导实施阶段工作进程和里程碑辅导实施阶段工作进程和里程碑王晓燕招聘办法培训欧晓涛培训与生涯培训涂方根考核办法培训胡昌全薪酬设计培训胡昌全HR理论培训全体正式汇报胡昌全、涂方根终稿通审全体汇报终稿责任人2526272829312019182221302423项目阶段 正式汇报 修改、调整、打印、装订 PPT整理全体问题解答12/2002-PAGE14大处着眼，小处着手，注重实效大处着眼，小处着手，注重实效大处着眼大处着眼小处着手小处着手注重实效注重实效战略意图战略意图业务规划业务规划组织设计组织设计改革政策改革政策工作分析工作分析管理模式管理模式KPI指标指标绩效管理绩效管理招聘培训招聘培训工资设计工资设计定岗定责定岗定责晋升方法晋升方法通道设计通道设计结构化测试结构化测试个性化问题个性化问题考评表考评表激发积极性激发积极性深刻理解深刻理解深入沟通深入沟通深邃思考深邃思考业务流程业务流程12/2002-PAGE15大处着眼：大处着眼：明确界定几个关键问题及其优先次序明确界定几个关键问题及其优先次序理念层理念层行动层行动层一一行动层行动层二二行行 动动 步步 骤骤战略意图舆论宣传，改革准备企、事业体制改革，理顺产权关系、业务关系、组织关系和人事关系1、横向协调：解决集团内部市场化（结算制度），包括关联交易2、纵向协调：解决多层级的母子/总分公司管理设计价值归合层价值归合层12/2002-PAGE16大处着眼：大处着眼：深刻理解战略意图（一）深刻理解战略意图（一）其他资本介入铁路信息化企业群 C中铁信息集团B铁路系统内部衍生的铁路信息化企业A政政府府系系统统竞争格局资源/能力优劣势比较分析一：一：A，B，C垄断性资源（政府关系、政策支持、铁路信息网络资源、技术服务网络、物流配送网络）A B C市场能力A B C二：二：A（=B），C垄断性资源（政府关系、政策支持、铁路信息网络资源、技术服务网络、物流配送网络）A（=B）C市场能力A（=B）C未未来来竞竞争争格格局局分分析析12/2002-PAGE17大处着眼：大处着眼：深刻理解战略意图（二）深刻理解战略意图（二）综合分析：综合分析：该战略意图通过借鉴国内外电信、民航改革的成功典范，先谋势布局，后做实，顺势而为，尽管存在一定的不确定性风险。这是极具企业家创新精神的前瞻性战略选择。借鉴联想从中科院改制脱离的成功改革经验，这种战略能否成功的关键在于能否全力加速培育市场运作能力，必须主动采取行动解决在现有体制下看起来无法解决的问题。为提高在改革中谈判与公关地位以及全面市场化条件下经营作好准备。优点风险 外：外：最大限度利用现有的政府与政策资源优势，在铁路改革前抢占市场先机，加速培育市场能力。内：内：充分整合各种资源，培育/提高市场能力，发挥多重身份作用，实现资源的优势互补。外：外：铁路信息化运营维护系统的服务资格或授权能否取得，变数很多 内：内：企业、事业两类不同的资源优势和组织结构体系能否有效结合是战略必然要面临的巨大挑战。12/2002-PAGE18小处着手：关注过渡，顺势而为小处着手：关注过渡，顺势而为集团总部集团总部七部一委七部一委第三方第三方铁路运维铁路运维弘远公司弘远公司弘信公司弘信公司信息中心信息中心信息部信息部工程部工程部电子所电子所装备部装备部双重角色，逐步过渡双重角色，逐步过渡企业化运作企业化运作事业化运作事业化运作12/2002-PAGE19小处着手：既要积极又要稳妥小处着手：既要积极又要稳妥过 渡 期铁路改革相对独立经营期q总部控制，分散发放q总部重点针对经营班子，不及其余q总部负责中层以上任命q总部负责中高层培训q统一规划严薪酬薪酬考核考核招聘招聘培训培训职业生涯职业生涯松松严集中程度高高低低q总量控制，分散发放q总部重点针对经营班子，不及其余q总部负责中层以上任命q总部负责中高层培训q统一规划q总部备案，分散发放q总部重点针对总经理q总部只负责高层任命q总部负责高层培训q统一规划q分散发放q总部重点针对总经理q总部只负责高层任命q总部负责高层培训q统一规划孵化期孵化期成熟期成熟期孵化期孵化期成熟期成熟期成熟度成熟度成熟度成熟度12/2002-PAGE20小处着手：前瞻性与现实性紧密结合小处着手：前瞻性与现实性紧密结合隔离带设置隔离带设置月度考评月度考评工资水平工资水平方案从集团的角度出发，按企业化和市场化运作模式设计，对双重角色人员暂时不能套用的或没有纳入的部门设置隔离带，仍沿用原来模式，待条件具备后再对岗套用。目前集团的计划管理和目标管理有待加强，为了加强考核的过程控制，新的考核方案将原来的月度考核纳入，两者互为补充，相得益彰，平稳过渡。考虑集团人力成本的承受能力，月度实发工资水平基本不变，提升空间体现在绩效考评方面，增强了工资弹性，工资水平随集团效益的波动而波动。12/2002-PAGE21注重实效：注重理论更注重操作和适用注重实效：注重理论更注重操作和适用360度考评度考评KSAP体系体系岗位评价岗位评价KPI指标指标在科学规范的国际通用的评价体系下，我们根据中铁信实际对评价因素和权重做了适当调整规范的360度考评是全方位的考评，根据目前实际，考核主体定位为最了解和熟悉考评指标的员工，注重工作的推动和过程控制考虑历史纪录的缺失和存在的不合理因素，我们选取了不存在争议的计酬因素。考评指标设计时，对岗位职责范围内的重要职责制定了KPI指标，但是由于过渡期岗位职责的可能变动和工作的弹性，实际考评时将计划工作任务纳入考评范围，使考核成为真正意义上的指挥棒。12/2002-PAGE22注重实效：抛砖引玉，积极推动管理的改进和提升注重实效：抛砖引玉，积极推动管理的改进和提升目标管理目标管理项目管理项目管理规范管理规范管理基础管理基础管理规范的岗位说明书、关键业绩指标持续改进基于流程的管理，考评、招聘和培训等项目人员的考核建立在规范项目管理基础考评指标基于明确的目标和相近的计划12/2002-PAGE23注重实效：实用的管理技术手段解决实际问题注重实效：实用的管理技术手段解决实际问题项目放大器项目放大器薪酬累加器薪酬累加器考评二次系数考评二次系数项目人员的岗位是临时岗位，项目人员的绩效工资水平通过项目系数来放大，使核心业务人员的总体薪酬水平合理提高员工在工作方方面面表现的成绩通过薪酬累加器均能体现出来，累加到一定的标准后自然升级，屏蔽了年底评比的弊端对考评结果利用二次系数，消除部分偏差，同时鼓励员工的团队工作意识。12/2002-PAGE24工作成果工作成果1.中铁信息集团组织结构梳理与岗位设置2.中铁信息集团岗位说明书（132份）3.中铁信息集团岗位评价报告4.中铁信息集团薪酬设计方案（含整体薪酬方案、分公司主要管理者方案、第三方服务站建议方案）5.中铁信息集团考核设计方案（含非项目人员考核办法、项目人员考核办法、KPI指标库）6.中铁信息集团招聘方案7.中铁信息集团职业生涯管理8.中铁信息集团培训方案9.中铁信息集团IT销售体系的人力资源建议12/2002-PAGE25目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE26人力资源管理体系人力资源管理体系事人适合适合战略目标与业务组织机构发展调整变化人力资源规划培训生涯规划考核薪酬任用招聘业务规划业务规划人力保障人力保障12/2002-PAGE27目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE28薪酬方案的目的和意义薪酬方案的目的和意义推进集团战略实施激发员工活力共享集团成果吸引留住人才12/2002-PAGE29薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则竞争性原则在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力激励性原则打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会公平性原则薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在规定的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入经济性原则人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展12/2002-PAGE30薪酬元素薪酬元素岗位评价体系（事）岗位评价体系（事）员工评价体系（人）员工评价体系（人）能力和素质评价绩效评价价值评价体系价值评价体系技能工资绩效奖金岗位工资福利保障薪酬元素薪酬元素价值评价价值评价薪酬确定薪酬确定12/2002-PAGE31 集团 第三方 弘信弘远 电子所薪酬元素薪酬元素-岗位工资（一）岗位工资（一）01002003004005006007008009001000岗位级别的确定根据岗位评价得出的分值分布，按照每20分一个等级进行划分，除去两个拐点，共形成26个级别。各岗位根据得分所在的区域确定岗位工资级别。工资水平的确定根据市场工资水平的调查结果，结合集团人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定集团各等级工资水平。02004006008001000集团出纳 281弘信弘远副总经理63212/2002-PAGE32薪酬元素薪酬元素-岗位工资（二）岗位工资（二）12/2002-PAGE33薪酬元素薪酬元素-技能工资（一）技能工资（一）skillabilityknowledgeperformanceK.S.A.P体系体系职称工龄学历计酬因素计酬因素思维导向：承认历史，确定起跑点，重在未来思维导向：承认历史，确定起跑点，重在未来12/2002-PAGE34薪酬元素薪酬元素-技能工资（二）技能工资（二）学历2年以下（含2年）2-5年（含5年）5-10年（含10年）10-20年（含20年）20年以上高中以下200220240260300高中（技校）300330360390430中专350385420455490大专500550600650700本科600660720780840硕研700770840910980博研80088096010401120职称无职称员级助理级中级副高级正高级职称工资50100160250350500技能工资=学历年限工资+职称工资学历年限工资根据取得教育部承认学历后参加工作的年限确定。取得不同学历的员工按不同学历年限对应的工资中最高的工资数确定，如果没有按较高的学历确定则在员工的薪酬累进器中增加较高学历对应得分职。（例如：4年专科、15年本科、1年硕士。学历年限工资为780，薪酬累进器中记入25分）。双学士对等于硕士学历，双硕士对等于博士学历。确定学历年限的核定日期为9月1日，计算到整年。12/2002-PAGE35薪酬元素薪酬元素-奖金奖金年终效益奖年终效益奖：员工共享集团经营成果而设立的奖项，总量根据集团和各业务板块实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定，发放范围为除实行年薪制员工以外的所有员工 项目争取奖项目争取奖：为鼓励集团除专职营销人员外的其他员工积极参与项目争取，以扩大市场机会，拓展路内路外业务而设立的特别奖励，项目争取奖不适用于铁道部直接下达的项目费用费用/成本节约奖成本节约奖：为加强管理费用和项目成本的控制而设立的专项奖励，部门或项目组通过主观努力控制费用/成本的支出，将在预算之内结余部分的一定比例（比例由集团考评管理委员会确定）奖励给部门或项目团队 创新奖创新奖：是对员工的管理创新和技术创新的一种特别奖励。每半年由集团人力资源部组织评选一次，考评管理委员会根据员工做出的贡献大小确定奖金金额，奖金的范围在100010000元之间 12/2002-PAGE36薪酬元素薪酬元素-福利福利交通补贴：80元/月餐饮补贴：15元/天洗理补贴：20元/月（女26元/月）书报补贴：20元/月 住房提租补贴：按国家有关规定执行 节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放价值200元的礼品 关注点：关注点：福利性收入变为工资性收入，通过绩效考评体现。发展点：发展点：保障性福利变为激励性福利，适当拉开差距。12/2002-PAGE37薪酬体系薪酬体系年薪工资制年薪工资制职能工资制职能工资制技能工资制技能工资制提成工资制提成工资制特区工资制特区工资制依据岗位工作性质和工作特点，设计不同的工资制度，通过工资制度的个性化设计，以充分调动不同职系员工的积极性。薪酬体系薪酬体系适用于高层管理岗位适用于管理、服务和支持岗位适用于项目岗位适用于销售岗位适用于特殊岗位12/2002-PAGE38年薪工资制年薪工资制职类岗位名称A集团总裁B集团副总裁、第三方总经理、弘远弘信总经理C财务总监、弘远弘信副总经理、电子所所长D第三方各总监级别年薪高层职类1019918817716615514413312211110单位单位 万元万元 A类 B类 C类 D类年薪结构=固定年薪+效益年薪12/2002-PAGE39年薪额的确定和发放年薪额的确定和发放年薪总额的确定：年薪总额的确定：由集团董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定年薪级别 固定年薪固定年薪=年薪总额*70%，固定年薪按月平均固定发放效益年薪基数效益年薪基数=年薪总额*30%效益年薪效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标考评确定，年初董事会各业务板板块的业务性质和资产规模确定其高层正职应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由董事会对经营目标的完成情况进行考评和审计，确定综合考评系数。对高层副职由董事会和其直接上级确定其年度工作目标或经营目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数由集团董事会审核后确定下来。效益年薪效益年薪=效益年薪基数*年度效益系数A0-0.50.5-1.21.2-1.51.5-22以上B0(A-0.5)*21.4+(A-1.2)*32.3+(A-1.5)*44.35A：为综合考核系数 B：为年薪效益系数 12/2002-PAGE40职能工资制职能工资制薪酬结构：月基本工资薪酬结构：月基本工资+季度绩效奖金季度绩效奖金+年度绩效奖金年度绩效奖金+奖金奖金+福利福利月基本工资月基本工资=岗位工资岗位工资+技能工资技能工资岗位工资和技能工资按上述规定确定，按月固定发放季度绩效奖金季度绩效奖金季度绩效奖金=季度绩效奖金基数*个人季度考评系数季度绩效奖金基数=月基本工资*60%*3员工的当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放年度绩效奖金年度绩效奖金年度绩效奖金=年度绩效奖金基数*各业务板块效益调整系数*个人年度 考评系数年度岗位绩效工资基数=岗位工资*40%*12各业务板块效益调整系数=年度实现税后利润/年度计划税后利润员工的当期年度绩效奖金在下一年度初发放12/2002-PAGE41项目管理与运作方式项目管理与运作方式-矩阵式结构矩阵式结构开发工程师应用维护师系统工程师项目管理委员会研发部经理项目经理项目经理项目经理开发工程师应用维护师系统工程师项目总体协调、控制、监督、检查和评审对单个项目全面负责，负第一责任不在项目人员12/2002-PAGE42项目人员项目人员 项目人员的确定项目人员的确定 集团层面获取项目成功后由项目管理委员会根据项目特点确定项目负责人的基本任职资格和项目要求，根据任职资格要求在集团专业技术人员范围内进行竞聘上岗，项目管理委员会根据竞聘者的方案优劣确定项目负责人并签订项目责任书，项目负责人根据项目特点在项目管理委员会的协助下挑选项目成员，在双向选择的基础上确定项目成员并确定项目成员的考评内容和考评标准。项目人员不在项目时基本奖金的确定项目人员不在项目时基本奖金的确定 月基本奖金=1000元 月基本奖金随当期绩效考评发放，不再固定发放，即：月奖金=月基本奖金 *季度考评系数，季度考评系数参照非项目人员的考评管理办法执行，由于项目周期的不确定性，不足一个季度的情况按一个季度考评。身兼多个项目技术人员的确定身兼多个项目技术人员的确定 项目人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，必须统筹安排，保证各 个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技术人员兼 项目数不超过三个，超过三个以上需经项目管理委员会审批。12/2002-PAGE43技能工资制技能工资制薪酬构成：月基本工资薪酬构成：月基本工资+项目阶段奖金项目阶段奖金+项目结束奖金项目结束奖金+奖金奖金+福利福利月基本工资月基本工资=岗位工资岗位工资+技能工资技能工资岗位工资按在项目上的岗位确定，不在项目期间一律按1000元确定技能工资按规定计算出的数额对应的技能级别确定项目阶段奖金项目阶段奖金项目阶段奖金=项目阶段奖金基数*T*个人阶段考评系数项目阶段奖金基数=月基本工资*项目系数*60%，项目系数由项目管理委员 会根据项目评分表确定，T为项目阶段中做项目的实际时间，以月为单位，不足一月的折合为月。个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。项目结束奖金项目结束奖金项目结束奖金=项目结束奖金基数*T*项目考评系数*个人项目考评系数其中：项目结束奖金基数=月基本工资*项目系数*40%，项目系数由项目管理委员会根据项目评分表确定，T为整个项目中做项目的实际时间，单位为 月，不足一月的折合为月。项目考评系数和个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。12/2002-PAGE44技能工资制计算举例技能工资制计算举例假设某项目人员技能工资为1500元，月度内同时在两个项目上工作，在A项目作为开发工程师，按工作量计算工作了10个工作日，开发工程师的岗位工资为1500元；在B项目作为维护工程师，按工作量计算工作了10个工作日，维护工程师的岗位工资为1200元。月基本工资=1500元+（1500/25）*10+（1200/25）*10+（1000/25）*5=1500+600+480+200=2780元假设A项目的项目系数为2，B项目的项目系数为3，在月度内奖金基数分别为：A项目基数=（1500+1500）*2*60%*（10/25）=1440元B项目基数=（1500+1200）*3*60%*（10/25）=1944元基本奖金基数=（1500+1000）*（5/25）=500元假设A项目阶段结束后个人考评系数为1.1，B项目阶段结束后个人考评系数为0.8,不在项目考评系数为1.2，则月度获取的奖金总额为月度项目阶段奖金总额=1440*1.1+1944*0.8+500*1.2=3739元月度收入=2780+3739=6519元假设A项目结束后，项目考核系数为1.2，个人考核系数为1；B项目结束后，项目考核系数为1，个人考核系数为1.2；则月度内对应的项目奖金为：月度项目结束奖=960*1.2*1+1296*1*1.2=1152+1555=2707月度总收入=6519+2707=9226元12/2002-PAGE45提成工资制提成工资制 薪酬构成：月基本工资薪酬构成：月基本工资+提成提成+奖金奖金+福利福利月基本工资月基本工资=（岗位工资+技能工资）*60%其中：岗位工资和技能工资按有关规定确定，按月固定发放提成提成=销售利润*X%-销售费用销售利润是指销售合同签订后预期能够实现的利润，利润的核定由各业务板块的财务部门进行测算，各业务板块的人力资源部审核后确定。X%为销售提成系数，人力资源部与各业务板块的高层管理人员共同审批确定 提成的发放提成的发放：销售人员签订合同后发放销售提成的30%，其余70%等合同履行后获取现实的利润后发放；合同履行完后，如果没有达到预期的利润或超出预期的利润，没有达到或超出的主要原因是合同谈判时带来的，则销售提成按实际销售利润重新核定，根据原来已发放的部分多退少补 团队提成团队提成：如果销售合同是由销售团队获取的，提成的核算方式同个人提成，团队负责人的提成额由集团人力资源部会同业务板块的主管销售高层管理人员确定，其余人员的提成由团队负责人提出分配方案，经集团人力资源部会同高层管理人员审批后实施 12/2002-PAGE46过渡工资制过渡工资制 协议工资制协议工资制 特聘年薪制特聘年薪制 特区工资制特区工资制适用范围：集团内聘外请的有丰富IT行业经验、业绩贡献突出和卓越技术专长的专家或教授 聘任条件：研究员资格以上,曾担任两个以大型项目的负责人，在本专业内属于技术权威，在IT行业享有较高的知名度；自身的声誉能够为集团带来现实的或潜在价值的专家或教授年薪总额：参考市场价格确定，具体聘任人数和聘任年薪由集团董事会确定，年度内固定发放60%，年底根据效益发放40%适用范围：临时雇佣或与集团有长期合约的高级技术人才，公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或特殊的岗位经集团人力资源部门审批后实行协议工资 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制的员工与集团之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考评方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照集团相应薪酬制度执行 由铁道任免的干部、弘远弘信高层和电子所高层仍采用原工资体系 同时承担铁道部信息中心岗位职责和集团岗位职责的过渡期人员薪酬结构为：（技能工资+岗位工资）*1/2+职务工资总额*1/2+奖金+福利其中：技能工资和岗位工资由集团的岗位确定，岗位工资按集团考评规定发放。职务工资总额由信息中心的岗位确定，奖金按集团的有关规定确定，福利按信息中心的有关规定发放 12/2002-PAGE47工资调整的种类工资调整的种类整体调整个别调整自然调整变动调整工资调整根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对集团工资水平做统一调整，按比例数统一提升或统一降低 员工通过努力，做出业绩或贡献，或工作不努力处于落后状态，工资进行升降级调整岗位在同一职系内发生变动或在不同职系间发生变动，对工资进行调整12/2002-PAGE48自然调整自然调整-“游戏规则游戏规则”调整的方法调整的方法调整的游戏规则调整的游戏规则自然调整采用积分累进制度，集团开放多条薪酬跑道，员工在不同的薪酬跑道上获取不同的分值，员工所得分值全部计入累进器，当总分累计到工资晋升标准时自然晋升一级，在层级间晋级时，加设晋升考评，在本职系中晋级到最高级别时，今后工资晋级时按本职系内最高级与次高级的级差增加工资额度；当累计到降级标准时自然降低一级。避免了年底评比晋级的互相攀比的弊端。晋级的通道：晋级的通道：执行职能工资制的员工实行岗位工资的晋升，执行技能工资制的员工实行技能工资的晋级，有利于专精所长晋级的频次：晋级的频次：处于较低层次的人员实行小步快跑，较高层次的人员实行大步慢跑。晋级标准降级标准行政工勤 初级技术 15-8一般管理、业务 中级技术 20-10中层管理 高级技术 30-15高层管理 资深技术 40-20升降级标准升降级标准12/2002-PAGE49自然调整自然调整-薪酬跑道薪酬跑道业绩业绩奖惩奖惩合理建议合理建议自我成长自我成长-3 0 5 15 25-20 -10 -5 5 15 203 5 8 15 205 10 20 30 40对员工学历提高、职称晋升、工龄增长给予一定分值，不同情况给与不同得分值 12/2002-PAGE50岗位变动调整岗位变动调整技术转为其他技术转为其他其他转为技术其他转为技术升职或平调升职或平调降职使用降职使用保持技能工资水平，岗位工资按新任职岗位的对应岗位工资定薪，今后在岗位内晋级其它岗位转为专业技术岗位，转为非项目人员的情况岗位工资按原来岗位工资水平确定后保持，今后在技能内晋级；转为项目人员的情况按在项目升承担的岗位确定岗位工资，今后在技能内晋升 实行职能工资制的员工，在职能工资制内的岗位变动按新岗位和原岗位两者中高的岗位工资水平确定 对于降职使用的员工，岗位工资按新岗位的岗位工资水平确定。12/2002-PAGE51分公司分公司-现状分析现状分析各路局、分局各路局、分局信息部门负责人信息部门负责人电子部门负责人电子部门负责人下属职工下属职工集团总部集团总部分公司负责人分公司负责人下属员工下属员工财务负责人财务负责人定位：企业化运作获取价值增值定位：企业化运作获取价值增值定位：事业化运作提供服务保障定位：事业化运作提供服务保障利润中心利润中心服务中心服务中心双重角色双重角色双重角色双重角色分公司的双重身份导致目标多元化：行政和利润分公司的双重身份导致目标多元化：行政和利润12/2002-PAGE52分公司分公司-对主要管理者的任免对主要管理者的任免集团人力资源部根据各岗位要求确定任职资格和应聘条件，通过分公司内部员工提升、市场招聘、集团民主举荐和个人自荐等渠道确定符合条件的候选人，每个岗位至少有两个以上候选人 审批施政方案测试初选分公司总经理和常务副总经理任期 年，由集团下发正式任命书，内容包括主要职责范围和任期。任期期满后如考评合格可连任，连任不超过三届 每年末集团进行任职资格审查，主要依据年度内完成经营目标的情况确定，审查不合格的进行免职。候选人候选人筛选筛选任命任命审查审查12/2002-PAGE53分公司分公司-主要管理者的薪酬主要管理者的薪酬由集团总裁根据分公司任职者的工作经验，综合能力、资格条件提出岗位档次初步意见经董事会批准后确定。今后每年底由集团总裁根据分公司承担的经营目标完成情况提出任职者是否晋升、保持或降级的建议经董事会审批后确定 年薪结构：固定年薪+效益年薪固定年薪=年薪总额*70%,固定年薪按月平均固定发放效益年薪基数=年薪总额*30%效益年薪根据分公司承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定，年终由集团对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数。效益年薪根据考核系数确定。效益年薪=效益年薪基数*年度效益系数 年薪总额年薪总额年薪结构年薪结构效益年新效益年新12/2002-PAGE54分公司分公司-主要管理者的考评主要管理者的考评关键业绩指标体系效益类效益类运营类运营类组织类组织类资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金获利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润 组织效率指标，如业务流程和组织结构员工士气指标，如员工满意度人才发展指标，如优秀人才流失率 收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如经营成本、管理费用营运资本管理指标，如营运资本周转期业务管理指标，如任务计划完成率技术管理指标，如软件开发、系统维护等质量管理指标，如软件产品的质量、投诉次数、客户满意度 决策管理指标，如重大决策失误率 根据各分公司的实际情况进行菜单式选择根据各指标对分公司的重要程度确定权重12/2002-PAGE55分公司分公司-主要管理者薪酬过渡方案主要管理者薪酬过渡方案 分分公公 司司 业业 务务软件工程第三方IT销售集团业务集团业务业务加载业务加载形成利润形成利润国家拨款国家拨款效益奖效益奖基本工资基本工资各路局、分局工作任务各路局、分局工作任务工作分派工作分派主要管理者薪酬构成主要管理者薪酬构成集团绩效考评集团绩效考评路局工作考评路局工作考评12/2002-PAGE56第三方服务站薪酬方案一：利润导向第三方服务站薪酬方案一：利润导向总部考核点总部考核点利润客户满意度工作任务内部管理绩效奖金绩效奖金基本工资基本工资岗位价值岗位价值个人价值个人价值岗位工资技能工资岗位系数员工薪酬构成员工薪酬构成优点：优点：突出利润，鼓励开源节流管理简单，易于控制缺点：缺点：服务站对开源的影响微弱，不太合理忽略了工作量考核期内服务站绩效奖金总额12/2002-PAGE57第三方服务站薪酬方案二：计件导向第三方服务站薪酬方案二：计件导向总部考核点总部考核点单量客户满意度成本费用内部管理考核期内服务站绩效奖金总额绩效奖金绩效奖金基本工资基本工资岗位价值岗位价值个人价值个人价值岗位工资技能工资分配系数员工薪酬构成员工薪酬构成优点：优点：突出了业务量，公平合理多劳多得缺点：缺点：淡化了收入和利润统计量大，管理成本高12/2002-PAGE58第三方服务站薪酬方案三：计件与利润相结合第三方服务站薪酬方案三：计件与利润相结合总部考核点总部考核点单量利润率客户满意度内部管理绩效奖金绩效奖金基本工资基本工资岗位价值岗位价值个人价值个人价值岗位工资技能工资分配系数员工薪酬构成员工薪酬构成优点：优点：突出了业务量，公平合理关注利润率，鼓励节流缺点：缺点：淡化总收入和总利润统计量大，管理成本高考核期内服务站绩效奖金总额12/2002-PAGE59目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE60非项目人员考核：目的和原则非项目人员考核：目的和原则基于未来，持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。与战略相匹配 以提高员工绩效为导向定性与定量考核相结合多角度、多维度考核 公平、公正、公开 目的原则12/2002-PAGE61考核的组织：考评管理委员会考核的组织：考评管理委员会 v 考评管理办法及相关制度修订的审批v 员工工资的调整和考评等级比例的确定v 对项目阶段和项目结束考评结果的审批v 最终处理中层以上的考核申诉v 最终综合权衡调节整体考核结果v 高层管理人员（含集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长）的年度结果和中层管理人员的季度和年度考评结果的评议、审批及综合评定集团总裁、副总裁、弘信弘远总经理、第三方总经理、电子所所长、集团总部人力资源部部长、弘信弘远人力资源部经理、第三方人事行政部经理、外部技术专家12人 职责职责组成组成12/2002-PAGE62考核的组织：集团人力资源部考核的组织：集团人力资源部v 修订员工考核管理办法；v 对各项考核工作进行培训与指导；v 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；v 对考核过程进行监督与检查；v 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；v 协调、处理一般人员考核申诉的具体工作；v 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；v 建立考核档案，作为薪酬调整、晋升晋级、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。职责职责12/2002-PAGE63考核的组织：各板块人力资源部门及部门负责人考核的组织：各板块人力资源部门及部门负责人v 配合集团人力资源考核的组织管理工作，执行本考核办法 v 完成一般人员考核结果的评议、核定v 根据实际情况制定实施细则或对本办法非原则性问题进行修订完善v 负责本部门考评工作的整体组织实施 v 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评分 v 负责本部门员工考评等级的综合评定 v 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划 v 负责协调处理本部门员工的考评申诉 各板块各板块HR职责职责部门部门负责人负责人职责职责12/2002-PAGE64回避制度回避制度 各级人力资源部门本部门的上下级、同级之间的考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由集团总经理办公室或者同级行政部门负责完成，最终结果交给相应的人力资源部门，按通常程序流转。借鉴民事诉讼法借鉴民事诉讼法程序上的回避制度程序上的回避制度12/2002-PAGE65考核维度考核维度 工作绩效：工作绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标 管理绩效：管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 周边绩效：周边绩效：相关部门对考核对象的服务质量、工作配合的考核 工作能力：工作能力：指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 五种维度 工作态度：工作态度：指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评 12/2002-PAGE66各维度的指标各维度的指标 参见战略导向的KPI库 沟通效果、任务分配、业务指导、下属发展、管理力度主动性、响应时间、解决问题时间信息反馈及时、服务质量 人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力。分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力团队发展、分析和决策能力、计划和组织能力、创新能力、员工辅导积极性、协作性、责任心、纪律性工作任务绩效工作任务绩效周边绩效周边绩效 管理绩效管理绩效工作态度工作态度工作能力工作能力12/2002-PAGE67姓名部门第三方公司岗位 市场 总监序号指标权重目标实际得分1公司市场营销工作计划的有效性、完整性、科学性10%2实际销售收入30%3公司净利润20%4开拓服务业务市场力度（包含与厂商签约，但未发生实际收入）10%5经费预算与控制10%6客户关系协调（售后）10%7市场分析5%8公司的品牌建设效果5%考核对象签字：年 月 日 工作任务绩效指标库举例工作任务绩效指标库举例12/2002-PAGE68考核关系表考核关系表考核对象考核主体（对应权重不同）考核维度集团总裁 董事会 工作绩效、管理绩效、工作能力 集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长 直接上级、直接下级、同级或相关方 工作绩效、管理绩效、工作能力、周边绩效（周边绩效不针对弘信弘远总经理、第三方公司总经理、电子所所长）四板块部门负责人（部长、主任、副主任、经理、副经理、部门级技术总监）直接上级、直接下级、同级或相关方 工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力 四板块一般员工直接上级、同级或相关方 工作绩效、工作能力、工作态度 阶段性重大工作/临时工作团队 依据具体情况确定 工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度 12/2002-PAGE69部门负责人个人系数计算部门负责人个人系数计算对部门负责人的考核，将全部部门的负责人得分绝对值结果计算平均值，再计算每个得分绝对值除以平均值，得到部门负责人的个人相对系数，该相对系数直接作为该部门负责人的季度、年度考评系数。集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门负责人得分绝对值，平均值为A，各人的系数为B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3=（A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布 方法：方法：举例：举例：部长 1 234567得分A1A2A3A4A5A6A7平均分A系数Bi=Ai/AB1B2B3B4B5B6B7排序12/2002-PAGE70部门系数计算部门系数计算部门考评不单独设立指标进行。每个部门的负责人或几个负责人部分指标得分的平均值作为本部门的考评得分，先计算所有部门得分的平均值，再计算每个得分除以平均值，得到该部门的相对系数，该相对系数作为该部门业绩的季度、年度考评系数的标准，直接用于部门优良评定的参考，作为该部门员工个人二次系数的调整系数。举例：弘信弘远有八个部门，其中只有研发部有三个部门负责人，其他部门只有一个负责人，共有十个负责人，A1、A2、A3三个得分依次属于研发部经理、副经理、技术总监的得分，A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10为其他部门负责人的得分绝对值，10个得分的平均值为A，则各部门的得分系数为B1=（A1+A2+A3）/3A）（研发部B1）、B2=（A4/A）、B3=（A5/A）、B4=（A6/A）、B5=（A7/A）、B6=（A8/A）、B7=（A9/A）、B8=（A10/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按比例强制分布。方法：方法：举例：举例：经理 1 2345678910得分（A1+A2+A3）/3A4A5A6A7A8A8A10平均A部门系数Bi=Ai/AB1B2B3B4B5B6B7B8排序12/2002-PAGE71综合个人系数计算综合个人系数计算对部门负责人以外的个人考核，首先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数（个人一次系数），然后，用一次系数乘以该部门相对系数得到个人二次系数，直接作为个人的最终考评系数。举例：集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51，部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X32、X42、X52，部门3内各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1*X11、A1*X21、A1*X31、A1*X41、A1*X51，部门2为A2*X12、A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52，部门3为A3*X13、A3*X23、A3*X33 如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布 方法：方法：举例：举例：部门 1 的员工员工1员工 2员工3员工4得分a11a21a31a41平均a1一次系数X ij=aij/ajX11X21X31X41部门系数A1二次系数X11*A1X21*A1X31*A1X41*A112/2002-PAGE72非常规考核非常规考核 针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核（如管理咨询项目、ISO、CMM认证等），依据具体情况确定，需要设立非常规考核指标，其中可能包括工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度中的一个或若干个维度。当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算，与季度考核结果系数计算平均值。当临时项目周期超过一个季度，列入年度计算时，其考核结果处理的计算办法可选择如下：（以年度的计算为例）1.强制设定权重：强制设定权重：将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制性进行权重再分配，将考核结果的系数设权重为X，该临时项目的权重占比例为（1X），加权计算的结果作为当期的最终考核结果。举例：年度常规考核结果系数为A，权重为X；临时项目的考核结果系数为B，权重为（1X）；最终得分为考核结果系数C=A*X+B*（1X）。2.按周期折合权重：按周期折合权重：将临时项目的考核结果系数按照年度周期折合计算。举例：年度常规考核结果系数为A，周期为365天；临时项目的考核结果系数B，周期为X天；最终得分为考核结果系数C=（365*A+X*B）/（365+X）。12/2002-PAGE73相关负责人相关负责人/部门部门人力资源部人力资源部项目考评委员会项目考评委员会评分统计汇总考评报告初步审核汇总综合考评结果考核程序考核程序结果归档，根据个人系数与部门系数计算员工的季度岗位绩效工资、年度岗位根据得分确定下属的综合评定等级将最终结果反馈给被考评人并肯定成绩，提出问题改进意见审核综合考评结果 排序评级12/2002-PAGE74考核周期考核周期月度月度对象为各级部门负责人。具体的实施细则、考核指标和评分表格等等参见集团现有的考核管理办法。月度考核的结果作为季度考核的参考依据。建议现有的月度考核办法作为过渡时期的方案，在本考核办法运用推广到比较成熟时，取消月度考核。季度季度对象为各级部门负责人、一般人员。季度考核结果直接影响当季的岗位绩效工资，间接影响年度考核结果。年度年度对象为高层、各级部门负责人、一般人员。个人年度考核结果主要作为职务/级别升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。12/2002-PAGE75高层年度考核计算高层年度考核计算被考核人被考核人 岗位岗位维度及考评项维度及考评项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分任务绩效a%A1管理绩效b%A2周边绩效c%A3工作能力d%A4年度综合考评得分年度综合考评得分A5A5：A5=A1*a%+A2*b%+A3*c%+A4*d%备注：考核期间：年 月 至 年 月直接上级直接上级 直接下级直接下级直接上级、相关同级、直接上级、相关同级、直接下级直接下级相关同级相关同级12/2002-PAGE76中层季度考核计算中层季度考核计算被考核人被考核人 岗位岗位维度及考评项维度及考评项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分任务绩效a%A1管理绩效b%A2周边绩效c%A3季度综合考评得分季度综合考评得分A4A4：A4=A1*a%+A2*b%+A3*c%备注：对集团中层应增加各板块的考核 考核期间：年 月 至 年 月直接上级直接上级 同级同级/相关方相关方直接下级直接下级12/2002-PAGE77中层年度考核计算中层年度考核计算姓名姓名 部门部门岗位岗位考评项考评项权重权重得分得分本项得分本项得分加权小计得分加权小计得分季度综合得分：任务绩效周边绩效管理绩效80%季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20%直接上级40%A2直接下级平均30%相关同级平均30%综合加权得分 年度综合得分合计 A3=A1*80%+A2*20%签字 统计人：年 月 日考核对象：年 月 日直接上级：年 月 日考核期间：直接上