第三章-战略性薪酬管理课件

第三章 战略性薪酬管理小蚂蚁的忧伤如何评价蚂蚁家族的薪酬策略？开篇案例开篇案例联想的国际化及其薪酬变革联想的国际化及其薪酬变革 国际化道路上薪事重重国际化道路上薪事重重 自联想收购自联想收购IBM PCIBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆21752175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购从收购IBM PCIBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”开篇案例开篇案例联想的国际化及其薪酬变革联想的国际化及其薪酬变革 高管率先与国际接轨高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆联想集团日前披露的年报显示，杨元庆20052005财年的年薪为财年的年薪为21752175万港元，是前年度的万港元，是前年度的424424万港元的万港元的4 4倍多。联想集团董事及高薪人士倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的的酬金，由前年度的12701270万港元，升至去年度的万港元，升至去年度的1.751.75亿港元，激增亿港元，激增12.812.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEOCEO领取了其中的绝大部领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例开篇案例联想的国际化及其薪酬变革联想的国际化及其薪酬变革 员工薪酬国际化需要软着陆员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBMIBM员工薪酬在员工薪酬在3 3年年内内(至至20082008年年)不变。据原不变。据原IBMIBM员工透露：以基本工资计员工透露：以基本工资计(不加奖金、不加奖金、员工福利与员工期权员工福利与员工期权)，IBMIBM员工员工7 7倍于联想员工。倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原足原IBMIBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想或对原联想员工员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBMIBM工资的体工资的体系上系上(或对原或对原IBMIBM员工员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。一、战略性薪酬管理概述 n1、战略一个企业的目标和达成目标的手段。nStrategy=do right things+do things right。2 2、战略薪酬是战略薪酬是”将薪酬上升到企业的战略层面，将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。竞争优势。”（米尔科维奇（米尔科维奇 ）3 3、战略性薪酬管理、战略性薪酬管理n是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协助是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协助企业战略的确定与实施。企业战略的确定与实施。主要任务：n确定薪酬管理的目标确定薪酬管理的目标n维持薪酬的内部公平性维持薪酬的内部公平性n保持薪酬的外部竞争性保持薪酬的外部竞争性n认可员工的战略贡献认可员工的战略贡献n形成独特的薪酬文化形成独特的薪酬文化战略薪酬管理基本原则战略薪酬管理基本原则系统性系统性:薪酬管理与其他职能的契合薪酬管理与其他职能的契合（万科海盗计划，龙湖的一二三战略）（万科海盗计划，龙湖的一二三战略）专业性专业性:提升薪酬管理的专业水平提升薪酬管理的专业水平信息化信息化:借助高效薪酬管理信息系统借助高效薪酬管理信息系统参与性参与性:员工参与薪酬管理员工参与薪酬管理1 1、薪酬战略及其内容、薪酬战略及其内容n薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南。动指南。n通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。业的战略意图，调动员工的积极性。二、企业薪酬战略企业薪酬战略的基本内容n薪酬战略目标薪酬战略目标n薪酬水平政策薪酬水平政策n薪酬结构政策薪酬结构政策n薪酬组合政策薪酬组合政策n薪酬管理政策薪酬管理政策n薪酬战略目标薪酬战略目标特征目标：特征目标：通过薪酬管理能够吸引、培养和维系通过薪酬管理能够吸引、培养和维系具有什么特征的员工具有什么特征的员工态度与行为目标：态度与行为目标：通过薪酬管理引导什么样的态通过薪酬管理引导什么样的态度与行为度与行为管理目标：管理目标：通过薪酬管理使得战略执行更加便利通过薪酬管理使得战略执行更加便利和有效。和有效。n薪酬水平政策薪酬水平政策市场政策：市场政策：领先型领先型跟随型跟随型滞后型滞后型调整政策：调整政策：高增长高增长稳定增长稳定增长限制增长限制增长n薪酬结构政策薪酬结构政策结构类型政策：平等式结构，等级式结构结构类型政策：平等式结构，等级式结构结构倾斜政策：统一结构政策，核心人员政策结构倾斜政策：统一结构政策，核心人员政策结构标准政策：以职位为基础；以能力为基础结构标准政策：以职位为基础；以能力为基础n薪酬组合政策薪酬组合政策组合类型政策：简单型政策，复合型政策。组合类型政策：简单型政策，复合型政策。组合比例政策：高弹性，折中，高稳定组合比例政策：高弹性，折中，高稳定n薪酬管理政策薪酬管理政策信息政策：保密薪酬政策信息政策：保密薪酬政策 公开薪酬政策公开薪酬政策决策政策：集权政策决策政策：集权政策 分权政策分权政策沟通政策沟通政策:官僚型政策官僚型政策 弹性化政策弹性化政策1)1)激励型薪酬战略：通过对未来预期的高收益来弥补眼前激励型薪酬战略：通过对未来预期的高收益来弥补眼前的不足和职业生涯的风险，以此来强烈吸引和激励优秀人的不足和职业生涯的风险，以此来强烈吸引和激励优秀人才。例如利润分享计划、奖励政策、业绩奖金和附加福利才。例如利润分享计划、奖励政策、业绩奖金和附加福利等。等。2)2)竞争型薪酬战略：通过对同行业和地区企业薪酬水平的调竞争型薪酬战略：通过对同行业和地区企业薪酬水平的调查研究，制定具有行业竞争力和地区竞争力的薪酬策略。查研究，制定具有行业竞争力和地区竞争力的薪酬策略。固定收入较高，福利好，有保障。固定收入较高，福利好，有保障。3)3)成本型薪酬战略：通过强化管理，压缩人工成本和相关费成本型薪酬战略：通过强化管理，压缩人工成本和相关费用，从而降低产品或服务的成本，以适应市场竞争要求。用，从而降低产品或服务的成本，以适应市场竞争要求。多数加工型企业采用这种薪酬战略。多数加工型企业采用这种薪酬战略。2、企业薪酬战略的类型根据薪酬战略的内容分为：根据薪酬战略的内容分为：根据薪酬战略的弹性程度分为：根据薪酬战略的弹性程度分为：机械式薪酬战略是弹性较低的薪酬战略机械式薪酬战略是弹性较低的薪酬战略:n在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标，基本薪酬高于市场标准；标，基本薪酬高于市场标准；n在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励；在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励；n在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较高的薪酬战略有机式薪酬战略是弹性较高的薪酬战略:n它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标，基本薪酬低于市场标准，量指标，基本薪酬低于市场标准，n在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励，在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励，n在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性付、偏弹性（1 1）宏观经济环境因素。）宏观经济环境因素。包括：通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放包括：通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放性。性。（2 2）行业环境因素。）行业环境因素。包括：行业寿命周期、行业竞争态势、行业特质性和行业发展历史等因素。包括：行业寿命周期、行业竞争态势、行业特质性和行业发展历史等因素。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。（3 3）企业内部因素。）企业内部因素。包括：企业发展战略、企业经营规模、产品和雇员的多样性、组织结构类包括：企业发展战略、企业经营规模、产品和雇员的多样性、组织结构类型、盈利能力和盈利状况等因素。其中，最重要的影响因素是企业的经营型、盈利能力和盈利状况等因素。其中，最重要的影响因素是企业的经营价值观、企业组织结构类型和企业经营规模。价值观、企业组织结构类型和企业经营规模。3、影响组织薪酬战略的因素三、企业战略与薪酬战略三、企业战略与薪酬战略1 1、企业战略决定企业员工的类型、规模和数量，确、企业战略决定企业员工的类型、规模和数量，确定薪酬支付的对象和规模定薪酬支付的对象和规模(方向性战略）方向性战略）2 2、企业战略决定薪酬水平、企业战略决定薪酬水平3 3、企业战略决定组织结构，确定员工薪酬差异和等、企业战略决定组织结构，确定员工薪酬差异和等级级4 4、企业战略决定薪酬战略的重点和方向、企业战略决定薪酬战略的重点和方向公司战略公司战略业务战略业务战略人力资源战略人力资源战略战略性薪酬管理战略性薪酬管理薪酬体系薪酬体系员工态度与行为员工态度与行为组织绩效组织绩效环境、竞争对环境、竞争对手、法律手、法律（一）企业综合战略与薪酬战略企业综合战略企业综合战略专业化专业化多元化多元化薪酬总体战略薪酬总体战略有机式薪酬战略有机式薪酬战略机械式薪酬战略机械式薪酬战略薪酬市场定位薪酬市场定位低于市场低于市场高于市场高于市场薪酬具体战略薪酬具体战略风险分摊风险分摊弹性弹性薪酬信息公开薪酬信息公开绩效薪酬绩效薪酬分权式薪酬分权式薪酬公平式薪酬公平式薪酬员工参与员工参与技能薪酬技能薪酬长期取向长期取向保障薪酬保障薪酬内部一致性内部一致性薪酬保密薪酬保密重视年资重视年资集权式薪酬集权式薪酬层级薪酬层级薪酬员工较少参与员工较少参与职位薪酬职位薪酬短期取向短期取向（二）企业发展战略与薪酬战略企业发展企业发展战略战略成长战略成长战略稳定战略稳定战略收缩战略收缩战略薪酬战略薪酬战略领先型薪酬政策；领先型薪酬政策；等级少而级差大的结等级少而级差大的结构；构；共担风险和分享成功共担风险和分享成功的薪酬机制；的薪酬机制；民主的薪酬管理民主的薪酬管理跟随型薪酬政策；跟随型薪酬政策；强调薪酬的内部一强调薪酬的内部一致性；致性；不强调风险共担，不强调风险共担，基本薪酬和福利比基本薪酬和福利比重较大；重较大；员工较少参与薪酬员工较少参与薪酬管理管理滞后型薪酬政策；滞后型薪酬政策；不强调薪酬的内不强调薪酬的内部一致性；部一致性；强调共担风险；强调共担风险；鼓励员工参与薪鼓励员工参与薪酬管理酬管理（三）企业竞争战略与薪酬战略企业竞争战略企业竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略创新战略创新战略战略目标战略目标成本控制成本控制激励员工激励员工维持与吸纳员工维持与吸纳员工外部竞争力外部竞争力低于市场水平低于市场水平保持市场水平保持市场水平高于市场水平高于市场水平激励薪酬比重激励薪酬比重较低较低较高较高较高较高绩效薪酬绩效薪酬限制使用限制使用两者之间两者之间广泛使用广泛使用薪酬管理薪酬管理信息不公开信息不公开员工参与度低员工参与度低两者之间两者之间信息公开，员工信息公开，员工参与度高参与度高（四）人力资源战略与薪酬战略注意：u在降低成本，改变员工的能力、态度和行为过程中薪酬管理作用有限。u薪酬管理是人力资源管理的后向职能。薪酬战略与其他人力资源战略体现在综合关系与协同关薪酬战略与其他人力资源战略体现在综合关系与协同关系上。系上。u相互独立，相互替代。相互独立，相互替代。u一种实践的作用取决于另一种的存在一种实践的作用取决于另一种的存在,综合作用大于综合作用大于简单相加。简单相加。斯奈尔的战略斯奈尔的战略-薪酬模型薪酬模型理解企业战略理解企业战略 区分人力资源的类型区分人力资源的类型 价值（价值（valuevalue）和独特性（）和独特性（uniqueunique）两个）两个维度：辅助型、通用型、核心型以及特质维度：辅助型、通用型、核心型以及特质型（独特型）。型（独特型）。确定不同类型人才的管理特征确定不同类型人才的管理特征确定薪酬策略确定薪酬策略 不同人才类型的薪酬战略不同人才类型的薪酬战略人才人才类型类型工作工作类型类型雇佣关系雇佣关系人力资源管人力资源管理体系理体系薪酬战略薪酬战略核心核心人才人才知识知识工作工作以组织以组织为核心为核心基于承诺基于承诺外部公平（高工资）外部公平（高工资）为知识、经验、资历付薪为知识、经验、资历付薪股权和额外福利股权和额外福利通用通用人才人才传统传统工作工作以职位为核以职位为核心心基于生产率基于生产率注重外部公平（市场工资率）注重外部公平（市场工资率）为绩效付薪为绩效付薪独特独特人才人才合作合作伙伴伙伴协作关系协作关系基于合作关基于合作关系系按合同付薪、为知识付薪按合同付薪、为知识付薪辅助辅助人才人才合同合同关系关系劳动契约关劳动契约关系系基于命令和基于命令和服从服从按小时或临时签订的合同付薪按小时或临时签订的合同付薪四、企业内外部环境与薪酬战略四、企业内外部环境与薪酬战略（一）、企业环境与薪酬战略（一）、企业环境与薪酬战略（二）、国家文化与薪酬战略（二）、国家文化与薪酬战略（三）、组织文化与薪酬战略（三）、组织文化与薪酬战略（一）、企业环境与薪酬战略不稳定性较弱的环境不稳定性较弱的环境不稳定性较强的环境不稳定性较强的环境多采用滞后型的薪酬政策多采用滞后型的薪酬政策强调资历薪酬强调资历薪酬一次性的薪酬调整政策一次性的薪酬调整政策现金分红奖励现金分红奖励强调个人竞争强调个人竞争内部标准衡量薪酬计划内部标准衡量薪酬计划多采用跟随型薪酬政策多采用跟随型薪酬政策强调绩效薪酬强调绩效薪酬分散的薪酬调整政策分散的薪酬调整政策股票分红奖励股票分红奖励强调团队合作强调团队合作外部比较衡量薪酬计划外部比较衡量薪酬计划（二）、国家文化与薪酬战略1、权力距离 即人们对于一个公司的等级制度或权力结构的即人们对于一个公司的等级制度或权力结构的接受程度。接受程度。l崇尚权力距离的文化：拉开员工薪酬差距的薪崇尚权力距离的文化：拉开员工薪酬差距的薪酬战略，利用薪酬激励员工；酬战略，利用薪酬激励员工；l权力距离小的文化：注重薪酬的平等性、公正权力距离小的文化：注重薪酬的平等性、公正性和公平性，鼓励员工参与薪酬管理的决策。性和公平性，鼓励员工参与薪酬管理的决策。2 2、个人、个人/集体主义集体主义个人个人/集体主义是指人们对于个体独立或集体参与的重集体主义是指人们对于个体独立或集体参与的重视程度视程度个人主义的文化：采用奖励个人业绩及知识技能的薪酬个人主义的文化：采用奖励个人业绩及知识技能的薪酬战略；薪酬相关的信息保密战略；薪酬相关的信息保密集体主义的文化：以团队业绩为基础，重视个人资历，集体主义的文化：以团队业绩为基础，重视个人资历，开发激励性的团队薪酬项目。开发激励性的团队薪酬项目。3 3、不确定性规避、不确定性规避是指社会对待风险以及成员流动性的态度。是指社会对待风险以及成员流动性的态度。高的文化：强调基本薪酬，主管较小的工资分配决定权。高的文化：强调基本薪酬，主管较小的工资分配决定权。低的文化：使用奖金，重视风险性的薪酬项目，主管较大的低的文化：使用奖金，重视风险性的薪酬项目，主管较大的工资分配决定权。工资分配决定权。4 4、男性、男性/女性主义女性主义社会上以男性为主导，还是倾向于男女平等社会上以男性为主导，还是倾向于男女平等男性文化：不平等的薪酬政策男性文化：不平等的薪酬政策女性文化：男女平等的薪酬政策女性文化：男女平等的薪酬政策u组织文化的要素与内容组织文化的要素与内容1 1、要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和礼仪、文化、要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和礼仪、文化网络网络2 2、内容：组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养、内容：组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养u组织文化的结构组织文化的结构组织文化由三个层次组成：精神层、制度层、器物（物质）层组织文化由三个层次组成：精神层、制度层、器物（物质）层（三）、组织文化与薪酬战略从企业文化所具有的适应性和规范性两个角度，可从企业文化所具有的适应性和规范性两个角度，可以将企业文化分为以将企业文化分为：1 1、职能型文化、职能型文化2 2、流程型文化、流程型文化3 3、时间型文化、时间型文化4 4、网络型文化、网络型文化u组织文化的类型组织文化的类型n职能型文化职能型文化核心是制度化核心是制度化，强调稳定性和可靠性。注重组，强调稳定性和可靠性。注重组织上下级关系，强调组织的权威性和员工的专业技能，依织上下级关系，强调组织的权威性和员工的专业技能，依靠制度化、规范化运作。靠制度化、规范化运作。n流程型文化核心是流程型文化核心是以客户为中心以客户为中心塑造业务流程、强调部门塑造业务流程、强调部门合作和团队合作。其最大特点是使客户满意最大化，强调合作和团队合作。其最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。客户满意和稳定的回报。n时间型文化的企业，强调时间型文化的企业，强调速度速度是第一位的，其次才是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。进入。n网络型文化核心是敢冒网络型文化核心是敢冒风险风险，捕捉机会，关注市场，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。的开拓与渗透。文化类型文化类型薪酬构成薪酬构成 职能型文化职能型文化 流程型文化流程型文化基本薪酬基本薪酬标准化薪酬等级标准化薪酬等级基本薪酬的低浮动性基本薪酬的低浮动性范围较宽的薪酬等级范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性基本薪酬的低浮动性个人奖励个人奖励有限使用奖励有限使用奖励年度支付年度支付广泛运用奖励广泛运用奖励中期支付中期支付团队奖励团队奖励认可卓越的成功认可卓越的成功收益分享收益分享 团队奖励团队奖励其它报酬其它报酬能力薪酬能力薪酬能力薪酬能力薪酬u不同组织文化下的薪酬管理不同组织文化下的薪酬管理 文化类型文化类型薪酬构成薪酬构成时间型文化时间型文化网络型文化网络型文化基本薪酬基本薪酬范围较宽的薪酬等级范围较宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性个人奖励个人奖励奖励使用适中奖励使用适中项目成功后支付项目成功后支付较少使用奖励较少使用奖励投资成功时支付投资成功时支付团队奖励团队奖励项目利润分享项目利润分享风险计划风险计划利益分享利益分享其它报酬其它报酬能力薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入关键能力赋予个人进入项目以及分享利润项目以及分享利润u不同组织文化中的团队与团队薪酬战略1 1、团队类型、团队类型过程团队过程团队常见于流程型组织常见于流程型组织项目团队项目团队常见于时间型组织常见于时间型组织平行团队平行团队常见于职能型组织的交叉部门常见于职能型组织的交叉部门伙伴团队伙伴团队常见于网络型组织、战略联盟常见于网络型组织、战略联盟2 2、团队薪酬战略管理、团队薪酬战略管理n过程团队是企业中的一种永久性的员工团队，其成员过程团队是企业中的一种永久性的员工团队，其成员全职从事团队的工作，他们共同合作完成一定的工作全职从事团队的工作，他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程。任务或者工作过程。n过程团队是组织机构的一个正式组成部分，除非组织过程团队是组织机构的一个正式组成部分，除非组织发生变革，否则它会一直存在。过程团队中的成员一发生变革，否则它会一直存在。过程团队中的成员一般具有相似的教育背景，完成相似的工作。比如，汽般具有相似的教育背景，完成相似的工作。比如，汽车制造厂的装配小组，供电设备维修小组，以及医院车制造厂的装配小组，供电设备维修小组，以及医院急诊室里的医疗小组。急诊室里的医疗小组。n项目团队是指为了完成某个特定的任务而把项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。的员工组织在一起形成的员工团队。n一旦预定的任务完成，项目团队就解散了，一旦预定的任务完成，项目团队就解散了，其成员回到各自原来的单位工作。而在项目其成员回到各自原来的单位工作。而在项目团队存在期间，团队成员通常是全职从事团团队存在期间，团队成员通常是全职从事团队的工作。比如，企业中的新产品开发团队、队的工作。比如，企业中的新产品开发团队、电影制片厂的摄制组等。电影制片厂的摄制组等。n平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的，平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的，团队成员的来源十分广泛，他们可能来自不同团队成员的来源十分广泛，他们可能来自不同的部门或者组织，从而保证团队能够尽可能从的部门或者组织，从而保证团队能够尽可能从不同的角度观察问题。比如，企业中的安全委不同的角度观察问题。比如，企业中的安全委员会、质量改进小组、建议委员会等。员会、质量改进小组、建议委员会等。伙伴团队对于网络型组织、合资企业或者战略联盟来说至关伙伴团队对于网络型组织、合资企业或者战略联盟来说至关重要。与项目团队相同，在单一项目进行期间，团队成员是重要。与项目团队相同，在单一项目进行期间，团队成员是全日制从事工作的。但与前者不同的是，伙伴团队的成员通全日制从事工作的。但与前者不同的是，伙伴团队的成员通常既然包括内部人，也包括外部人常既然包括内部人，也包括外部人供应商、承包商或者供应商、承包商或者因具有专业经验或不同寻常的技能而被雇佣的其他人。因具有专业经验或不同寻常的技能而被雇佣的其他人。讨论讨论:哪些团队容易实施团队薪酬？如何设计团队薪酬？哪些团队容易实施团队薪酬？如何设计团队薪酬？五、全面薪酬战略一、全面薪酬战略的产生、全面薪酬战略的产生 “全面薪酬战略全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自一种薪酬支付方式，它源自8080年代中期的美国。年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略全面薪酬战略”的概念在此的概念在此基础上产生。基础上产生。n公司给受聘者支付的薪酬分成公司给受聘者支付的薪酬分成“外在外在”的和的和“内在内在”的两大类，经济和非经济的两大类，两的两大类，经济和非经济的两大类，两者的组合，被称之为者的组合，被称之为“全面薪酬全面薪酬”。二、全面薪酬战略的概念二、全面薪酬战略的概念 全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等质的奖励方案，等等。三、传统薪酬战略与全面薪酬战略传统薪酬战略下基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬的传统薪酬战略下基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬的特点：特点：1 1、基本薪酬。在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工、基本薪酬。在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工所获得的绝大部分报酬，企业的基本薪酬往往划所获得的绝大部分报酬，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。员工基本薪内部的职位提升和获得加薪的需要。员工基本薪酬的增长主要取决于晋升。酬的增长主要取决于晋升。2 2、绩效薪酬。在传统薪酬战略下，较少使用绩效薪酬。、绩效薪酬。在传统薪酬战略下，较少使用绩效薪酬。3 3、福利薪酬。传统薪酬战略下，企业并未把福利作为、福利薪酬。传统薪酬战略下，企业并未把福利作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起的效果却并不明显。的效果却并不明显。在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化：和发挥的作用也出现了变化：1 1、基本薪酬、基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，利用基本工资紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2 2、绩效薪酬、绩效薪酬 全面薪酬战略非常强调绩效薪酬地运用。全面薪酬战略非常强调绩效薪酬地运用。与基本薪酬相比，绩效薪酬更容易通过调整来反映组织与基本薪酬相比，绩效薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。此外，绩效薪酬一方面能够对员工所达成目标的变化。此外，绩效薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时绩效薪酬还有利于控制成本开支在企业经营不利时绩效薪酬还有利于控制成本开支。3 3、福利薪酬、福利薪酬 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现，并非单纯为了追随其他并且强调经营目标的实现，并非单纯为了追随其他的企业。的企业。全面薪酬战略强调创新性地使用福利计划，要求企全面薪酬战略强调创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担。的福利成本分担。三、全面薪酬战略的特征1、战略性、战略性 强调运用基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适强调运用基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。组织战略的支持功效。2 2、激励性、激励性 对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬3 3、灵活性、灵活性 不存在适用于所有企业的最佳薪酬方案。不存在适用于所有企业的最佳薪酬方案。4 4、创新性、创新性 薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，而不能薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。企业的薪酬计划。5 5、沟通性、沟通性 全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工。战略、规划以及组织的未来前景传递给员工。四、面向四、面向2121世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略进入进入2121世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。Towers PerrinTowers Perrin公司公司 的全面报酬体系的全面报酬体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学学习与与发展展工作工作环境境职业管理组织文化学习机会领导关系绩效管理绩效支持继任计划工作与生活的平衡培训合益公司（合益公司（ay Groupay Group）的全面报酬体系）的全面报酬体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司的全合益公司的全面报酬体系面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。美国全面报酬学会的全面报酬体系模型美国全面报酬学会的全面报酬体系模型组织文化组织文化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略全面报酬战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引吸引激励激励保留保留员工员工满意度和敬满意度和敬业度业度经营绩效经营绩效与与经营结果经营结果