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1第二篇 计划2 主要章节l目标和目标管理目标和目标管理l计划工作计划工作l决策决策l战略管理战略管理3哈佛精英的人生轨迹 1970年,美国哈佛大学对当年毕业生进行了人生目标的调查:27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰长远的目标。1995年，跟踪调查的结果：3%的人，在25年时间里朝着他们既定的方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；10%的人，他们的短期目标不断实现，成为各行各业的专业人士，大都生活在中上层；60%的人有安稳的生活和工作，但没有突出的成绩，几乎都生活在社会中下层；剩下27%的人，他们生活没有目标，过得很不如意，常常抱怨社会、他人和这个”不肯给他们机会的世界”。其实他们的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道自己的人生目标，而另一些人不清楚或不是很清楚自己的人生目标。4第五章第五章 目标管理目标管理第一节第一节 目标的概念及性质目标的概念及性质 一、目标的概念：目标是目的或宗旨的具体化，是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。二、目标的性质 1.目标的多样性。目标的多样性对我们的启示：第一，管理人员的目标不是越多越好，也不是越少越好，而是有一个最佳的数量,同时分清主次。第二，目标间协调。5 2.目标的层次性。从组织结构角度看，目标形成一个有层次的体系，可划分为三个基本层次：第一层次为社会层，即组织满足于社会发展和市场需要的目标。第二层次为组织层，即企业组织和专业系统自身发展的目标和策略。如一定时期内的投资收益率、产品生产率等。第三层次为个人层，组织最低层即成员个人的目标。例如，收入分配、专业技术水平、业绩成就等。组织目标与个人目标关系组织目标与个人目标关系?6 3.目标的网络性。组织的目标通常是通过各种互为联系的活动的相互影响、相互促进来实现的。目标和计划很少是线性的，而是一个有机网络：目标网络图 DCEAF7第二节 目标管理 一、目标管理的概念 由德鲁克1954年提出，是一种程序和过程，它是采用行为科学理论及人性的参与管理的方法，使各级主管和部属相互协商，制定共同目标，确定彼此的成果责任，并由自我控制、自我考核，借以激励组织成员的责任心和荣誉感，发挥工作潜能。8 二、目标管理的过程与步骤二、目标管理的过程与步骤 第一步：建立目标体系第一步：建立目标体系 最高管理人员确定未来特定时期内企业的宗旨、使命和目标。（初步的目标）下级拟订出可考核的目标系列，上级和下级一起进行目标的商议和修改。目标由谁制定目标由谁制定?9l通过怎样方式（行动）l实现怎样结果(单一、可衡量)l到什么时间为止（目标日期或时间跨度）l以什么为代价（资源消耗）l到7月1日前，以不超过50万元和50工作小时的成本完成A工程目标该怎样表述目标该怎样表述?10组织目标制订的要求SMARTl具体的(Specific)：明确、不含糊。l可衡量的(Measurable)：定量化。l能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。l相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。l限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。11l获取合理的利润 本年度实现投资收益12%l加强信息沟通自11年起，创办月刊并使读者群体覆盖组织70%员工l提高生产率到1998年12月底实现增产5%不增加成本l制定目标时，管理人员也要建立衡量目标完成的标准，并把衡量标准与目标结合起来。12 你今年曾确立过哪些目标？进展如何？你今年曾确立过哪些目标？进展如何？l目标设定的关键是在纸上思考。l每个人的目标都应该以书面形式记录下来，并经可能详细。记录可以帮助避免因未作记录产生的反复、误解、错误和沟通障碍。同时可以作为日后考核依据并激发人们积极情绪。目标是否要以书面形式存在？目标是否要以书面形式存在？13 第二步：明确责任。第二步：明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标。如果难以做到，则至少应该对每一个协作的管理人员所要完成的计划目标所做的具体任务，做出明确的规定。l使组织目标与员工日常工作相关联。14如何保证在日常工作中始终以目标为中心？如何保证在日常工作中始终以目标为中心？工作中干扰：上级干预、下级干扰、无休止会议目标执行中原则：l做好计划安排，先做最紧要的事情l做好时间管理l学会说“不”l学会忍耐l做好检查纠偏和奖惩工作15 第三步：组织实施。第三步：组织实施。要特别注意两点：一.高层领导要多指导、协助，提出问题，提供信息，创造良好工作环境。二.高层领导要更多地把权力交给下级成员，依靠自我控制来完成目标任务。第四步：考评和反馈。第四步：考评和反馈。检查的依据就是事先确定的目标。对最最终结果进行评价，并将评价结果及时反馈。16 三、目标管理的优缺点 （一）目标管理的优点 1.对组织内易于度量和分解的目标带来良好绩效 2.有助于改进组织结构的职责分工。容易发现授权不足与职责不清等缺陷。3.有助于调动员工的主动性、积极性和创造性。4.促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。17 （二）目标管理的缺点 (1)偏重操作而忽视原理。(2)制定目标缺乏统一指导。目标管理要求给目标制定者提供指导，使各级管理人员清楚计划的前提条件和公司的主要政策。(3)制定目标困难。真正可考核的目标通常很难确定。一方面，需要做更多的研究工作；另一方面，制定目标过于着重经济效果或远离实际，可能会出现下级人员为追求过高目标而不择手段的情况。18 (4)过多强调短期目标。(5)哲学假设不一定都存在。(6)目标商定可能增加管理成本。(7)缺乏灵活性。(8)有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。19管理练习：回顾自己此前经历，在有明确目标的学习生活和没有明确目标的学习生活，总结目标对自身成长的影响？20设定目标个步骤l确定在生活的每一个领域里你想要得到什么？（多数人从不这么想）l把你的目标清楚写出来，并把它变为可衡量的数字l为这个目标设立期限（激发潜能）l把为实现目标需要做的所有事情列个清单l把你的清单组织为一个计划l马上把计划付诸行动l每天下决心做一些事情，使自己朝主要目标靠近一步。21乔森家具公司五年目标 l乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。l乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。22 同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：l 1卧室和会客室家具销售量增加20；l 2餐桌和儿童家具销售量增长100；l 3总生产费用降低10；l 4减少补缺职工人数3；l 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。l 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。23l 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。分析：1.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2.乔森家具公司内部存在哪些问题？3.你如何看待约翰提出的目标及与托马斯的分歧？4.你能为解决这一问题提出建议吗？24第六章第六章 计划工作计划工作 一、计划工作的概念和特征 1.计划工作的概念 根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。是预先决定做什么（What）、论证为什么要做（Why）、确定何时做（When）、何地去做（Where）、何人去做（Who）以及如何去做（How），也就是通常所说的5W1H。对未来活动事情的事前预测安排和应变处理.25 2.计划工作的特征 （1）目的性。它的一个主要方面就是确立目标。（2）首位性。居于首要地位，是管理的首要职能。（3）普遍性。各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。（4）经济性。计划工作要讲求效率，即投入与产出的比例要高。26 3.计划工作的作用。（1）弥补不确定性和变化带来的问题。通过预测变化，制定对策，减少不确定性，预测行为。尽可能大的将未来的不确定性和变化转化为肯定和不变化。（2）有利于管理人员把注意力集中于目标。计划是方向、旗帜。是种谐调，有利于集中资源，减少重复性劳动。27 (3)有利于提高组织的工作效率 共同的目标、明确的方向、用均匀的工作流程、深思熟虑的决策使组织的各项资源被充分地利用，产生协同效应。(4)有利于有效地进行控制 主管人员如果没有既定的目标和规划作为衡量的尺度，他就无法检查其下属的任务完成情况。28 二、计划的分类 1.按计划的广度来分类，可分为战略计划和作业计划 战略计划是用于整个组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。作业计划是指规定总体目标如何实现的细节计划。n 这两类计划在时间跨度上、范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。29 2.按计划的时间来划分，可分为长期计划和短期计划 长期计划的时间一般在五年或五年以上，而短期计划则是指一年以内的计划。3.按计划的明确性来划分，可分为指导性计划和具体性计划 指导性计划只规定一些一般的方针，它具有内在的灵活性。具体性计划具有明确的目标，特定的程序、方案。30 4.按计划的表现形式来划分。即宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。（1）宗旨。就是该组织根本的目的和使命。反映了一个组织存在的理由或价值。利润不会凭空产生，必须借助于一定的业务实现，并且利润能否取得取决于企业所从事业务是否合理，是否为社会所需要，是否适合企业自身的具体情况等因素。并且更容易赢得社会和员工的认可。企业的宗旨就是获取利润？31迪斯尼让人们快乐 索尼公司为公众利益而发展应用技术 惠普公司为人类的幸福与进步提供技术 3M公司创造性地解决疑难问题 玛利特旅馆让离家的人们感到温暖 沃尔玛让老百姓买到有钱人享受的东西 32 （2）目标。（3）战略（Strategy）。是为实现组织长远目标确定的发展方向、行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。一个组织的长远目标；是实现长远目标的行动方针、根本的做法；举例：土地革命战争时期制订的“农村包围城市”战略；抗日战争时期共产党制定的“抗日游击战争”战略；石油工业为发展我国的石油工业而制定的“稳定东部，发展西部”战略。33 （4）政策。政策。用来指导和沟通思想，指导决策的方针和明文规定。是一种行动准则。告诉人们遇到某类问题，应该如何处理的行动准则。允许对某些事情有酌情处理的自由。应保持连续性和完整性。（5）规则。在具体场合和具体情况下，允许或不允许某种行动的规定。（6）程序。规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法（程序性）。34 （7）规划。是一个综合性计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及为完成既定行动方针所需的其它因素。（8）预算。是一份用数字表示的预期结果的报表.预算具有很强的可操作性,也是一种控制手段。35 三、计划工作的程序 主管人员在编制完整的计划时,一般包括如下八个步骤：1.描述宗旨。计划的工作过程开始于组织的宗旨。以下两种情况，对宗旨的描述至关重要。一是组织没有明确的宗旨，界定并描述宗旨是计划内容。（组织新创办或重大变革时期）二是有既定宗旨，需要正确理解组织的宗旨，并将它贯彻到计划的制定和实施中。要把组织的宗旨传播给相关利益群体，让有关的人了解并接受组织的宗旨。36 2 分析环境。环境是管理行动的主要制约因素，对组织的当前状况进行评估，是制定和实施计划工作方案的前提。l环境分析是战略过程的关键要素成功的战略大多是与环境相适应的战略每个组织需要了解市场竞争焦点，拟议中的法规会对组织有什么影响，组织所在地的劳动供给状况等l分析环境的重要性是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响37SWOT分析环境分析的工具l组织的优势与劣势 组织内部因素 优势Strengths：生产能力，销售能力劣势Weaknesses：员工的流动频繁、财力不足l环境中的机会与风险组织外部因素Opportunities:新市场Threats:经济危机、竞争38分析组织的资源S+W组织的雇员组织的现金状况开发新产品方面公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度l无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制，使其某些战略不能实施39识别优势和劣势l优势：决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。l劣势：可能造成失败的人力、物力、知识、管理方法等方面的匮乏或弱势。l组织资源是可控变量，可以根据自身需要扬长避短！40发现环境中的机会和威胁O+Tl管理当局需要评估哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁包括环境理论中的一般环境各要素。环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源l外部环境是不可控变量41西南航空公司成功的SWOT分析l60年代中期，美国约有47条航线。但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务不屑一顾，国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为“战略性机会窗口”l1967年，赫伯特.克莱尔律师与罗林.金在餐桌上发现了这一窗口。第二年以56万美元建立起西南航空公司。l上一世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。而西南航空公司却在一片萧条中异军突起。42实力比较收入（百万美元）利润198719881989199019911991美国航空63697548867092039309-253联合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空7788601015118713142743西南航空的SWOT分析内部因素strengthsweaknesses获利能力需要提高销售与市场进入战略性机会窗口质量保持低成本、较弱服务保持低成本、较弱生产力较高财力不足财务管理完善运行稳健发展生产与分配生产成本低员工的发展凝聚力强、工作投入高声誉企业形象良好44西南航空的SWOT分析外部因素opportunitiesthreats当前顾客增长趋势潜在顾客很多得到新顾客费用高竞争可以采取价格竞争大公司试图进入技术高速发展政治气候有利政府及管理部门扶持法律保护经济环境良好局部需要改善45SWOT总结l最重要的优势和最佳机遇（S）进入战略性 机会窗口（S）员工凝聚力强（O）顾客增长趋势（S）企业稳健发展（O）低价竞争l面临的威胁与最大弱点（W）财力不足（W）质量与服务稍弱（T）竞争对手强大46对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策l致力于航程短，价格低，频度高，点至点直航的业务；l利用低成本优势，与对手进行价格战；l稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争。l关键对策：短航线；低价格。47 3.确定目标。4.确定前提条件。是要实现计划的环境假设条件。是对实践计划，具有关键性、或具有重要意义的条件。实际上，每一个计划的作出、活动方案的拟定，都是以一定的假设为基础的。5.制定计划方案。找出能够实现目标的各种手段和方法，这就是制定计划方案。48l任何目标的实现都应该有多种方法和途径。如果你只能想出一种方法，通常说明你想的还不够，或思路还不开阔。l当然，不能一概认为方案越多越好。因为方案的制定需要时间、资源的投入。另外，拟定方案应该采取让职工参与的方式。49 6.评价方案。关于方案的评价，有一些共同因素必须考虑。包括：目标实现的可能性；所需的人员和资金；投资的回收；所需的时间；对其它部门的要求和影响；获利的持续时间等。7.选择方案。这一般属于风险决策的研究范围。如果两个或两个以上的方案是合理的，注意后备方案的选择。50 8.制定辅助计划。总体计划下的分计划。通过制定辅助计划，将总体计划明细化，使其更具有可操作性。人员调配计划物资供应计划时间安排计划资金使用计划 51 9.编制预算。通过数字形式描述计划执行过程中可能发生的财务支出情况。估计实现计划的资金需求为控制计划提供明确指标更具可比性，具有较强的约束力52管理练习管理练习 个人计划制定 l了解自我(价值取向能力结构兴趣爱好)区分实质性价值和工具性价值l确立目标(人生角色和人生追求)l制定目标体系(规划平衡和谐的人生目标体系)l制定计划方案l评价方案l选择方案l编制预算53 四、计划工作的原则 1.限制因素原则 限制因素，是指妨碍组织目标得以实现的因素。限制因素原则也被称为“木桶原理”。2.许诺原则。指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺（计划）。(1)要有明确严格的计划期限要求；(2)合理地确定计划期限，避免计划期限的随意性；(3)单项计划的许诺不能太多，否则完成计划的时间就越长。54 3.投入原则。合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是为尽可能准确地预测现在所做出的决策中投入的实现程度所必需的。4.灵活性原则。是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，但加进灵活性的成本应当同它所带来的好处放在一起来权衡。但是灵活性也是有一定的限制的，这种限制主要有三个：55 一、不能以推迟决策的时间来确保计划的灵活性；二、确保计划有灵活性以花费代价为前提，而代价过大的灵活性又使计划缺乏效率；三、有时现有的客观条件和现实情况会影响甚至完全扼制计划的灵活性。5.导向变化原则。也叫改变航道原理，是指主管人员定期检查现状和预期前景，为保证达到目标而重新制订计划。56导向变化原则与灵活性原则？57 五、现代计划技术和方法（预测、决策方法）现代计划技术和方法很多，如线性规划、投入产出法、网络计划技术、滚动计划法等。滚动计划法将短期计划、中期计划和长期计划结合起来，根据计划执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。58l具体做法是：同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细远粗近细远粗的办法制定；在计划期的第一阶段结束时，根据计划的执行情况和内外环境的变化情况，对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动，如下图所示。59 20052009年的五年计划具体 较 细较 粗20052006 20072008 2009 本年实际完成 计划与实际差异 计划修正因素差异分析 客观条件变化 经营方针调整20062010年五年计划 具 体 较 细 较 粗 2006 2007 2008 2009 201060 滚动计划法适用于任何类型的计划，长期计划，年度计划或月度作业计划。其优点主要有：（1）使计划更加符合实际。（2）短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据环境的变化及时调节，使各期计划基本一致；（3）增加了计划的弹性，提高了应变能力。61企业计划的十个问题l企业目标与宗旨有联系吗？l你能指出主要的机会吗？l你为威胁做好准备了吗？l你明确了你的服务对象吗？l你了解竞争对手吗？l你了解自己的优势与劣势吗？l你的战略现实合格吗？l你的财务报表客观真实吗？l你真的为变革作好准备了吗？l你的计划是否知时而简明扼要？62十个易犯的错误l没能事先做计划；l忽视价值观和长远说明；l对顾客的主观臆断；l低估竞争者；l忽略自己的优势；l误认为预算就是计划；l不敢冒险；l独断专行；l害怕变革；l忽视激发和奖励的作用。63引例：引例：有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”64 启示：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。65“决策理论”学派l美国卡内基梅隆大学教授赫伯特.西蒙贡献突出，1978年获诺贝尔经济学奖l主要观点：组织管理中，确定目标、制定计划、机构设计、生产控制都是通过决策完成的。管理就是决策，管理活动的全过程就是决策。66决策l决策过程l决策技术l组织中的决策大多是基于现实情况出发的，在上一轮决策执行基础上的在决策67 第七章 决策 一、决策的概念及分类 （一）决策的概念和特点 一般认为：从众多方案中选择一个最优方案并实施的过程 决策的特点：1.针对性。是为了达到一定的预期目标。2.现实性。要付诸于实践，并能够取得预期效果。3.优化性。寻求优化目标和所要的途径。4.选优性。可行方案中选择。68 （二）决策的分类。1.按照决策的重复程度，可分为常规决策和非常规决策。（1）常规决策又称程序化决策，是指常规的、反复发生的问题的决策。（2）非常规决策，又称非程序化决策，是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。69 2.按照决策的作用和重要程度，可分为战略决策、管理决策和业务决策。（1）战略决策。确定组织发展方向和远景有关的重大决策。（2）管理决策。是中层管理人员为了保证总体战略的实现，而解决组织局部重要问题的决策。（3）业务决策。是基层人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。其中，管理决策和业务决策合称为战术决策。70 3.按决策问题的条件分，可分为确定型、风险型和非确定型决策 （1）确定型决策。指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。（2）风险型决策。又称为统计型决策，指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，每种自然状态发生的可能性即概率是可以估计的。（3）非确定型决策。是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。71 根据决策目标多少，分为单目标决策和多目标决策；根据决策问题是否可用数量表示，分为定量决策与定性决策；根据决策者所处管理层次的高低而分为高层决策、中层决策和基层决策；按照决策的风格划分，可分为群体决策和个人决策等。72 二、决策理论 （一）规范决策理论。又称古典模型、经济模型，是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于1950年代以前。该模型认为，决策者是完全理性的，能够做出“最优”选择。其主要观点为：1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；2.决策者要找到所有可能的备选方案或可行方案；3.决策者有能力完成做出最优选择的计算；4.决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。73理性决策古典决策模型Rank each alternative from low to high由低到高排列每一方案由低到高排列每一方案Select best alternative选择最佳方案选择最佳方案Assumes all informationis available to manager假设管理者可获得所有信息假设管理者可获得所有信息Assumes manager canprocess information假设管理者能够处理信息假设管理者能够处理信息Assumes manager knowsthe best future course ofthe organization 假设管理者知道组织未来的假设管理者知道组织未来的最佳方案最佳方案74 （二）行为决策理论。包括有限理性模型，成功管理模型和社会模型等。1.有限理性模型。又称西蒙模型或满意模型，其主要观点如下:（1）人是有限理性的，在高度不确定和复杂的现实环境中，人的知识、想像力和计算力是有限的；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用；（3）决策者选择的理性是相对的；75 （4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；（5）决策者在决策中往往只追求满意的结果，而非费力寻求最佳方案。76 2.成功管理模型。又称彼得斯沃特曼模型，彼得斯和沃特曼调查了许多成功的企业后发现，这些企业并不遵守理性模型。主要观点是：（1）决策者走动于各部门之间，以掌握真实的情况；（2）决策者尽可能在一段时间里只做一件事，完成有限的目标；（3）决策者重视行动，经常实验，不怕失败；（4）决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，事做得越多，策略就越完善。（5）有一个无形的有漏洞的体系，企业的重大突破来自对漏洞的改革。这种决策模型没有一套理性的决策程序，属于非理性模型。77 3.社会模型。又称为社会心理学模型。文化对人的影响极大，决策时往往会按照自己的文化传统去认知、行动，而这并不是建立在理性的基础上的。78 三、决策过程 科学的决策是一个动态的系统反馈过程，它包括一定的程序和步骤，一般有如下六个步骤。1、找出差距或问题（确认决策需要）。差距或问题是决策的起点，差距（问题）标准现状。标准,如上级要求、规章制度、国家法令、同行业竞争对手的最好水平、企业自身的发展计划等。79问题找到了，还要判断决策问题的性质lA.常见的问题lB.特殊的但本质上还是常见的问题lC.真正例外、特殊的问题lD.一般但首次出现的问题（会带来新的一般）没有问题则无需决策，没有目标就无从决策没有问题则无需决策，没有目标就无从决策80确定决策目标l决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。l有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。l如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。81 决策目标的要求：（1）决策目标应明确。概念明确，表达单义、易于理解。（2）决策目标是否有附加的约束条件（完整）；（3）确立衡量目标实现程度的具体标准。（4）区分目标主次。在处理多目标问题时，应遵循如下原则：对两个相对立而无法协调的目标，应舍弃一个；两个具有主从关系的目标应保留主要目标；对具有并列关系而内容又不多的目标，可合并为一个目标；对整体决策影响不大，可有可无的目标，可以完全舍弃。82A decision making of a new car l企业的一辆轿车坏了，这给日常的经营活动带来干扰；同时上年收入尚有多余。买新车买二手车修理旧车租车83 3 拟定可行方案 可行方案是指能够实现决策目标，并具备实施条件的经营方案。拟定可行方案应该在两个以上。84产生的方案管理者必须进行方案的可行性分析过程Acura 极品 Chevrolet 雪弗兰 Honda;本田 Hyundai 现代 Mazda 马自达 Nissan 尼桑Plymouth 普利茅斯 Pontiac庞迪亚格 Toyota Camry 丰田佳美 Volvo 富豪Volkswagen Passat 大众帕萨特85 4 可行方案的评价 对每一可行方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性进行检验。86 评价方案l各方案的优劣评价确定评价标准分派各标准的权重分析方案Criteria标准Weight权重 Price价格10Comfort舒适度8Durable耐用性5Repair record维修记录5Function 性能3Easy to drive易操作性187Alternatives Alternatives Pri10Pri10Co8Co8Du5Du5Re5Re5Fu3Fu3Dr 1Dr 1totaltotalAcura Acura 5 5 6 6 10 10 10 10 7 7 10 10229229Chevrolet Chevrolet 7 7 8 8 5 5 6 6 4 4 7 7208208Honda accordHonda accord 5 5 8 8 10 10 10 10 7 7 7 7242242Hyundai Hyundai 7 7 7 7 5 5 4 4 7 7 7 7199199Mazda Mazda 7 7 5 5 7 7 7 7 4 4 7 7199199Nissan Nissan 8 8 5 5 7 7 9 9 7 7 7 7218218Plymouth Plymouth 10 10 7 7 3 3 3 3 3 3 5 5200200Pontiac Pontiac 4 4 10 10 5 5 5 5 10 10 10 10210210Toyota camry Toyota camry 6 6 7 7 10 10 10 10 7 7 7 7244244*VolkswagenpassatVolkswagenpassat 4 4 7 7 5 5 4 4 10 10 8 8 179179Volvo Volvo 2 2 7 7 10 10 9 9 4 4 5 518818888 （五）选择方案 选择方案就是对评估比较的结果进行总体权衡和最终抉择，这是决策过程的核心环节。选择决策方案的标准可从三个方面考虑。从方案的价值标准来说，越接近原定目标越好。“最优标准”，追求理想条件下的最优目标。对于风险型决策，一般采用期望值标准。89 （六）执行前的验证与控制 在正式执行决策所选定的方案之前，要先做小规模的验证或预先试验，以确保方案的正确性。在实施选定的方案时，还要考虑在实施过程中可能出现的问题，采取措施加以控制。90 五、决策方法 决策方法一般可分为定性决策法和定量决策法。（一）定性决策法 1.定性决策法的一般概念 是一种直接利用决策者本人智慧和经验进行决策的方法。主要适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂和涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题的决策，是目前采用的主要决策方法。但其主观成分强，论证不够严谨。91 2.定性决策的方法 （1）专家会议法。是根据决策的目的和要求，邀请专家通过会议形式，提出有关问题，讨论分析，做出判断、决定。l优点：优点：能互相启发，集思广益，全面地集中各方面的意见。l缺点：缺点：参加人数有限，代表性较差；易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言形成“一边倒”；且由于受到个人自尊心的影响，往往不能及时修正原来的意见。l注意：注意：参加人数不宜太多；要开讨论式的会议，让大家尽抒己见；决策者要虚心听取专家的意见。92 （2）德尔菲法 是美国兰德公司在20世纪50年代初提出的，最早应用于预测，后来推广到决策中。是专家意见法的进一步发展，其大致过程为：第一步：拟定决策提纲。如设计出问题调查表；对答案的要求：对问题作出肯定或否定的回答，并标明概率大小；对判断的依据做出说明；对决策问题的熟悉度估计。第二步：选择专家（德尔菲法的关键）。专家的人数一般为1050人，但一些重大问题的决策可选择100人以上。第三步：提出预测和决策。93 第四步：修改决策。决策小组将第一次决策的结果整理、归纳，再反馈给有关专家，专家们据此修改自己的意见和判断。第五步确定决策结果。经过几轮反馈，专家的意见逐步趋于一致，做出决策。优点：匿名性。消除了权威者的影响；有价值性。结果的统计性。缺点：决策的准确程度受专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度；专家评价主要依靠主管判断，缺乏严格论证；时间长。94 （3）头脑风暴 是为了克服群体屈从压力的一种相对简单的方法。它鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中，会议组织者以向所有参与者阐明问题，然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。一般参与者为1015人，且参与者中不应该有领导者，会议时间不宜过长，为2060分钟。95 （4）电子会议。将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的方法。优点是匿名、诚实和快速。使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。缺点：打字速度成为优势；这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。96 (二）定量决策法。是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示出来，然后通过计算，求得决策答案。这种方法主要适用于重复性的、程序性的决策。定量决 策法风险型 决策确定型决策（可直接计算）期望值 准则最大可能准则单级决策树多级决策树 非确定 型决策最大最大准则最大最小准则后悔值准则97 1.确定型决策。各自然状态是稳定而明确的，只要比较各个方案结果的优劣，选取其中一个最好的方案即可。（1）价值分析法。用最少的耗费使决策目标得到最大满足的方案是最优方案（投入产出）。单一目标决策：V=FC 式中：V价值系数；F功能，可用货币单位计量；C表示费用或成本。计算价值系数，可以使不同方案间进行定量分析比较，系数越大，说明方案的价值越大。98 多目标决策。数学模型为：F=F1a1+F2a2+F3a3+Fnan V=FC 式中：ai为权数 Fi为子功能或分目标（用货币单位、实物单位计量）；C为总费用或总成本 通过比较各方案的综合价值，就可以决定方案的优劣。99 （2）线性规划。是在一定约束条件下求得最优方案的一种用于确定型决策的方法。只有满足以下几个条件，才可以用线性规划来求解：问题的目标能用数值表示；有可以实现目标的多个方案；要达到的目标是在一定约束条件下实现的。100线性规划的图解RS600300400500100200100400500600200300 0 部门每单位产品所需工时月生产能力 左轮手枪R半自动手枪S（小时）制造 2 4 1200 装配 2 2 900每单位利润 100 180装配装配制造制造101盈亏平衡分析 Break-even analysisCQ 0CSF 固定成本固定成本V 变动成本变动成本S 销售收入销售收入102盈亏平衡在实际生活中的应用l作用：确定无亏产品产量l实际生活中的例子影剧院的娱乐业的票房销售最低限;据平衡点数值（最基本利润值）选择最佳（预达利润数值）方案 103 2.非确定型决策。是指问题有若干个方案可供选择，但对事件发生的各种自然状态缺乏客观概率。这类问题不是一个统计问题，决策取决于决策者的经验、智力和对待风险的态度。（1）最大最大准则：（2）最大最小准则：也称悲观准则、“小中取大”法。（3）后悔值准则104不确定决策实例l大通曼哈顿银行在美国东北部推广Visa卡采取了三种竞争行动。l同时纽约花旗银行在同样的地区为推广花旗的信用卡制定了四种战略。l这四种战略因曼哈顿实施不同策略有不同的最终利润。乐观的乐观法大中取大法悲观的悲观法小中取大法最小后悔值法105花旗收益矩阵花旗银行花旗银行大通曼大通曼哈顿银哈顿银行反应行反应乐观法乐观法 悲观法悲观法营销战略营销战略CA1CA1CA2CA2CA3CA3MaxMaxMinMin S1 S1 13 131414111114141111 S2 S29 91515181818189 9 S3 S324242121151524241515 S4 S418181414282828281414106后悔值法（遗憾矩阵）花旗银行花旗银行 大通大通曼哈顿银行的曼哈顿银行的反应反应营销战略营销战略 CA1 CA1 CA2 CA2 CA3 CA3最大遗憾最大遗憾 S1 S1（1313）1111（1414）7 7（1111）17171717 S2 S2（9 9）1515 (15)(15)6 6 (18)(18)10 101515 S3 S3（2424）0 0（2121）0 0 (15)(15)13131313 S4 S4（1818）6 6 (14)(14)7 7 (28)(28)0 07 7107 3.风险型决策。概率是决策者根据历史统计资料和经验估计出来的，带有一定的主观性，所以决策存在一定的风险。对这样一类问题，可利用最大可能准则和期望值准则决策。（1）最大可能准则 最大可能准则就是以概率最大的自然状态为基础，然后从中选择一个在该自然状态下收益值最大的可行方案作为决策方案。108 （2）期望值准则 期望值，就是在不同自然状态下各方案可能获得的值。用数学公式表示 即：Ei=PjXij (i=1，2，n，j=1，2，m）式中：Ei方案i的期望损益值；Pj自然状态j出现的概率；Xij方案i在自然状态j下的损益值。期望值准则就是把每个可行方案的期望值求出来，按照决策目标要求来选取某个最佳期望值所对应的方案。109决策表 质量好质量好质量差质量差 期望收益值期望收益值(万元万元)概率概率 0.35 0.35 0.65 0.65自制自制 120 120 30 30 120 1200.35+300.35+300.65=61.50.65=61.5外购外购 300 300-100-100 300 3000.35+(-100)0.35+(-100)0.65=400.65=40自制方案净收益自制方案净收益 61.5 10=51.5 61.5 10=51.5 万元万元 *外购方案净收益外购方案净收益 40 15=25 40 15=25 万元万元110 （3）决策树（Decision Tree）。期望值准则除了用上面的方法分析外，也可用决策树进行分析。决策树及其构成 决策树是风险型决策分析的重要工具，是用树形图来形象表示决策目标、可行方案、自然状态，并通过计算期望值供决策者择优取舍的一种决策方法。决策树的一般模型图如下图所示：111112 由上图可以看出，构成决策树的要素有五个：A.决策结点或决策点。以表示，用来表示决策的结果。B.自然状态结点：以表示，用来表示各种自然状态所能获得效益的机会；C.方案枝：由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一个方案。其终点为自然状态结点。D.状态枝：由状态结点引出的若干枝条，每一枝条代表一种自然状态，在概率枝的上方是自然状态出现的概率值。状态枝也叫概率枝。E.状态末端：以表示，用来表示不同状态下的损益值（可省略）。113 用决策树进行决策的步骤。A.画决策树。画决策树是从左至右依次展开。首先从最左端的决策点出发，按可行方案引出若干条方案枝；在每条方案枝上注明可行方案的内容；然后每条方案枝到达一个状态结点，在每个状态结点的圆圈中标明一个数字；再由各个状态结点按可能出现的自然状态的数目，引出各个状态枝，并在每个状态枝上注明状态的内容和概率；最后引出状态末端，并在末端上注明不同状态下的损益值。如遇到多级决策，则首先要确定是几级决策，然后逐级展开其方案枝、状态结点和状态枝及状态末端。114 B.计算期望值。期望值的计算同画决策树相反，要由右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自然状态枝上的概率，再乘以决策期限，然后将各状态枝的值相加，相加的结果就是各方案的期望值，将计算出的期望值标在状态结点上。C.剪枝决策。比较各方案的期望值，在比较时，如果方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较。凡是期望值小的方案枝一律剪掉，最终只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将这最大的期望值标在决策点上，这个方案就是决策方案。115管理练习l模拟决策：商务合同履行决策l甲乙两家公司，投资注册资金分别是1000万和500万，双方多次谈判达成一个总金额为400万的年度交易合同。此合同包含6次交易，规定甲方每两个月在接到乙方汇款通知后向乙方发一次货。在履行合同的过程中，双方遵循以下市场规则（以出红、黑为例，红牌表示诚实履行，黑牌表示欺诈）：116l六次交易一笔一笔做，做完一笔再做下一比l每一次交易双方同时出牌。若双方均为红牌，各得利润30万；若双方均为黑牌，均亏损20万；若一方红另外一方黑，则红方亏损50万，黑方得到50万。其中第3轮和第6轮损益值加倍。l双方每次出牌均由各方董事会集体决策，决议过半数同意方有效l决策目标：为各公司谋取最大利润l游戏目标：在全班模拟决策演练中胜出l奖励措施：在模拟决策练习中取得最佳成绩的小组成员每人平时成绩加1分117l练习组织 组建模拟小组：每组5人，选举董事长主持统筹决策讨论，选举董事会秘书负责记录决策过程和结果。由教师确定各组交易对象（或小组自行选择）组建第三方公证小组，在第三方公证下做完一笔再做下一比直至六比交易全部完成，并由第三方汇总每组总体损益值。118l决策模拟练习记录小组组号：代表公司：组成人员：董事长：董秘：决策结果 第一轮 第二轮 第六轮甲方 红5：0/+30乙方 红3：2/+30个人观点供参考，欢迎讨论
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