乾泉：管理决策与高效执行

中国商学院联盟首席专家 乾泉教授,管理决策与 高效执行,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,中央企业决策失误损失逾百亿,2004年，审计署对国家开发投资公司等10户中央企业原领导人员任期经济责任进行了审计。这10户企业资产总额14221亿元，审计资金占51。 发现决策失误造成损失较为严重。10户企业对外投资、借款、担保等造成损失145亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理不善造成的。 今年6月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的10家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额16亿元，但由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元,145亿竟是16亿的9倍之多。可见决策失误比腐败更可怕。,决策失误是当今中国的最大失误,如果说新中国自成立以来有什么失误的话，那么最大的失误恐怕就是决策失误。从文化大革命的政治决策失误，到改革开放以来某些地方政府经济决策的失误；从大型国有企业的投资决策失误到民营企业家的发展战略失误，由此给中国国民经济乃至中华民族造成的损失无法估量。令人遗憾的是，尽管如此，目前我们仍然没有走出决策 失误的怪圈。,1978年诺贝尔经济学奖得主、美国著名管理学家西蒙有句名言，“管理就是决策”。西方管理学界的另外一句名言同样可以说明决策对企业成长的重要性。现代西方管理理论认为，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5 年，只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。改革开放以来，中国国有企业的风雨飘摇之路，充分说明了这一点。,一、决策原 理与方法,西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。,古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。,一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。,孙子兵法：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。,关于决策的一些重要论述,“指挥员的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的观察，和对于各种观察材料的联贯起来的思索。指挥员运用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出决策。” 毛泽东中国革命战争的战略问题,决策就是选择？,组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。,决策主体,决策目的,决策形式,决策核心,决策的定义,决策期限,选择调整的对象,决策是出主意？还是拿主意？,决策的过程,西蒙认为现代决策应是四个阶段：,（1）情报活动阶段。这一阶段主要解决“做什么”的问题，是审时度势、确定决策问题和决策时机的阶段； （2）设计活动阶段。这一阶段是寻求多种途径解决问题的过程，即制定和分析各个可供选择的行动方案； （3）抉择活动阶段。这一阶段是预先估计、评价和选择方案的过程，即从多个备选方案中选择一个特定的行动方案； （4）实施活动阶段。这一阶段是执行、跟踪和学习的过程，即制定详细的执行计划，努力实施，同时还要加强实施过程的监督和检查，发现偏差及时纠正。,决策的过程,发现 问题,确定 目标,拟定 方案,选择 方案,执行 活动,检查 处理,问题是什么,应该做什么,准备做什么,决定做什么,实际做什么,做得怎么样,理性决策过程,判断 问题（金）,确定 目标（氺）,拟订 方案（木）,分析选择 方案（火）,执行决策（土）,监 督,发现问题,组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？会产生什么影响？,不平衡的原因何在？主要根源是什么？,不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？,决策的过程,确定目标,目标的作用,目标的特征,要完成的工作,保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式,可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。,提出目标（最低目标、理想目标）； 明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）； 限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。,决策的过程,拟定方案,要求,做法,至少有两个以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。,提出设想集中、整理初步形成筛选、补充修改完善,决策的过程,头脑激荡法（brain storming）头脑激荡法最早由奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。,具体操作,准备阶段 1. 选定基本议题(议题应明确)； 2. 选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名； 3. 确定会议时间和场所； 4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具； 5. 布置场所. 6、会议主持人,实施阶段 7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则； 8、让会员畅所欲言； 9、记录员记录参加者激发出的灵感; 10、结束会议； 11、将会议记录整理分类后展示给参加者； 12、从效果和可行性两个方面评价各点子； 13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。,五大原则,1. 禁止评论他人构想的好坏； 2. 最狂妄的想象是最受欢迎的； 3. 重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳； 4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感； 5. 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。,使BS更有效的方法,为了保持脑力激荡的高绩效，每个月要召开不止一次脑力激荡会议。 60分钟看来是一个最优的时间，不管是人的体力还是精神都不允许持续一个半小时或更长时间。 聚焦、聚焦、再聚焦：一个好的脑力激荡法从对问题准确的阐述开始。 有活力的脑力激荡倾向于遵循一系列陡峭的“智能曲线”开始时，动量积聚，然后非常快，接着又开始进入平缓期。,德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法，最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的。 例如，对我国经济形势预测 要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。,德尔菲法,德尔菲法的应用步骤： （1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员。 （2）每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。 （3）将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制。 （4）每位成员收到壹份问卷结果的复制件。 （5）看过复制件之后，再次请他们提出方案。 （6）重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见。,（1）选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨论的问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案。 （2）所有成员开会。每位成员将自己的想法提交给群体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。 （3）进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。 （4）每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出的方案是综合排序最高的。,名义群体法,决策的过程,选定方案,评价和比较的内容,做法,要处理好的问题,实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？,找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化,统筹兼顾 注意反对意见 具有决断的魅力,决策的过程,执 行 方 案,制定相应的具体措施,建立重要工作报告制度,方案被所有人了解和接受,运用目标管理将目标层层分解,目标落实到具体人身上,决策的过程,检查处理,及时跟踪,收集信息,发现偏离,采取措施,纠正偏差,更改目标,决策的构成要素,个人决策,群体决策,决策的构成要素,决策者,通过决策希望解决什么问题，实现什么目标，达到什么程度，达到什么效果。,如何使决策目标保持可操作性？,决策的构成要素,决策目标,目标可以计量或衡 量；规定其期限； 确定其责任者。,决策的构成要素,自然状态决策问题所处的外部环境和内部条件,备选方案实现目标的各种可能方案）,决策后果决策行动所引起的变化和结果,决策准则决策应遵循的原则和对待风险的态度,决策应遵循 的原则,为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？,最优 化,决策者了解与决 策有关的所有信息,决策者对环境和条件 的变化能准确地预测,决策者能准确计算每 个方案的执行结果,决策者不受时间和 其他资源的限制,（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。,决策应遵循的原则,满意原则,决策在组织内部是分级进行的,含 义,为什么分级决策？,（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担； （2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。,决策应遵循的原则,层次原则,决策要 求准确,需要有人敢于冒险， 能够当机立断，不 延误时机。,+,决策应遵循的原则,集体与个人相结合的原则,决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图,集体与个 人相结合,需要执行者 参与决策,决策应遵循的原则,整体效用原则,局部要服从整体利益,决策的有效性标准,决策的质量或合理性,决策的可接受性,美国学者弗鲁姆在“管理决 策新探”中提出了三个标准,决策的时效性,在多大程度上实现目标,在多大程度上被下属接受并付诸实施,决策所花费的时间,决策的经济性,决策所需投入在经济上是否合理,决策的特点,目标性,组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。,决策的特点,没有目标就难以拟订方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据,可行性,组织决策的目的在于指导组织未来的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。,决策的特点,决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。,决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。,选择性,决策的特点,决策目标和方案都是由“选择”而确定的。,满意性,无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。,根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。,决策的特点,组织决策通常为有限理性决策,过程性,决策不是一瞬间的事，而是一个过程。,决策的特点,组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。,对每一项决策， 有大量的活动和工作要做、包括确定目标、收集信息、拟订方案、分析评价和选择等,动态性,决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点，也没有真正的终点,决策的特点,根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡,决策的分类,战术决策,决策的分类（1）,按调整对象 和时限分,战略决策,管理决策,业务决策,按决策问题的 重要程度分,战略决策,含义：事关组织未来生存与发展的大政方针 发展方向和战略目标等方面的决策,特点： A 事关组织全局性的重要问题 B 决策问题复杂，不确定性强 C 一般由高层管理者作出 D 实施时间长，影响深远,你能举一或两 个战略决策的 例子吗？,管理决策,含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策,特点： A 是战略决策的支持性步骤和过程； B 不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。,你能举一或两 个管理决策的 例子吗？,业务决策,含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策,特点： 技术性强； 时间性强,你能举一或两 个业务决策的 例子吗？,例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。,决策的分类（2）,按决策问题所处自然状态分,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,特征： A 决策问题有一个明确的决策目标 B 确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案 C 每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）,确定型决策,特点： A、存在明确的决策目标 B、解决问题有两种以上的方案 C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算 D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算,风险型决策,特点： A、存在明确的决策目标 B、解决问题有两种以上的方案 C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算 D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算,不确定型决策,确定型 、风险型与不确定型决策比较,程序性决策,按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策,非程序性决策,一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题,决策的分类（3）,程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）,更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力,个人决策和群体决策（按决策主体不同分）,（1）个人决策组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。 （2）群体决策组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。,决策的分类（4）,利,弊,1、提供更完整的信息,2、产生更多的方案,3、增加对决策方案的可接受性,4、提高合法性,1、耗费时间（时效性差）,2、少数人统治,3、屈从于压力，影响决策的质量,4、责任不清,5、调动更多人的积极性,群体决策的利弊,个体与群体决策比较,初始决策,按决策需要解决的问题分,追踪决策,对某项活动最初作出的决策（第一次）,决策的分类（5）,在初始决策基础上，根据环境变化对方案进行调整,调整的原因是环境条件的变化或对环境特点认识变化,追踪决策的特点,回溯分析,非零起点,双重优化,对初始决策的形成机制及环境条件进行分析，列出改变决策的原因。对初始决策进行“扬弃”防止“婴儿和洗澡水一起倒掉”。,初始决策是在对内外环境没有产生影响的前提下进行的。而追踪决策在某种程度上要受到内外关系（一定，已经建立）的改造、干扰和影响。,一优：比原来的决策好 最低要求；二优：好中选好力求实现的根本目标。,决策的分类（6）,定性决策,按决策问题是否用数量表现分,定量决策,长期决策,按决策时间长短分,中期决策,短期决策,高层,中层,基层,战 略,管 理,业 务,非 程 序,程 序,不 确 定,风 险,确 定,初 始,跟 踪,长 期,短 期,决策者与决策类型,确定活动方向和内容的决策方法,T(Threats),SWOT分析法,O(Opportunities),S(Strengths),W(Weaknesses),增长,多元,防御,转移,S企业的优势,W企业的劣势,O企业的机会,T企业的威胁,SWOT分析法,SWOT方格,S优势,1（ ） 2（ ） 3（ ）,1（ ） 2（ ） 3（ ）,W劣势,O机会,1（ ） 2（ ） 3（ ）,T威胁,SO战略（增长）,WO战略（转移）,ST战略（多元化）,1（ ） 2（ ） 3（ ）,1（ ） 2（ ） 3（ ）,1（ ） 2（ ） 3（ ）,1（ ） 2（ ） 3（ ）,1（ ） 2（ ） 3（ ）,WT战略（防御）,利用优势去 抓住机会,克服劣势 利用机会,发挥优势避免 或减少威胁,将劣势和威 胁最小化,某企业SWOT分析,BCG法（经营业务组合分析法）,由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。,多项 业务,哪些扩张？维 持？收缩？,从企业全局角度来考虑,据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。,相对竞争地位,低,0,高,1,市场增长率,高,低,10%,“金牛”业务,“瘦狗”业务,“幼童”业务,“明星”业务,相对市 场份额,本公司该项业务的市场占有率,最强竞争对手该业务的市场占有率,现金回笼的能力及速度,本期总销售额上期总销售额,上期总销售额,该项业务的市场吸引力,“金牛”业务,特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。,战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向,目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源,“明星”业务,特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态,战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体市场的增长速度,目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务,“幼童”业务,特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。,战略：要么投入大量现金到该项“幼童”业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。,目的：使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。减少资源浪费。,“瘦狗”业务,市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。,战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略,目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。,2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。,总结经营和发展的战略,1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；,多因素业务组合矩阵（GE）法,市场前景,竞争能力,强,中,弱,吸引力强,吸引力中,吸引力弱,划分业务的标准 市场前景和相对竞争能力 根据各项业务在图中的位置确定应采取的投资战略： 位于A：是企业最强的业务，宜采取“投资/发展”策略。 位于B：中等实力的业务，应采取“维持/收获”战略。 位于C：最弱的业务，应采取“收缩/放弃”战略。,行动方案选择的 分析评价方法,确定型决策量本利分析法,又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。,基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分； （4）产品的售价不变。,基本公式,销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）,成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q* V）,V指产品的单位变动成本,利润=销售收入-成本,利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）,当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0,有 Q=F/（P-V）,也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。,因此，生产产品的保本点产量为：,Q o=F/（P-V）,图形分析,收入 （R） 成本 （C）,产量,（Q）,R,C,F,Q o,亏损区,盈利区,（1）判断企业经营状况,若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 若Q小于Qo，则企业处在亏损区,（2）判断企业经营安全状况,企业经营安全率= （Q-Qo）/Q *100%,安全率（%） 30以上 2530 1525 1015 10 安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,企业经营安全状况对应表,应 用,（3）确定实现目标利润的产量,Q=（F+Z）/（P-V） Z：目标利润,（4）寻找提高利润的措施,应 用,例1：某出版社出版某种教材，固定成本为25，000元，平均变动成本为4.35元，发行价格是9.35元，则盈亏平衡产量是多少？如果目前该出版社的发行量为6000本，判断该出版社的经营安全状况。若出版社把该教材的目标利润定为3000元，则发行量是多少？,解：Q=25000/9.35-4.35=5000（册） c=P-v=9.35-4.35=5（元） Q=25000+3000/5=5600（册）,线性规划,线性规划：线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值和最小值的方法，其步骤如下： 确定影响目标的变量 列出目标函数 找出实现目标的约束条件 找出使目标函数达到最优的可行解，即为线性规划的最优解。 图解法：通过作图法求解（找出可行解域，最优解一定在隅角点上）,例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两个工序，有关资料如下表。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，问何种组合的产品使企业利润最大？,解：第一步，确定影响目标大小的变量，目标是利润，影响利润的变量为桌子数量T和椅子数量C 第二步，列出目标函数方程=8T+6C 第三步，列出约束条件 制造工序： 2T+4C48 装配工序： 4T+2C 60 还有两个约束条件，非负约束 T0 C0 第四步，求出最优解,4T+2C=60,2T+4C=48,T,C,A,B,C,O,最优解一定在可行解域OABC的隅角点上，将隅角点的值分别代入目标函数 O(0,0), =0 A(0,12), =72 B(12,6), =132 C(15,0), =120 T*=12，C*=6,例：某酿酒厂生产两种产品，白酒和香槟，在计划期内，企业受三种生产能力的限制，它们分别是发酵、装瓶和香槟净化。这三种生产要素在计划期内的最大可供使用量以及每种产品对它们的消耗量如下表，每生产一瓶白酒可获利2元，每生产一瓶香槟可获利5元，那么白酒和香槟的计划产量分别是多少？才能使酒厂利润最大？,150,1,0,香槟净化,500,2,1,装瓶,600,3,1,发酵,香槟,白酒,计划期生产要素的可供量,每个产品对生产要素消耗量,生产要素,解：假设白酒和香槟的产量分别为X，Y 目标函数：Max =2X+5Y 约束条件：X+3Y 600 X+2Y 500 Y 150 x,y 0 解得：X=300，Y=100,例：Maxf=40 x+60y 0.1x+0.2y 180 2x+y 1200 x,y 0 例：Max=12x+9y 4x+2y 32 x+y 10 y 21 x,y 0,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表： 单位：万元 状态 销路好 销路差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大厂 250 -20 建小厂 50 10,风险型决策,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为： 某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该 状态出现的概率）之和减去支出 解：根据期望值法，得 E建大厂= （250*0.7）+（-20*0.3） *10- 500 = 1690 - 500 = 1190（万元） E建小厂 = （50*0.7） + （10*0.3） *10 - 120 =380 - 120 =260（万元） 因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂,期望值法,决策树法,决策树的构成要素,决策点,用,表示，,有几次决策，就有几个决策点,方案枝,用,表示，从决策点引出的分枝，并与,状态结点相连，,每一个分枝代表一个方案。,状态结点,用,表示，处于方案枝的末端，每一方案,都有可能面临几种自然状态，由此结,点引出各种状态。,概率枝,从状态结点引出的分枝，每一分枝代表,一种自然状态。每一种自然状态的概率,可以估算，并在概率枝上标出。,（2）应用决策树决策的步骤 第一步：绘制决策树 好 250 1 大厂-500 差 -20 I 小厂-120 好 50 2 差 10,第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行） E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（万元） E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元） E大=E1-500=1190（万元） E小=E2-120=260（万元） 第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。 因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。,好 250 1 大厂-500 差 -20 I 小厂-120 好 50 2 差10,1690,380,1190,课堂作业题1,有一项工程，要决定下月是否开工，如果开工后天气好，则可以按期完工，获得利润50，000元，但若开工后，天降暴雨而发生山洪，则将造成10，000元的损失。假如不开工，则无论天气好坏都要支付窝工费1000元。根据资料预测，下月该地区天气好的概率是0.2，天降暴雨的概率是0.8，决策者应如何选择？,I,1,2,天气好 0.2,天气不好 0.8,天气好 0.2,天气不好 0.8,+50000,-10000,-1000,-1000,计算各结点的期望收益 结点1：0.250000+0.8-10000=2000元 结点2：0.2-1000+0.8-1000=-1000元 所以选择方案1,课堂作业题2,某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：,方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利,100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。,方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利,40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。,方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后,追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。,根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，,销路差的概率为0.3。,（,I,1,2,3,H,销路好 0.7,销路不好 0.3,销路好 0.7,销路不好 0.3,扩建,不扩建,销路好0.7,销路不好 0.3,100,-20,40,30,95,40,30,3年,7年,4,5,计算各结点的期望值 结点1：【0.7100+0.3-20】10-300=340万 结点2：【0.740+0.330】10-140=230万 结点4：957-200=465万 结点5：40 7=280万 结点3： 【0.7403+0.7465】+0.33010-140=359.5万 所以选择方案三。,1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法） 基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为： （1）找出每个方案的最大损益值 （2）找出最大损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一般 销路差 最大损益值 甲方案 60 40 -10 60 乙方案 40 30 5 40 丙方案 25 20 15 25,不确定型决策,2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法） （1）找出每个方案的最小损益值 （2）找出最小损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值 甲方案 60 40 -10 -10 乙方案 40 30 5 5 丙方案 25 20 15 15,3、折衷原则 （1）确定乐观系数为 ，悲观系数 ，使+=1 （2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值 （3）计算每个方案的期望值 =最大损益值*+最小损益值* （4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。 令=0.3 =0.7 单位：万元 状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值 甲方案 60 40 -10 60 -10 11 乙方案 40 30 5 40 5 15.5 丙方案 25 20 15 25 15 18,方案 损益值 后悔值 状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案 销路好 60 40 25 0 20 35 销路一般 40 30 20 0 10 20 销路差 -10 5 15 25 10 0 最大后悔值 25 20 35,4、最小后悔值法（或大中取小法） （1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值； （2）找出每个方案的最大后悔值； （3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策,例：某无线电厂生产收录机，由于工艺水平低，产品的质量和数量都未达到先进水平，现在该厂着手制定三年计划，要在改革工艺的两种途径中作出选择，一是向国外购买专利，估计谈判成功的概率0.8；二是自行研制，估计成功的可能性0.6。购买专利的费用较自行研制要高出10万元。无论采用哪种方式成功地进行工艺改革，生产规模都有两种选择：增加一倍产量和增加两倍产量生产。但若改革失败，则只能维持原产量。根据市场预测，今后相当长时间，对该厂收录机的需求较高的可能性是0.3，保持一般水平的可能性0.5，下降水平0.2，该厂测算出各种情况的利润值如下表：,-200,0,-200,0,-100,市场需求低（0.2）,300,100,400,250,10,市场需求中（0.5）,800,500,700,500,150,市场需求高（0.3）,增加2倍产量,增加1倍产量,增加2倍产量,增加1倍产量,自行研制成功,购买专利成功,按原工艺生产,方案 自然状态,1、小中取大法（悲观准则） 方案a Min（180，120，-40）=- 40 方案b Min（240，100，-80）=- 80 方案c Min（100，70，16）=16 Max-40，-80，16=16 所以选择方案c,i,2、大中取大法（乐观准则）,例 方案a Max（180，120，-40）=180 方案b Max（240，100，-80）=240 方案c Max（100，70，16）=100 Max180,240,100=240 所以选择方案b,若取=0.8，则各方案的折衷期望收益值为： 改进生产线：0.8180+（1-0.8）（-40）=136 新建生产线： 0.8240+（1-0.8）（-80）=176 协作生产： 0.8100+（1-0.8）16=83.2 Max 136，176，83.2 =176,140,0,50,140,方案c,96,96,20,0,方案b,60,56,0,60,方案a,最大遗憾值,销路差,销路一般,销路好,Min 60,96,140=60 ，所以选择方案a,例2：某厂生产一种新型童车，据市场需求预测分析，产品销路可分为三种情况：畅销、一般、滞销。童车生产有大批量、中批量和小批量生产三种方案，各方案在各自然状态下收益如表所示，试分别用乐观、悲观、折衷法则和最小遗憾值准则进行决策选择。,12,12,12,小批生产,0,20,25,中批生产,-15,23,30,大批生产,滞销,一般,畅销,状态方案,二、计划类 型与程序,计划概述,有人认为“计划没有变化快，所以制订计划没有意义。”你对这种看法如何评价？,由于企业经营环境的变化越来越快，原来强调稳定的、具体的、较长期的计划形式受到了挑战。但是不能就此否认计划的重要性和作用。问题不是要不要计划的问题，而是如何制定计划，以及怎样制定计划的问题。在目前不断持续变化的环境中，一般要求制定指导性的计划，计划的期限也应相应缩短。,计划的含义,将决策实施所需完成的活动、任务进行时间和空间上分解，以便具体落实到组织中不同的部门和个人。,计划与计划工作有什么区别？,计划是计划工作的结果。它是计划工作完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。 计划工作是各级管理者所要完成的一次劳动，它反映了一个计划形成的过程，包括预测未来、设立目标、决定程序和选定方案的一个连续性过程,决策是计划的核心，是计划的前期工作；计划是决策的逻辑延续，计划比决策广泛、具体、深入。,计划与决策,计划的性质,目的性,任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标,首要性,在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能,普遍性,效率性,任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划,提高产出与投入之比的比值,1、为落实和协调组织活动提供保证 2、明确组织成员行动的方向和方式 3、为组织资源的筹措和整合提供依据 4、为检查与控制组织活动奠定基础,计划的作用,计划的内容,What to do it ？,Why to do it ？,When to do it ？,Where to do it ？,Who to do it？,How to do it？,计划的类型,战略计划,关于组织整体的行动计划,做正确的事（What，Why）,战术计划,用于企业总体目标的实施细节,正确的做事（Who，When，Where，How,计划类型,按计划的影响程度和范围分,战略计划与战术计划比较,较长期时（通常5年）的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力,长期计划,短期计划,具体规定各部门在较短时期中的各种活动 各种活动应达到的要求 组织成员在近期内的行动依据 目的在于现有组织活动能力的充分利用 执行结果主要影响组织活动的效率,计划类型,按计划的时间长短分,计划类型,按计划的形式分,宗旨,目标,战略,政策,程序,规则,方案,预算,宗 旨,使命陈述的主要内容,宗旨一个组织存在的理由或价值； 规定了组织生存的目的和使命,核心意识形态,远景展望,核心价值观,核心目标,一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点与归宿点,远景目标：指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地,目 标,战略方案的内容：产品市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置,是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南,战 略,企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要,关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规范。是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。,政 策,规定一个具体的问题应该按照怎样的步骤、顺序来进行处理，是行动的指南。,程 序,关于具体场合和具体情况下，容许或不容许采取某种特定行动的规定。政策具有一定的灵活性，规则没有这种灵活性。,规 则,或称工作计划、规划：针对某一特定行动的综合性计划，包括步骤、方法、顺序、进度、资源安排等，项目计划往往是工作计划的一部分,方 案,预算：用数字表示预期结果的一种计划。数字可能是财务性的，可以是货币的，也可以是非货币的。,预 算,计划类型,按计划的空间分,综合计划,专业计划,对各个方面所作出的规划和安排,对某一专业领域工作所作的安排,综合计划并不一定都是长期的，也有短期的专业计划并不一定都是短期的，也有长期的,计划类型,按计划内容详尽程度分,指导性计划,具体计划,具有内在灵活性,具有明确性,两方面权衡,计划工作程序,一、收集资料，确定计划的基本前提条件,二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划,三、分解目标，形成合理的目标结构,四、综合平衡,五、编制并下达执行计划,计划工作的程序,计划的编制方法,网络计划技术,滚动计划法,滚动计划法,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。,具体做法,示意图,（1）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，家大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。 （2）使长、中、短期计划相互衔接，使各期计划保持一致性。 （3）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。,优 点,网络计划技术,（PERT）,基本原理,把一项工作或项目分成各种作业（或工序），然后根据作业（工序）顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。,2,3,4,5,A,B,C,D,E,F,G,H,2,4,3,4,2,3,3,2,1,6,2,3,4,5,A,B,C,D,E,F,G,H,2,4,3,4,2,3,3,2,1,6,0,2,6,8,11,14,14,11,8,6,2,0,(0) 0,(2) 2,(2) 5,(6) 7,(6) 6,(8) 8,(11) 11,(8) 12,A-B-E-F-G,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,HGFEDCBA,三、目标与 MBO,目标概述,目标含义： 是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。,目标概述,目标作用：指明方向支配活动 指导计划编制 激励作用 凝聚作用 是组织考核的依据,目标管理理论（1）,彼得德鲁克1954年在管理的实践中首先提出了“目标管理和自我控制的理论” 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。,“每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。而且基于“只要目标明确，人人都有自我管理能力”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。,目标管理理论（2）,目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。 目标管理的特点： 直接面向未来的管理 注重成果与注重人相结合的管理 参与管理 强调“自我”控制的管理 系统的管理,目标管理程序,目标制定,目标展开,目标实施,总 结,目标成果评价,四、团队高 效执行力,1、影响组织执行力的64个问题,一、企业战略管理与决策方面 1、战略规划失范 2、目标不确定 3、战略不清晰 4、指令不明确 5、目标教育缺失 6、战略执行不力 7、战略调整与决策滞后 8、战略分工不明确 9、全息战略决策与管理执行力解决方案,二、企业文化与目标激励方面 1、目标感不强 2、对企业文化认识不足 3、企业文化太虚 4、信任文化没有建立起来 5、诚信意识缺失 6、亚文化发达 7、团队不合作 8、团队文化缺失 9、全息强化执行力文化建构方案,三、企业制度建设与管理机制方面 1、制度缺失与不适 2、制度不规范 3、标准化程度差 4、管理机制不健全 5、制度执行不合理 6、权利干预太大 7、奖罚不分明 8、例外太多制度失效 9、全息制度体系强化执行力方案,四、企业生产运营与商业模式方面 1、生产经营设施不当 2、生产效率低下 3、经营方式落后 4、信息沟通匮乏 5、信息化管理水平低下 6、商业模式老化 7、企业管理流程混乱 8、企业管理流程急需优化升级 9、全息效率效能化执行力解决方案,五、企业组织管理与组织架构方面 1、沟通渠道不畅通 2、人员不到位 3、组织结构不合理 4、职责不清楚 5、企业官僚现象严重 6、绩效考核形式化 7、绩效管理不规范 8、金字塔式的官僚层级 9、全息组织结构与高绩效执行力建构,六、企业市场服务与营销管理方面 1、市场创新乏力 2、服务不到位 3、服务意识差 4、营销战略缺位 5、价格定位不当 6、营销管理滞后 7、营销渠道匮乏 8、营销能力不足 9、全息市场营销管理执行力建构方案,七、企业产品质量与知识管理方面 1、产品（服务）质量不稳定 2、缺少品牌效应 3、品牌意识淡漠 4、缺少核心技术 5、知识产权保护不力 6、技术创新不足 7、创新管理机制不健全 8、员工培训跟不上 9、全息知识管理创新与执行力提升方略,八、企业资本运营与HR资本化方面 1、法人治理结构不规范 2、股东文化缺失 3、企业缺少现金流 4、企业资本与资产结构不合理 5、企业资本运营水平不高 6、企业社会责任感意识淡漠 7、员工缺乏职业道德 8、员工缺乏职业能力 9、全息资本化运营与执行力解决方案,2、高效执行的24个基因密码,2.1、AS目标战略系统执行密码,(AS-X)目标战略： 确定了伟大的值得信仰的企业发展目标， （AS-Y)规划决策： 培育了成熟的科学决策体系和战略规划能力， (AS-Z)战略实施： 强有力的目标战略规划和决策执行保障体系；,2.2、BS文化价值系统执行密码,(BS-X)文化认同： 企业团队能够积极学习、吸收并融合古今中外多元优秀文化， （BS-Y)企业信仰： 形成企业团队全员共识的道德高尚的企业信仰和价值观体系， (BS-Z)团队情商： 具有丰富的人文情感充满人文关怀的和谐企业文化氛围；,2.3、CS公司治理系统执行密码,(CS-X)激励机制： 行之有效的激励手段与管理机制， （CS-Y)制度环境： 科学、规范、公平的现代公司法人治理管理制度， (CS-Z)管理控制： 高效完备的管理控制措施；,2.4、DS生产运营系统执行密码,(DS-X)商业模式： 具有适合企业自身生存和可持续发展和一定竞争力的成熟的商业模式， （DS-Y)信息管理： 规范、合理、开放的信息管理流程， (DS-Z)生产运营： 稳定、严密、高效的生产运营及其成本控制体系；,2.5、ES组织绩效系统执行密码,(ES-X)目标责任： 企业团队组织的目标绩效管理权责利明晰并落实到人， （ES-Y)组织架构： 扁平化、信息化、数字化的企业组织管理架构， (ES-Z)绩效管理： 责任明确高效协同的管理团队和绩效管理体系；,2.6、FS市场服务系统执行密码,(FS-X)市场创新： 不断挖掘客户需求和较强的市场创新能力， （FS-Y)营销管理： 很强的市场生存能力与较高的市场占有率， (FS-Z)品牌营销： 保障产品服务差异化和品牌优势竞争能力；,2.7、GS价值创造系统执行系统,(GS-X)价值创新： 具备科学完备的学习培训、知识管理和价值创新机制， （GS-Y)质量管理： 严格缜密、低成本、高效能的产品或服务质量管理体系， (GS-Z)知识管理： 较强的核心技术或服务研发与创新人才队伍；,2.8、HS资本运营系统执行密码,(HS-X)资本管理： 拥有高效的资本、资源和产品的价值转换配置平台和管理能力， （HS-Y)企业伦理： 具有严格履行企业社会责任和防范企业的风险机制与能力， (HS-Z)人力资本： 科学高效的人力资源资本化管理水平与环境条件。,2.9、企业执行文化评价模型,企业基因矢量是衡量企业文化发展水平的重要指标，是评价企业执行文化的量化工具模型。其中： X-代表资本流矢量 资本流矢量和=(AS-X)+(BS-X)+(CS-X)+(DS-X)+(ES-X)+(FS-X)+(GS-X)+(HS-X)； Y-代表价值流矢量 价值流矢量=(AS-Y)+(BS-Y)+(CS-Y)+(DS-Y)+(ES-Y)+(FS-Y)+(GS-Y)+(HS-Y) ； Z-代表信息流矢量； 信息流矢量=(AS-Z)+(BS-Z)+(CS-YZ)+(DS-Z)+(ES-Z)+(FS-Z)+(GS-Z)+(HS-Z)。,2.10、企业执行文化绩效评价模型,24个企业管理基因密码中的每一个，分别用五行满意度评价方法，金（目标评价）、水（执行评价）、木（组织评价）、火（制度评价）、土（绩效评价）这五个得分点，每个得分点满分各一分，满分是120分。 该工具模型，既方便建立量化企业管理数量化指标体系和数据库，有利于实现企业运营执行过程动态数量化管控，既可用作行业企业文化建设量化评价，也可以用作企业（集团）执行文化管理诊断，还可以作为内部部门间的团队执行力评价模型。,2。11、高效执行的能力修炼,2.12、高效执行与团队激励原理,A、目标激励：重新调整和设定团队目标，制定团队战略，做好团队规划； B、精神激励：重新修正和重组团队文化，盘点团队理念，重塑团队精神； C、制度激励：重新检讨和整合团队制度，着眼团队激励，调控管理机制； D、执行激励：重新审视和思考团队模式，评估团队执行，强化运营效率； E、绩效激励：重新诊断和优化团队结构，明确团队角色，考核目标绩效； F、竞争激励：重新判断和塑造团队个性，倡导团队协同，激发团队竞争； G、学习激励：重新思考和分析团队价值，领导团队学习，致力团队创新； H、能力激励：重新挖掘和利用团队资源，发挥团队禀赋，提高团队能力。,2.13、易经管理哲学的逻辑解析,H坤-地-德-资源禀赋-本末(道德之义为本,利为末)G艮-山-术-品质质量-价值法则-格物致知(学习创新修炼)F坎-水-场-市场营销-竞争法则-诚意(仁者爱人)E巽-风-器-组织绩效-柔性法则-正心(养浩然之正气)D震-雷-法-行为规范-效率法则-修身(行为有度)C离-火-理-激励制度-阳光法则-齐家(管理严谨)B兑-泽-机-文化理念-快乐法则-治国(得人心者得天下)A乾-天-道-战略规划-目标法则-平天下(大道自然),2.14、高效执行与心智模式,H-坤-地-德农杂质量（道德素质）-禀赋 G-艮-山-术名实数量（核心能力）-品质 F-坎-水-场纵横时间（生存竞争）-性格 E-巽-风-器儒家空间（组织结构）-气质 D-震-雷-法兵家运动（行为模式）-习惯 C-离-火-理法家价值（理性智慧）-意志 B-兑-泽-机佛墨意识（心态情商）-情感 A-乾-天-道医易物质（生命伦理）-信仰,2.15、易经与管理者素质做好一个企业管理者，要具备的