如何当好班组长PPT（PPT70页)

第一讲第一讲 班组长在企业中班组长在企业中的地位与职责的地位与职责 一一.班组长在企业管理中的作用班组长在企业管理中的作用1.1.班组长的地位班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。担一定的生产任务。高层经理高层经理 中层经理中层经理 主管主管 基层员工基层员工1班组长的地位班组长的地位2.2.班组长的职责班组长的职责生产现场管理生产现场管理(工程作业、质量、成本、工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生）原材料、进度、设备保养、安全卫生）人员管理人员管理（人事调配、考勤、培训、保（人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队）健、情绪、团队）3 3班组长的作用班组长的作用关系着决策的落实关系着决策的落实4 4班组长的使命班组长的使命 创建和谐班组创建和谐班组多快好省安全地完成任务多快好省安全地完成任务二二.班组长的现状班组长的现状与基本标准与基本标准1.1.班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状(1)(1)管理不力的班组状况（管理不力的班组状况（1 1）效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。投诉增多，信誉度降低。投诉增多，信誉度降低。动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃萎靡不振，不活跃 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。团队精神差。管理不力的班组状况（管理不力的班组状况（2 2）努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动工作消极指挥不动干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。责任心差，出了次品也不感到耻辱。责任心差，出了次品也不感到耻辱。把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。相互不信任感增加。职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。场纪律松散。背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。成功的现场管理者成功的现场管理者*虽有压力，但仍保持积极的态度虽有压力，但仍保持积极的态度*将自己知道的知识，肯花时间传授给下级将自己知道的知识，肯花时间传授给下级*说到做到，不失信说到做到，不失信*学习合理而一贯的权限关系学习合理而一贯的权限关系*懂得权限委任懂得权限委任*以身作则以身作则*为和员工交流与沟通而努力为和员工交流与沟通而努力*会调动下属工作积极性。会调动下属工作积极性。失败的现场管理者失败的现场管理者*一遇到困难就退却，意志消沉一遇到困难就退却，意志消沉*只会给下属下达很多指示，而不会做事后管只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理理*对下属的要求无动于衷对下属的要求无动于衷*对学习基本的管理技巧和知识漠不关心对学习基本的管理技巧和知识漠不关心*陶醉于自身的权利陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断。过于武断专制或优柔寡断。2.2.班组长的角色认知班组长的角色认知 正确认识自己的责任、权利、义务正确认识自己的责任、权利、义务 明确领导的期望值明确领导的期望值 明确员工的期望值明确员工的期望值 角色转换能力角色转换能力3.3.班组长的成就动机班组长的成就动机4.4.管理者技能要求管理者技能要求(1)(1)管理者技能要求管理者技能要求(2)(2)德德 德服德服 法法 才服才服 术术 力服力服 大胜靠德大胜靠德 治长以德治长以德 小胜凭智小胜凭智 治短以术治短以术第二讲第二讲.做个领导型的管理者做个领导型的管理者1.1.管理的五项工作管理的五项工作（计划、组织、协调、控制、监督）（计划、组织、协调、控制、监督）2.2.管理的五项内容管理的五项内容（人、财、物、信息、时间）（人、财、物、信息、时间）3.3.管理的原则管理的原则管理无小事管理无小事二二.班组长应该提高班组长应该提高领导艺术领导艺术1.1.班组长的权力类型班组长的权力类型 奖励权奖励权职职位位 惩罚权惩罚权 权权力力 法定权力法定权力3.3.做个领导型的管理者做个领导型的管理者一一.班组长的目标管理班组长的目标管理1.1.目标管理的意义与原则目标管理的意义与原则明确、具体明确、具体先进、可行先进、可行边界条件、底限、原则边界条件、底限、原则原则比目标更重要原则比目标更重要学会必要的妥协学会必要的妥协留有余地留有余地2.2.目标管理的方法目标管理的方法ABCEFDGHJ结束结束KI86142322121120火炉现代化改造项目的PERT图(2)PertPert网络图的注意事项网络图的注意事项PERTPERT三要素三要素事件事件(结束时点结束时点)活动活动(时间或资源时间或资源)关键路线关键路线(最长时间最长时间)1.1.识别必须完成的具体活动识别必须完成的具体活动2.2.确定必须完成的顺序确定必须完成的顺序3.3.画出从开始到完成的顺序图画出从开始到完成的顺序图,识别各项识别各项活动之间的关系活动之间的关系.4.4.计算每项工作时间计算每项工作时间5.5.根据每项工作时间制定整个工作时间根据每项工作时间制定整个工作时间.注意注意:没有缓冲时间没有缓冲时间3.3.目标管理的主要内容目标管理的主要内容 质量目标质量目标 数量目标数量目标 时间目标时间目标 成本目标成本目标二班组长的决断二班组长的决断 1.1.决断的特点与何时需要决断决断的特点与何时需要决断 突发性突发性 紧急性紧急性 例外性例外性 及时汇报及时汇报 及时处理并立规矩及时处理并立规矩二班组长的决断二班组长的决断2.2.管理者就是要善于发现问题管理者就是要善于发现问题目视管理的内容：目视管理的内容：规章制度与工作标准的公开化规章制度与工作标准的公开化 生产任务与完成情况的图表化生产任务与完成情况的图表化 定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理.二班组长的决断二班组长的决断3.3.班组长的工作作风班组长的工作作风 三直三现主义三直三现主义 马上现场马上现场 马上现品马上现品 马上现象马上现象4.4.决断的基本程序决断的基本程序(1)(1)调查研究，发现问题调查研究，发现问题分析力分析力分析原因：归因理论分析原因：归因理论五个为什么问题解析法五个为什么问题解析法 排除法排除法3.3.决断的基本程序决断的基本程序(2)(2)确立目标确立目标拟订方案拟订方案拍板拍板 两利相权取其重两利相权取其重 两害相权取其轻两害相权取其轻 果断的决断能力果断的决断能力独断与拍板独断与拍板 性格决定命运性格决定命运 众谋众谋 两利相权取其重两利相权取其重 独断独断 两害相权取其轻两害相权取其轻 详虑详虑 造势与借势造势与借势 力行力行领导效用曲线图领导效用曲线图A B C-50+5如何对待非规范化问题如何对待非规范化问题新情况新情况 新问题新问题 及时汇报及时汇报 立新规矩立新规矩规范管理与例外原则规范管理与例外原则如何对待常规性问题如何对待常规性问题 把踢来的球踢回去把踢来的球踢回去 如何实施如何实施失失 高高 效效率率 低低 耗损耗损 早期早期 偶然偶然1.1.现场管理的基础：现场管理的基础：6S6S法法 整理整理SeiriSeiri（必要与不必要）（必要与不必要）整顿整顿SeitonSeiton（分类放）明了的看板系统，（分类放）明了的看板系统，JITJIT（准时）定位归位标识（准时）定位归位标识 清扫清扫SeisoSeiso（责任化制度化）区域责任到（责任化制度化）区域责任到人，打扫，去脏，去乱人，打扫，去脏，去乱 清洁清洁SeiketsuSeiketsu（维护结果）激励考核别人（维护结果）激励考核别人维持成果，保持成果，杜绝污染源维持成果，保持成果，杜绝污染源 素养素养ShtsukeShtsuke（日清系统）自动自发（日清系统）自动自发 安全安全SaftySafty（有效的保障系统）（有效的保障系统）2.2.岗位之间的接口处理岗位之间的接口处理管理零空白管理零空白 不能有人没事干，更不能有事没人干，不能有人没事干，更不能有事没人干，专业搭接专业搭接职务明细表，解决接口问题职务明细表，解决接口问题 决定决定 确认确认 参与实行参与实行 协助配合协助配合 3 3如何执行规章制度如何执行规章制度 先严后宽先严后宽 对事不对人对事不对人4.4.班组长要学会班组长要学会”弹钢琴弹钢琴”现场运行管理的最核心是物流有序现场运行管理的最核心是物流有序 四必（必要的东西，必要的数量，必四必（必要的东西，必要的数量，必要的时刻，必要的地点）要的时刻，必要的地点）不停，不堆，不超不停，不堆，不超 最少的人力，最小的消耗，最短的时最少的人力，最小的消耗，最短的时间，最短的物流行程，最简练的动作，间，最短的物流行程，最简练的动作，最容易掌握的方法（一句话最容易掌握的方法（一句话最低最低的成本）完成必要的工作量。的成本）完成必要的工作量。4.4.实施中要注意的问题实施中要注意的问题 木桶理论与手指头理论木桶理论与手指头理论 拧螺丝的艺术拧螺丝的艺术 解决执行过程中的瓶颈解决执行过程中的瓶颈,(,(瓶颈损失瓶颈损失1 1小小时等于全系统损失时等于全系统损失1 1小时小时)寻找突破口，寻找突破口，一个一个攻克和转移。一个一个攻克和转移。善于将每一个环节都落在实处善于将每一个环节都落在实处 调整计划的原则调整计划的原则积极、慎重积极、慎重 帕雷托定律帕雷托定律 A A 可以依赖的少数成员可以依赖的少数成员 B B 经常出错的少数成员经常出错的少数成员 C C 薄弱环节（少数工作、工序和单位）薄弱环节（少数工作、工序和单位）瓶颈口瓶颈口 D D 事故率高的少数设备最容易引起顾客不事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和服务满和退货的产品和服务 E E 能产生最大利润的少数客户和市场能产生最大利润的少数客户和市场二二.班组长要会算帐班组长要会算帐1.1.降低节减比例费用降低节减比例费用2.2.节省固定费用节省固定费用3.3.减少利息支出减少利息支出,降低库存降低库存4.4.防止工伤和重大事故防止工伤和重大事故三三.如何把好质量关如何把好质量关1 1全面质量管理全面质量管理2 2改进质量的方法改进质量的方法3 3提高质量与降低成本的辨证关系提高质量与降低成本的辨证关系 质量也会过剩质量也会过剩 !什么是质量关键点什么是质量关键点1.1.了解员工个性与如何用人了解员工个性与如何用人（量才适用，扬长避短）（量才适用，扬长避短）个体心理常识个体心理常识什么是个性什么是个性 气质气质 性格性格 能力能力四四.人员管理人员管理-如何协调（如何协调（2 2）2.2.掌控群体心理掌控群体心理 群体心理的特点群体心理的特点:直接性、混沌性、感染性直接性、混沌性、感染性 群体心理的功能群体心理的功能 整合功能、影响士气、显示器、警示器整合功能、影响士气、显示器、警示器 大功小赏大功小赏没气度没气度 小功大赏小功大赏大家不服大家不服 无功受赏无功受赏引起众怨引起众怨 大过小罚大过小罚有意袒护有意袒护 奖罚得当奖罚得当 小过大罚小过大罚苛刻苛刻 无过受罚无过受罚报复报复 表扬和批评的艺术表扬和批评的艺术3.3.提高沟通技巧提高沟通技巧 人际交往理论及运用人际交往理论及运用PAACCP下级上级PPAACCPACPACPPAACC4.4.学会表扬与批评学会表扬与批评大功小赏大功小赏没气度没气度 小功大赏小功大赏大家不服大家不服 无功受赏无功受赏引起众怨引起众怨 大过小罚大过小罚有意袒护有意袒护 奖罚得当奖罚得当 小过大罚小过大罚苛刻苛刻 无过受罚无过受罚报复报复 表扬和批评的艺术表扬和批评的艺术 5.5.解决冲突的五种方式解决冲突的五种方式 管理者的六项基本功管理者的六项基本功 说清楚要求说清楚要求目标机制目标机制无穷逼近的努力无穷逼近的努力 让大多数愿意达到要求让大多数愿意达到要求民主管理机制民主管理机制 不要忽略角落，角落会拖累，会污染不要忽略角落，角落会拖累，会污染 让每岗懂得如何达到要求让每岗懂得如何达到要求教育机制教育机制 让每岗能达到要求让每岗能达到要求投入机制投入机制 让每岗必须达到要求让每岗必须达到要求责任机制责任机制 完善要求完善要求反馈机制反馈机制零起点哲学零起点哲学五五.监督与控制监督与控制1.1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、时间控制和成本控制制、时间控制和成本控制2.2.现场控制基本是：现场控制基本是：P PD DC CA A的戴明循环法，的戴明循环法，PlanPlan，DoDo，CheekCheek（检查），（检查），ActionAction（对策）（对策）第五讲第五讲 权变管理与领导艺术权变管理与领导艺术一一.何谓权变管理何谓权变管理领导方式领导方式=f(=f(领导者领导者被领导者被领导者工作环境工作环境)1.1.对人性的假设决定了管理模式对人性的假设决定了管理模式:经济人经济人泰勒制泰勒制社会人社会人参与参与复杂人复杂人权变管理权变管理自动人自动人人本管理人本管理1.1.领导方式与环境的关系领导方式与环境的关系“菲德勒菲德勒”图图 领导环境分类图领导环境分类图2.2.领导方式与环境关系图领导方式与环境关系图3.3.领导方式与员工素质的关系图领导方式与员工素质的关系图低低 工工 作作 行行 为为 高高4.4.领导与被领导成熟度关系图领导与被领导成熟度关系图领领导导者者成成熟熟度度被被 领领 导导 者者 成成 熟熟 度度5.5.你是哪类管理者你是哪类管理者 9 8对对7人人6关关5心心4 3 2 11 2 3 4 5 6 7 8 9对工作关心对工作关心二二.如何有效地激励员工如何有效地激励员工1.1.满意理论的运用满意理论的运用2.2.双因素理论的运用双因素理论的运用3.3.期望理论的运用期望理论的运用