《MBA运营管理》PPT课件

1,运营管理,2,本课程的思路,Big picture is more important than the parts!,3,课程内容：,概述 管理100年的启示 管理的基本过程与PDCA模型 战略、运营与产品和过程设计 构筑基于TQM的运营系统 基于精益的运营系统优化,4,一 概述,MBA?,5,管理,一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。,6,管理是为了实现组织的目标,途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。 爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加困难。 德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。 帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。,7,管理是“协调”、是“激活”人们，绝非把人“管住”,雇员的活性化 （empowerment） 1. 雇员具有做决定和采取行动的知识、技能、职权和欲望； 2. 雇员对其行动后果以及组织的成功负有责任 ；,8,管理的两大命题：,效果（effectiveness） 效率（efficiency） 做正确的事，正确地做事。 Do right things, and do things rightly 忙=好？,9,管理的职能：对“管理”的解剖,管理的职能也就是 管理所包括的具体活动: 计划 组织 领导 控制 柳传志的三句话的启示,10,管理概念中的四大要点：,管理是为了有效地实现组织的目标 “focus on results and creating values”。 管理是“协调”、是“激活”人们去实现目标，绝非把人“管住”。empowerment 管理活动既追求效果(effectiveness)，又追求效率(efficiency)。效果意味着“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。 管理由计划、组织、领导和控制四大职能所构成。,11,法约尔关于business的职能,技术活动 商业活动 会计活动 财务活动 安全活动 管理活动,12,Business三大职能：,运营 营销 财务 所有的组织都必须创造价值（运营或生产），将输出提供给顾客（营销），筹措资本以支持其运营（财务）,13,A的职能与B的职能,MBA 学什么？,14,BUSINESS ADMINISTRITION,我们所修的课程： 哪些是A？哪些是B?,宏观经济学 管理经济学 企业会计学 公司理财 营销管理 品牌塑造与传播 客户关系管理 商法 劳动合同法,兼并与收购 管理决策建模 古代先哲智慧与企业管理 企业家精神与领导力 创新与领导变革 商务礼仪与有效沟通 运营管理 沙盘模拟 商务英语,15,B: 我们做什么样的企业？ A: 我们用什么样的思路来管理？,16,运营（operations）,运营就是将输入转化为有用的输出由此而为事物增加价值。 Operation is concerned with transforming inputs into useful outputs and thereby adding value to some entity.,17,运营是每一个组织的核心(Operation is the heart of every organization),组织的存在是为了创造价值，而运营涉及的正是创造价值的任务。 一个组织无论是营利性的还是非营利性的，是提供服务或是制造产品，公共的或是私营的，其存在都是为了创造价值。,18,这一转化过程称为运营（生产）系统,19,输入,设施 劳动 资本 设备 原材料 耗用品 知识 时间,20,转化系统,系统中为输入增加价值的那一部分 为事物（entity）增加价值的四种主要方式： 改变（alter） 运输（transport） 存储（store） 检验（inspect）,21,输出：服务与产品,表11 产品与服务的特性,22,产品与服务：让人困惑的分类,比萨饼店是制造产品还是提供服务？ 是“服务”吗？ 如果这家店不是直接将比萨饼提供给消费者，而是在工厂里制造比萨饼，通过杂货店的冷冻品专柜来销售。又如何呢？ 显然，无论是供即时消费，还是制成后冷冻，比萨饼的制作所涉及的基本上是同样的任务，尽管后者可能采用更大的规模并使用自动化程度更高的设备。将一家定义为服务商而另一家为制造商，似乎有些牵强。,23,运营即服务：,所有的增值转化（亦即运营）都是服务，它可能伴随也可能不伴随着依托品 伴随某个增值转化的任何有形事物均视为依托品（facilitating good） 一般地，用“输出（outputs）”这一非特定的术语来同时指代产品或服务。,24,物质性输出与信息性输出的比较(physical and information outputs),25,体验经济,经济提供物的分类与演变,customization,commoditization,26,不同经济提供物之间的比较,27,监测与控制,测量指标体系？,28,运营的环境,国内： 市场经济 法制国家 全球3C 竞争（Competition） 变化（Change） 顾客（Customer）,29,在这个3C的世界生存就必须：,FFII： 快速 (Fast) 灵活 (Flexible) 持续改进 (Improvement) 勇于创新 (Innovation),30,不同机构的运营系统构成示例,31,运营中的主要领域,32,二 管理100年的启示,33,思考：,过去100多年中我们在管理上获得的八大启示是什么？,34,三 管理的基本过程与PDCA模型,管理的基本过程： 计划 组织 领导 控制,35,计划（planning）：,谋 凡事预则立，不预则废,36,我是谁？ 我的处事原则是什么？ 我要到哪里去？ 我如何到那里去？,谋什么？,37,使命、愿景、价值观,使命或宗旨（ mission or purpose）： 一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题； 核心价值观 （ core values）： 一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我的处世原则如何？”这一问题； 愿景 （vision）： 对于组织未来将会到何处去的生动描绘。,38,典型的使命陈述（mission statement）,迪斯尼： 让人们快乐 中国人民大学： 以人文社科为主的综合性大学,39,人们在思考“使命”时常犯的错误：,目的与手段相混淆； 在日子过不下去时才思考，不能定期地审视和反思。,40,典型的价值观陈述：,同仁堂： 品味虽贵必不敢减物力 炮制虽繁必不敢省人工 子曰： 道之以政，齐之以刑，民免而无耻； 道之以德，齐之以礼，有耻且格。,41,典型的愿景（VISION）陈述,索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 （20世纪50年代初） 中国人民大学商学院 成为最受尊敬的商学院,法乎其上，得乎其中，法乎其中，得乎其下 唐朝大书法家孙过庭,42,索尼对其愿景的描述：,“我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品 50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”,43,我如何到那里去？,将愿景分解为关键战略 设立明确的、可测量的战略目标 目标展开 建立监测进展情况的关键测量指标,44,每一个管理者都要思考上述问题！,在P&G公司的许多现场都可以看到这样的牌子：,45,有志者事竟成！,愿景、使命、价值观就是企业之“志向” 成功的企业必是有志的企业 “战略驱动的企业”与”机会驱动的企业”？,46,CI？,MI: mind identity（心灵美） BI: behavior identity（行为美） VI: visual identity（面貌美）,47,上下同欲者胜！ 道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。,48,组织（organizing）：,“我”当如何工作？ “我们”当如何工作？,49,“我”当如何工作？,一个“好职位”应当具备什么特征？ 职位特征模型 MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈 MPS=motivation potential scores 激励潜力分数,50,子曰：,知之者不如好之者 好之者不如乐之者 君子不器,51,“我们”当如何工作？,组织的结构与流程（process）设计,52,两种组织观：职能vs.过程,53,两种组织观：职能vs.过程,阅读MBA运营管理p14、15,54,过程概念组织是一个过程网络,三句话秘诀,输出,输入,55,领导(leading),影响人们去努力实现组织目标的过程。,56,领导三部曲：,自己要知道要把人们带到何处去 让所有人都知道跟你到哪里去 营造一种氛围（场）让人们愿意跟你去,57,控制（controlling）,使事情按计划进行！,58,控制三部曲：,制定控制标准（norm）； 测量绩效（performance ），找出偏差(gap)； 分析原因，消除造成偏差的原因。,59,良好的绩效指标体系的特性,同组织目标的一致性 均衡性 完整性 可控性,60,“自我控制”的概念,清楚自己是干什么的 能够知道自己干得怎么样 有能力对自己的工作绩效加以调整 有充分的工作条件的支持,61,管理的12个问题,62,“管理”究竟意味着什么？,我是谁？ 我要到哪里去？ 我的处事原则是什么？ 我如何到那里去？,63,“管理”究竟意味着什么？,PDCA循环可以看作一个螺旋式上升的过程！ 这一上升的螺旋处在一个“场”中！,64,“管理”究竟意味着什么？,PDCA循环是管理者建功立业的“乾坤圈”！ 管理就是进行PDCA循环！,65,案例讨论：奥迪康公司的面条式组织,讨论： 奥迪康采取了哪些变革举措？其意图？面条式组织的特征？ 综合评价该公司的变革。 该案例体现了运营管理中的哪些主题？,66,四. 战略、运营与产品和过程设计,1.全球竞争靠产品和服务说话，靠运营保证产品、服务的开发与转化过程的特点 2.这需要有大思路的指导战略 3.思考战略要有一些工具战略框架 4.产品和服务应具备的特征价值因素,67,图2.7 战略制订,68,战略计划的过程,69,战略框架 ：,用途： 明确和描述组织当前的运营战略 制订未来的战略 五种战略框架： 聚焦（focus） 沙锥模型(the Sand Cone Model) ,70,聚焦,麦肯锡公司曾研究了27家表现卓越的成功企业以期发现它们的共同特点。其中有两个特点是与聚焦直接相关的： 强调某个关键的经营重点。 坚持最擅长的领域。,71,组织通常的聚焦领域,72,产品生命周期的不同阶段的重点,73,沙锥模型,在不同竞争维度上构筑优势时存在着先后顺序,74,产品和服务的开发,产品与服务均需要设计。服务的设计与开发相对非正式，而产品设计则相当正式。 设计对于运营的效率与效果及组织的竞争力起着核心作用。90%的成本由产品的设计阶段决定，而运营仅能影响10%的成本。 技术在产品与服务设计中起着重要作用。 设计活动需要吸收组织的各类人员。,75,转化系统的类型,连续过程 continuous process 流水生产 flow shop 单件生产 job shop 单元生产 cellular production 项目运营 project operation,76,输出的特征对转化系统的影响,77,根据生命周期选择转化系统,78,服务过程的设计（p89）,与设计产品转化系统一样，在设计服务转化系统时，必须明确该服务所需关注的特性，包括其显在的和潜在的利便、成本、持续时间、位置以及可获得性等。 不幸的是，服务转化系统在实施时通常很少经过开发或预先的测试，这也是很多服务遭遇失败的主要原因。,79,服务过程的设计,大多数情况下，各种生产转化过程的形式和布局同样能很好地应用于服务领域： 流水线生产常用于快餐业 逐件加工方式常用于银行和医院 而项目方式用于诸如聚会和房屋建筑之类的个性化服务中。,80,服务过程设计的独特性,服务提供时的大量顾客接触 顾客经常会对提供系统增加新的输入或提出新的需求 顾客的到达不会是平稳和递进的，他们往往会峰拥而至，正如在午餐高峰期那样。 顾客对服务者及其技能的偏颇感觉常常会影响其对服务质量的满意度。 顾客参与到服务的提供中能提供改进服务的机会。,81,服务：高接触vs.低接触,评估该服务属于高接触型还是低接触型，以及两类情况各占的比例。 通过区分这两部分并分别加以设计，可以使该服务更具效率与效果。 高接触部分由擅长社会交往的员工来处理 低接触部分用更多的技术性员工并充分利用节省人工的设备。 只要可能，就应将服务的低接触部分与高接触部分相分离，以实现低接触部分的高效率，而高接触部分也能完成得更加优雅与友善。,82,服务差距（service gap）,在设计服务时，检查一下服务的设计和提供中可能存在的“差距”是很有益的，这里的差距亦即顾客/客户的需要和服务提供者所提供的实际服务之间的差距。 通过识别服务过程中的可能差距，服务提供者可以更好地控制其所提供服务的质量、生产率、成本以及绩效，从而实现更高的利润和市场份额。 这种分析还有助于识别出通过更好的服务能够获得竞争优势的领域。,83,84,业务过程再造，BPR,Business Process Reengineering 20世纪90年代后全球企业界的BOOM,天地革而四时成；汤武革命，顺乎天而应乎人。革之时大矣哉。 易经彖革,85,案例1 IBM Credit的再造实践（p99）,再造前:,代理商,批准贷款,86,IBM Credit的再造实践,再造后:,87,IBM Credit的再造实践,再造后，平均每单业务的处理时间缩短为4小时 效率提高了100多倍！,88,案例2 Ford应付帐款处理部,再造前:,89,Ford应付帐款处理部,再造后:,90,Ford应付帐款处理部,再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率也有了革命性的提高！,91,对BPR的认识哈默 ，钱皮,为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993,92,对BPR的认识Parker,K.,为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。 The analysis and redesign of business and manufacturing processes to eliminate that which adds no value. Parker,K. ,”reengineering the Auto industry” 1993,93,再造活动的特点：,革命性的变革，而非修修补补； 面向过程（business process）,而非部门； 以IT为物质基础,94,五. 构筑基于TQM的运营系统,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体”的发展轨迹 点：质量检验阶段，第二次世界大战以 前的这一阶段； 线：第二次大战开始到20世纪50年代的 SPC，QM向前端的发展； 面： 20世纪50年代到80年代的TQC； 体： 80年代以来的TQM，系统化的管理。,95,全面质量管理（TQM）,TQMT-QM TQMTQ-M “a approach to management”,96,讨论：施乐公司的案例,97,讨论：戴明的14点,两个理由： 现代企业管理之“道”； 简易的运营管理指南 讨论： 分析每一点的含义,98,TQM中的主要方法论介绍：,ISO9000 卓越绩效模式 六西格玛管理 标杆管理,99,ISO9000的基本模型,100,ISO9000八大原则：,以顾客为中心 有效的领导 全员的参与 面向过程的管理 系统化的管理 持续改进 以事实为依据 互利互惠的组织间关系,101,卓越绩效模式,102,近年来两大趋势：,许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。 各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。,103,目前，各国的质量奖计划大多都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。 这些评奖标准成为了企业经营管理的事实上的国际标准。 我国在中国质量协会的推动下于近年实施了“全国质量管理奖”计划。 2004年8月30日我国发布了国家标准GB/T19580-2004卓越绩效评价准则。越来越多的企业及其他组织加入到了实施这一标准的潮流中。,104,卓越绩效标准结构示例,105,评分指南,106,卓越绩效模式的价值观,前瞻式领导； 顾客驱动的卓越； 组织的和个人的学习； 注重雇员和合作伙伴； 敏捷； 着眼于未来； 促进创新的管理； 依据事实的管理； 社会责任； 注重成果和创造价值； 系统的视野。,107,六西格玛管理的六步法,明确你提供的产品或服务是什么? 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么? 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么? 明确你的过程。在通常要借助于流程图将 过程的现状描绘出来。 纠正过程中的错误、杜绝无用功。 对过程进行测量、分析、改进和控制，确 保改进持续进行,108,对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行,109,标杆管理,5.制订对策 实现超越,US,关键成功因素,促成因素,1.What to Benchmark?,2.How do we do it?,3.Who is the best?,4.How do they do it?,内部数据收集,外部数据收集,THEM,Copyright-DEC，Motorola，Boeing，Xerox,110,见贤思齐焉，见不贤而内自省也。 三人行必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之 知己知彼，百战不殆,111,ISO9000标准精读,ISO9000族标准的核心标准 ISO9000质量管理体系 基础和术语 ISO9001质量管理体系 要求 ISO9004质量管理体系 绩效改进指南 ISO19011质量和（或）环境管理体系审核指南,112,六.基于精益生产的运营系统优化,精益生产（lean production） 也称为同步制造或简称精益是对丰田生产系统的命名 最显著的特征便是使用最少的资源以及消除各种形式的浪费,113,精益管理在服务业的应用：,阅读： P319 引言,114,五个精益原则,从顾客的视角来明确价值 识别价值流，亦即为了创造顾客所重视的输出所必需的一整套活动。 通过消除非增值的活动并优化剩下的增值活动的各个步骤，让价值流动起来 顾客拉动价值通过价值流 追求完美,115,原则1：确定价值,价值这一概念在精益中居于核心地位 。价值的反义词是“浪费或无用” 七种浪费： 过量生产 库存 等待 不必要的运输 不必要的加工 不必要的人员运动 缺陷,116,根除浪费是精益的核心思想,精益的核心思想就是消除过剩、根除造成浪费之原因。即：,仅在必要的时刻生产必要数量的必要产品,117,对浪费与成本的分析：,118,例：Taco Bell 的价值思考：,顾客花一美元买到了什么?,119,Taco Bell的价值导向再造：,食品 + 包装,71美分,29美分,120,原则2：识别价值流,价值流包括从原材料的生产到将输出交付给最终消费者之间的所有活动（增值的和不增值的活动） 一个价值流图示中的各项活动大致可分为以下几种类型： 增值的 不增值但必要的 不增值且不必要的,121,一家快餐店的价值流图示,122,原则3：让价值流动起来,明确了价值流后，就要将之由传统的批次和等待方式转化为连续流动的方式 实现平稳（ smooth ）流动的一个关键方面就是对于最终产品进行小批量的排程,123,连续流制造(CFM),工作应该无中断地流经整个过程，按照顾客的需求速率，一次一个单位 必须消除由于设备设置、工作在部门间移转、某种必需资源不具备以及设备故障之类的延误,124,一天中均衡生产各种品目,大批量生产某品目， 长时间停机设置， 再大批量生产另一品目,125,设备的快速装换调整,要实现“多品种、小批量”的均衡化生产，最关键最困难的一点就是设备的快速装换问题。 丰田采用了名为SMED（10分钟内整备法）的设备快速装换方法。其要领是把设备的装换调整作业划分为两部分，即“外部作业”和“内部作业”。 操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。,126,原则4：在价值流中拉动价值,精益是“拉式系统（pull system）”,它以实际的顾客需要来驱动生产过程 传统的制造业是“推动”物料前行。,127,精益的生产计划与控制的特点,只向最后一道工序下达投产顺序计划。 例如，在汽车生产中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的作业现场没有任何生产计划表或生产指令书，而是在需要时通过“看板”，由后道工序顺次向前道工序传递生产指令。,128,129,130,分析：,各工序只生产后工序所需产品，避免了生产不必要的产品； 只在后工序需要时生产，避免和减少了不急需品的库存； 生产指令只下达给最后工序，最后的成品数量与生产指令的数量是一致的； 生产顺序指令以天为单位，且“只在需要时发出”，能够反映最新的市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，提高了产品的竞争能力。,131,原则5：追求完美,精益企业在追求完美时常用的五种工具： 5S 可视化工厂 改善 防误措施 全面生产性维护,132,5S,整理 整顿 清扫 清洁 素养,133,可视化,使用到处挂放的图标来使物体可视化，这些图标中描述了关于质量、准时交货、安全性、设备停机、劳动生产率等的趋势 促使问题可视化，帮助雇员时刻把握当前的运行条件并沟通过程改进的目标,134,改善,防误措施,Kaizen字面意思是持续改进 防误措施旨在以一种一开始就不出错的方式来杜绝工作活动中的错误,135,全面生产性维护 (TPM),与设备有关的浪费包括多个方面： 故障 设置 停工 低速 产成率 TPM的关键构成要素包括： 识别使设备有效性最大化的方法 协调工程设计、运营和维护部门的员工的工作 赋予工人维护所操作设备的责任,136,精益的五大好处,节约成本 增加收入 节省投资 提升职工队伍 揭示问题 阅读案例：联想的精益生产,