高效管理沟通技巧

东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。目 录第一部分第一部分 沟通策略沟通策略n认识沟通认识沟通n沟通过程沟通过程n沟通障碍沟通障碍n沟通策略沟通策略n案例案例第二部分第二部分 有效沟通有效沟通n富有成效的商业讨论富有成效的商业讨论n领导与沟通领导与沟通n公司沟通公司沟通n有效的商业演讲有效的商业演讲n危机中的沟通危机中的沟通第三部分第三部分 与下属沟通与下属沟通n积极了解下属积极了解下属n鼓励下属奋进鼓励下属奋进n引导下属工作引导下属工作n倾听下属的意见倾听下属的意见n与问题下属的沟通与问题下属的沟通第四部分第四部分 与上级沟通与上级沟通n不同管理风格的上级分类不同管理风格的上级分类n沟通行为（下对上）沟通行为（下对上）n沟通行为（上对下）沟通行为（上对下）n怎样与上级沟通怎样与上级沟通n反馈的技巧与方式反馈的技巧与方式第一部分 沟通策略沟 通 策 略认识沟通沟通过程沟通障碍沟通策略案例什么是沟通可被认为是涉及信息传递和某些人为活动的过程。可被认为是涉及信息传递和某些人为活动的过程。沟通的形式和复杂程度取决于传递信息的性质、沟通的形式和复杂程度取决于传递信息的性质、目的和传递者与接收者之间的关系。目的和传递者与接收者之间的关系。沟通有多种方式和管道（媒介）。沟通有多种方式和管道（媒介）。沟通也有正式与非正式之分。沟通也有正式与非正式之分。沟通与人际关系密切相关。沟通与人际关系密切相关。沟通的目的和作用可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织 之间以及个人对本身的了解与理解。之间以及个人对本身的了解与理解。可以提高管理的效能。可以提高管理的效能。可以获得更多的帮助与支持。可以获得更多的帮助与支持。可以激励员工的积极性和奉献的精神。可以激励员工的积极性和奉献的精神。可以使组织拥有团队的效能。可以使组织拥有团队的效能。可以提升个人成功几率。可以提升个人成功几率。可以使思想一致、产生共识；可以使思想一致、产生共识；可以减少摩擦争执与意见分歧；可以减少摩擦争执与意见分歧；可以使管理者洞悉真相、排除误解；可以使管理者洞悉真相、排除误解；可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；可以疏导人员情绪、消除心理困扰；可以疏导人员情绪、消除心理困扰；可以使员工了解组织环境、减少革新阻力；可以使员工了解组织环境、减少革新阻力；可以收集信息、使团队状况共有；可以收集信息、使团队状况共有；可以增进人员彼此了解、改善人际关系可以增进人员彼此了解、改善人际关系沟通的重要性搜集或接收信息，分摊责任，鼓舞士气，控制管理，实施计划（预搜集或接收信息，分摊责任，鼓舞士气，控制管理，实施计划（预算）和正视现实算）和正视现实与系统内各级人士会谈与系统内各级人士会谈个人、各群体和各部门的人员；与系统个人、各群体和各部门的人员；与系统外部人员的会谈外部人员的会谈客户、供应商、银行业者和其他专业人员客户、供应商、银行业者和其他专业人员运用正式沟通方式运用正式沟通方式会议、报告、通报，运用非正式沟通方式会议、报告、通报，运用非正式沟通方式咨询、建议、与员工谈话咨询、建议、与员工谈话充当多种角色充当多种角色董事长、项目经理、分析员、下属和同事董事长、项目经理、分析员、下属和同事对沟通进行评价。信息符合事实吗？是建议还是闲聊？对沟通进行评价。信息符合事实吗？是建议还是闲聊？建立信息传递网络，以获得那些暴露或隐藏的真实信息建立信息传递网络，以获得那些暴露或隐藏的真实信息尽力去影响那些你无权支配的人尽力去影响那些你无权支配的人沟通的目的沟通的形式体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟沟通通的的形形式式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等电子媒介形式：如电话、计算机、传真等1 1、首要原则、首要原则平等平等 保持平等心态，充分尊重对方。保持平等心态，充分尊重对方。所谓平等，就是在你沟通之前，你心中要把对方放在与你相同的位置上。所谓平等，就是在你沟通之前，你心中要把对方放在与你相同的位置上。沟通的目的不是证明你是对的，对方是错的。沟通的目的是达成共识沟通的目的不是证明你是对的，对方是错的。沟通的目的是达成共识,而而 不是对方被你说服，切忌居高临下。不是对方被你说服，切忌居高临下。2 2重要原则重要原则宽容和赞美宽容和赞美 宽容实际是对对方的一种理解，是善良的一种体现，是对对方缺点的一种容宽容实际是对对方的一种理解，是善良的一种体现，是对对方缺点的一种容 忍。只有你能包容对方，你才能与对方相处，才能领导和管理他人，也才能忍。只有你能包容对方，你才能与对方相处，才能领导和管理他人，也才能 真正去赞美别人。真正去赞美别人。赞美使人进步，批评也同样可以，不过它们的差别在于：赞美，可以立即告赞美使人进步，批评也同样可以，不过它们的差别在于：赞美，可以立即告 诉对方诉对方“应该怎么做应该怎么做”，而且给人鼓励，使人快乐接受；而批评主要是告诉，而且给人鼓励，使人快乐接受；而批评主要是告诉对对 方方“不该怎么做不该怎么做”，但常常不回答，但常常不回答“该怎么做该怎么做”。沟通的原则3 3有效原则有效原则顺应原则顺应原则顺应原则就是用倾听、认可和赞美式的简短评论，顺从对方以协调与对方顺应原则就是用倾听、认可和赞美式的简短评论，顺从对方以协调与对方 的的关系。顺应性原则强调目的性。关系。顺应性原则强调目的性。顺应性是指要调整自己的心胸和视野、节奏和价值取向，以便与别人处理好工顺应性是指要调整自己的心胸和视野、节奏和价值取向，以便与别人处理好工作上的关系作上的关系顺应性是以宽容和包容心为前提的，真正的顺应者既能满足别人的要求，同时顺应性是以宽容和包容心为前提的，真正的顺应者既能满足别人的要求，同时也不使自己的需求落空也不使自己的需求落空4 4、突破原则、突破原则主动检讨主动检讨勇于承认自己的不足，真正显示你的诚意，是转化对立情绪的突破口勇于承认自己的不足，真正显示你的诚意，是转化对立情绪的突破口5 5致胜原则致胜原则换位思考换位思考处在对方的位置来思考，你常常会体谅对方，从而宽容对方。处在对方的位置来思考，你常常会体谅对方，从而宽容对方。让对方成为专家，自己成为学习者。让对方发挥最大限度的专长，让对方获得让对方成为专家，自己成为学习者。让对方发挥最大限度的专长，让对方获得最大限度的尊重。任何时候都把自己当成学生，即使你比对方懂得多最大限度的尊重。任何时候都把自己当成学生，即使你比对方懂得多沟通过程沟通的障碍接收障碍接收障碍 环境刺激；环境刺激；接收者的态度和观念；接收者的态度和观念；接收者的需求和期待。接收者的需求和期待。发信的障碍发信的障碍 发信者的表达能力；发信者的表达能力；发信者的态度和观念；发信者的态度和观念；缺乏反馈缺乏反馈沟通的障碍接受障碍接受障碍 怀有成见；怀有成见；传递者与接收者之间的矛盾；传递者与接收者之间的矛盾；理解障碍理解障碍 语言和语义问题；语言和语义问题；接收者的接收和接受的能力；接收者的接收和接受的能力；信息交流的长度；信息交流的长度；信息传播的方式与渠道；信息传播的方式与渠道；地位的影响地位的影响 信息障碍的种类及成因接收障碍接收障碍 环境刺激环境刺激 接收者的态度和观念接收者的态度和观念 接收者的需求和期待接收者的需求和期待理解障碍理解障碍 语言和语义的问题语言和语义的问题 接收者的收听和接收能力，特别是对那些对自我概接收者的收听和接收能力，特别是对那些对自我概 念构成威胁的信息念构成威胁的信息 信息流的长度信息流的长度 地位影响地位影响接受障碍接受障碍 怀有成见怀有成见 传递者和接收者之间的矛盾传递者和接收者之间的矛盾沟通障碍成因图语义问题语义问题无反馈无反馈信息选择不当信息选择不当感觉失真感觉失真地位影响地位影响文化差异文化差异环境混乱环境混乱传递者传递者接收者接收者消除沟通障碍发信者发信者 信息是传递给谁的？信息是传递给谁的？我为什么要沟通？我为什么要沟通？明确沟通的内容。明确沟通的内容。选择最合适的时间、地点和方式沟通。选择最合适的时间、地点和方式沟通。与接收者保持联系。与接收者保持联系。消除沟通障碍接收者接收者 设身处地地聆听；设身处地地聆听；与发信者保持联系。与发信者保持联系。发信者与接收者发信者与接收者 认识到误解是在所难免的；认识到误解是在所难免的；不断地反馈和检验；不断地反馈和检验；建立相互间的信任与真诚建立相互间的信任与真诚。沟通策略一、沟通者策略一、沟通者策略 一、沟通主体分析的基本问题 （1）自我认知和自我定位 自己他人自知不自知人知开放区域盲目区域人不知秘密区域未知区域 影响对他人进行评价的原因影响对他人进行评价的原因 臆测臆测刻板印象刻板印象第第一印象一印象心理心理定势定势负面负面因素因素不不重视他人重视他人评价评价标准的局限性标准的局限性小小 看看 板板约哈里约哈里窗口窗口因因 素素 建建 立立 基基 础础 对对 初初 始始 可可 信信 度度 的的 强强 调调 对对 后后 天天 可可 信信 度度 的的 加加 强强 身 份地 位 等 级 权 力 强 调 你 的 头 衔 或 地 位 将 你 与 地 位 很 高 的 某 人 联 系 起 来（如 共 同 署名 或 进 行 介 绍）涉 及 关 系 或 长 期 记 录 通 过 指 出 听 众 利 益 来 建 立 良 好 意 愿 良 好意 愿 个 人 关 系、长 期 记 录 值 得 信 赖 承 认 利 益 上 的 冲 突，做 出 合 理 的 评 估 专 业知 识 知 识 和 能 力 包 括 经 历 和 简 历 将 你 自 己 与 听 众 认 为 是 专 家 的 人 联 系 起 来，或 引 用 他 人 话 语 外 表形 象 吸 引 力，听 众 具 有喜 欢 你 的 欲 望 强 调 听 众 认 为 有 吸 引力 的 特 质 通 过 认 同 你 的 听 众 利 益 来 建 立 你 的 形 象；运用 听 众 认 为 活 泼 的 非 语 言 表 达 方 式 及 语 言 共 同价 值 道 德 准 则 在 沟 通 开 始 就 建 立 共 同 点 和 相 似 点，将 信 息 与 共 同 价 值 结 合 起 来 影响可信度的因素和技巧一、沟通者策略一、沟通者策略 一、沟通主体分析的基本问题 （2）沟通者的可信度一、沟通者策略一、沟通者策略 一、沟通主体分析的基本问题 （3）沟通者自我背景我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理?在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性?我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何?是否有足够的资源来支持我的目标的实现?我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持?我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突?目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?一、沟通者策略一、沟通者策略2、目标和策略的确定总体目标行动目标沟通目标目标实例目标实例总体目标行动目标沟通目标沟通各部门工作情况每隔一定时间报告X次这次演讲后我的上级将了解我这个部门本月的成绩加强顾客基础每隔一定时间与X数量的客户签订合同读完此信客户将签订合同建立良好的财务基础保持不超过X的年债务与资产的比率读完这份电子邮件后会计将为我的报告提供确切信息这份报告的结果是董事会将同意我的建议增加雇佣的女工数在某日之前雇佣X数目的女工通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标通过这次演讲，至少有X数量的女性将报名参加我们公司的面试保持市场份额在某日之前达到X数量通过这一备忘录，我的上级将同意我的市场计划通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展一、沟通者策略一、沟通者策略3、策略的选择告之告之说服说服咨询咨询参与参与沟通风格沟通风格低低高高低低高高沟通者对内沟通者对内容控制程度容控制程度听众参与程度听众参与程度一、沟通者策略一、沟通者策略 4、目标与沟通形式实例沟通目标沟通形式 通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现有的福利项目 这次演讲后我的上级将了解我这个部门本月的成绩告知：在这种情形下，你是在指导或解释，你想让你的听众了解或理解。你不需要他们的意见 读完这封信，我的客户将签署附在信中的合同 通过这次演讲，董事会将同意我的预算建议说服：在这种情形下，你是在劝说。你想让你的听众做点什么，你需要一些听众的参与 读完这份调查，员工将通过回答调查表来作出反应 这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释征询：在这种情形下，你是在协商。你需要同你的听众交换意见。你既需要得到他们的看法，又需要对互动有所控制 通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这一问题提出他们的想法 通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到这一问题的解决方法参与：在这种情形下，你是在合作，你和你的听众为达成一致而共同工作二、观众策略1、沟通对象的特点分析 他们是谁？他们知道什么？他们感觉到什么？你如何打动他们？（1）哪些人属于受众范畴 主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众 守门人 ”意见领袖“关键决策者 沟通中的沟通中的1111个个C C清楚清楚(Clear)(Clear)言简意赅言简意赅(Concise)(Concise)前后一致前后一致(Consistent)(Consistent)连续连续(Constant)(Constant)真实真实(Candid)(Candid)浅显易懂浅显易懂(Conspicuous)(Conspicuous)可信可信(Credible)(Credible)分门别类分门别类(Categorized)(Categorized)及时及时(Current)(Current)轻松轻松(Cheerful)(Cheerful)口语化口语化(Chatty)(Chatty)二、观众策略1、沟通对象的特点分析（2）他们知道什么背景信息他们需要多少？低的背景需要；高的背景需要；混合的背景需要新的信息他们需要多少？高的信息需要；低的信息需要；混合的信息需要他们的期望和优先选择是什么？风格优先选择；通道优先选择；标准的长度和格式优先选择（3）他们感觉如何受众对你的信息感兴趣程度如何？你所要求的行动对受众来说是否容易做到？二、观众策略2、激发受众兴趣（1）以明确受众利益激发兴趣 具体好处 事业发展或完成任务过程中的利益（2）通过可信度激发受众 通过确立“共同价值观”的可信度与“共同出发点”技巧激发受众 以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众（3）通过信息结构激发受众 开场白 主体：“接种疫苗”技术；“在门一脚”技术；“脸面”技术；两边技术 结尾三、信息策略 1、你如何突出重点？直接的结构形式：直接切入主题间接的结构形式：间接向主题靠拢最高最高最低最低开始开始结束结束听众听众记忆记忆曲线曲线三、信息策略2、如何组织信息以观众为中心（1）目标确定 注意灵活原则 明确主导目标 界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系（2）观点明确明确自己的立场 提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见三、信息策略2、如何组织信息以观众为中心（3）内容和结构的组织 确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的目标 沟通是你理解了什么而不是说了什么内容、论证和结构的整合内容、论证和结构的整合 从信息的论证分析从信息的论证分析 提出具有说服力的论据提出具有说服力的论据 合理安排信息结构合理安排信息结构 两种类型的逻辑争论两种类型的逻辑争论 推断：从总论到具体的行动；诱导：从具体到总论的行动推断：从总论到具体的行动；诱导：从具体到总论的行动 例：推断的逻辑例：推断的逻辑 主要的前提主要的前提“我们需要一个较安全的车间我们需要一个较安全的车间”；次要的前提；次要的前提“我的建议将我的建议将使我们的车间安全使我们的车间安全”；结论：；结论：“因此，我们应该采取我的建议因此，我们应该采取我的建议”。小小 看看 板板四、渠道选择策略 1、书面形式或演讲 2、正式或非正式 3、个体的或群体的 4、及时反应 5、控制所传达的信息 6、秘密或公开交流 7、听众参与度的高低 8、听众是否处于同一地理位置组织内部的沟通方式：组织内部的沟通方式：指示与汇报指示与汇报会议与个别交流会议与个别交流 内部刊物与宣传告示栏内部刊物与宣传告示栏意见箱与投诉站意见箱与投诉站 领导见面会与群众座谈会领导见面会与群众座谈会 组织之间的沟通方式：组织之间的沟通方式：公关公关CICI策划策划商务谈判商务谈判五、文化策略1、跨文化沟通是经济全球化发展的要求 2、跨文化沟通的障碍分析：观念冲突、制度冲突、行为方式冲突3、跨文化沟通策略分析（1）传达者策略：沟通目标、沟通形式、可信度（2）听众策略：听众选择、听众激励（3）渠道选择策略（4）信息策略4、其他因素：风格、语言、非文字信息、形体与声音、空间与实物、问候与好客程度六、沟通策略的运用 1、有策略的沟通 运用策略清单 用正确的方式传达信息 2、把握策略运用的原则 及时性、一致性、调整、反馈、贯彻 决定一个成功的沟通的因素决定一个成功的沟通的因素 你是否收集和组织了所有相关信息？你是否收集和组织了所有相关信息？你是否考虑了组织和个人的情况？你是否考虑了组织和个人的情况？你是否有一个清晰的、可以实现的目标？你是否有一个清晰的、可以实现的目标？你是否考虑到了听众的需要？你是否考虑到了听众的需要？你是否选择了正确的沟通渠道？你是否选择了正确的沟通渠道？你是否尽可能清楚、生动、有力的表达了自己的想法？你是否尽可能清楚、生动、有力的表达了自己的想法？小小 看看板板案例一案例一 你的一名女雇员工作热情，工作效率一直都很高，你的一名女雇员工作热情，工作效率一直都很高，每次都能圆满完成任务，你对她的工作十分放心，每次都能圆满完成任务，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新工作，认不必予以监督。最近你给她分配了一项新工作，认 为她完全有能力胜任这项工作。但是，她的工作情为她完全有能力胜任这项工作。但是，她的工作情 况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时 间，你怎么办？间，你怎么办？案例一的行动选择：案例一的行动选择：一、明确告诉她去做什么，并密切注视她的工作。一、明确告诉她去做什么，并密切注视她的工作。二、告诉她去做什么、怎样做，并设法查明她的问二、告诉她去做什么、怎样做，并设法查明她的问 题出在哪里？题出在哪里？三、安慰她，帮她解决问题。三、安慰她，帮她解决问题。四、让她自己找出应付新工作的方法。四、让她自己找出应付新工作的方法。案例二：案例二：你刚刚晋升为主管，在你被提升之前，工作进展平你刚刚晋升为主管，在你被提升之前，工作进展平稳发展，但现在出现了效率下降等问题。因而你想改稳发展，但现在出现了效率下降等问题。因而你想改变现有的工作流程和任务分配。但是，你的员工不但变现有的工作流程和任务分配。但是，你的员工不但不配合，反而不断地抱怨说他们的前任主管在位时情不配合，反而不断地抱怨说他们的前任主管在位时情况是如何如何的好。况是如何如何的好。你该怎么办？你该怎么办？案例二的行动选择：案例二的行动选择：一、实施变更，密切注视工作情况。一、实施变更，密切注视工作情况。二、告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会二、告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会 给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。三、同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们三、同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们 提高生产能力的建议。提高生产能力的建议。四、让他们自己找出完成工作计划指标的办法。四、让他们自己找出完成工作计划指标的办法。第二部分 有效沟通有效沟通领导与沟通公司沟通有效的商业演讲危机中的沟通领导与沟通管理模式扶持型扶持型指导型指导型委托型委托型命令型命令型高高低低低低高高与职员的与职员的沟通程度沟通程度管理职员的程度管理职员的程度领导与沟通管理模式 命令型命令型n注重结果注重结果n通过发号施令来说服通过发号施令来说服n迅速实施各种变革迅速实施各种变革n从实际变革中学习从实际变革中学习 逻辑型逻辑型n侧重于理性的创新侧重于理性的创新n通过解释来说服通过解释来说服n小心仔细地进行变革小心仔细地进行变革n通过研究来学习通过研究来学习 鼓动型鼓动型n注重变革的时机注重变革的时机n通过建立信任感来说明通过建立信任感来说明n彻底进行变革彻底进行变革n通过质疑来学习通过质疑来学习 支持型支持型n注重对变革提供便利支持注重对变革提供便利支持n通过亲身的参与来说服通过亲身的参与来说服n比较缓慢地进行变革比较缓慢地进行变革n通过听取别人意见来学习通过听取别人意见来学习领导与沟通环境领导法扶持型扶持型指导型指导型委托型委托型命令型命令型高高低低低低高高与职员的与职员的沟通程度沟通程度管理职员的程度管理职员的程度高高低低中中职员的工作经验和工作积极性职员的工作经验和工作积极性领导与沟通预备问题 你所在公司最常见的沟通媒介是什么？这些沟通媒介的有效性如何？如果你不能够向人们传达信息，你会得到如下结果：流言 漠不关心 革命渠道选择 印刷品：公司报纸/新闻信件，公告，备忘录，信件，方向手 册，年报，政策手册，电子邮件 其他渠道：演讲，内部通讯联络系统，企业内部互联网，电子公 告牌，会议，电话，语音邮件，电话会议，联欢会，ERP领导与沟通沟通指导 1、向下的沟通在大多数组织里，大量的垂直沟通都是向下的缺乏足够的反馈系统 2、横向的/水平的沟通同级的不同岗位的人员间的沟通很有可能是最无效也是最被忽视的应该鼓励横向的沟通，从而使得相关人员可以知道公司范围内发生的事情 3、向上的沟通要使向下的沟通有效首先要保证向上沟通的有效性认真听取向上沟通意见的经理们将会实现更加有效的向下沟通信任和尊重：向上沟通的基础 建立信任需要时间，努力和诚实 一旦由于一次不小心的举动破坏了建立起来的信任感，将会需要大量 的时间和努力来弥补领导与沟通案例小组讨论客观问题 这个案例中有哪些要点？思考性问题 为什么这些经理们感到烦躁？解释性问题 比尔在沟通中犯了哪些错误？行动性问题 从比尔和罗伯特的角度提供解决目前问题的方案，重点放在提出内部沟通计划。你的观众可以是公司董事长/中层经理/来自一线员工的员工代表。要特别注意要特别注意公司里的小公司里的小道消息道消息公司沟通从公共关系到公司沟通“PR”公共关系/公共事务（外部沟通）“防空炮”防止麻烦进入 防止坏消息外传 保护高层管理者新闻记者担任“防空炮”：首次为公共关系带来专家的视角和手段 大多数的高层管理人员都出身于工程、会计、财务、生产部门 有一些是销售或市场出身“防空炮”的局限之处 公关人员的能力被高估 公关人员被认为可以扭转不利局面 很容易沦为不负责任的经理们的替罪羊公司沟通公共关系部（行政办公室）向谁汇报对于大多数公司的总经理来说都应该与公司沟通部有直接链接的渠道如果没有这种联系方式，公司的沟通就会显得无效和缺乏力度在许多情况下，公司沟通部向“大管家”负责办公室工作的领导汇报有些情况下，公司公共关系部（行政办公室）向公司总经理汇报 公共关系部（行政办公室）向谁汇报公共关系部（行政办公室）向谁汇报 James BurkeJames Burke在担任强生公司在担任强生公司CEOCEO期间花了期间花了40%40%的时间来宣传公司信条的时间来宣传公司信条 Gary AmesGary Ames，美国西部公司，美国西部公司CEOCEO：“除了沟通之外我真不知道我还有其除了沟通之外我真不知道我还有其他什么工作。他什么工作。”50%50%80%80%财富财富500500强公司里，沟通部直接向强公司里，沟通部直接向CEOCEO汇报。汇报。小小 看看 板板公司沟通公司沟通部下设的次级职能部门公司形象和特征公司广告和主张媒体关系市场营销沟通财务沟通雇员沟通社区沟通公司慈善事业政府关系危机沟通你的公司沟通职能情况如何你的公司沟通职能情况如何n设立了哪些职能？设立了哪些职能？n汇报关系结构如何？汇报关系结构如何？n各职能的职责有哪些？各职能的职责有哪些？公司沟通公司的形象和特征形象从顾客眼中反映出来的公司真实面貌特征从公司标识中反映出来的对公司实际情况的形象化感知一个组织的形象和特征是公司沟通职能非常重要的一项工作内容公司沟通的第一个作用是：决定一个公司在不同客户中的形象以及选择借以传达自己形象的特征公司广告和主张公司广告 试图推销公司本身 试图影响公众对公司生存能力和总体发展战略的看法观点产品广告问题广告 不仅仅试图影响客户对公司的看法 试图影响人们对于那些影响公司的特定问题的态度 具有风险公司沟通危机沟通全面化 确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致 确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责 确保危机管理能够识别企业面临的一切危机价值观的一致性 危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基；危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法关联化 有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等 公司沟通危机沟通集权化 在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构 危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来 互通化 危机战略能否被正确执行受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道 创新化 危机管理要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新，切不可墨守成规，固步自封 在危机中的沟通危机的阶段、特征危机酝酿期 指的是危机的孕育时期。这个阶段的特征是：危机有时有些预兆和端倪，当然更多的是难以察觉，这个阶段如果察觉的话，可以扑灭危机爆发期 指的是危机的产生时期。危机发生了，这个阶段的特征是，危机已经浮出海面，细心敏锐的人肯定可以察觉，而忽视和迟钝则会视之无睹。在这个阶段，它的特征是，危机已经暴露，可以逆转，也可以转化危机扩散、蔓延期 指危机发生后，通过媒介、人员、组织的传播，危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长。这个时期的特征是：危机事态正在发展，本质原因却不一定能明确，现象则在传播中不断复制 危机的减弱、消失期 通过事态的发展，事件的处理，原因的调查，事情有了结果，当事人各得其所，公众、媒介的关注逐渐减弱、消失 在危机中的沟通如何为危机未雨绸缪对风险进行评估对危机进行计划安排确定对各利益相关群体的影响对潜在的危机设定沟通目标委派不同的队伍去应付每个危机计划实行危机集中化管理一份正式的危机计划应该包括的内容：发生紧急情况时应通知的人员名单 跟媒体联系的手段 通知员工的策略 设定一个公司危机管理中心地点 危机计划说明书 危机发生了怎么办危机发生了怎么办1 1、成立危机处理小组、成立危机处理小组2 2、正面处理信息、正面处理信息3 3、充分利用媒介资源、充分利用媒介资源4 4、寻找问题的源头、寻找问题的源头5 5、联合行业或者政府联合行业或者政府 6 6、敢于剖析自己，敢敢于剖析自己，敢于承认错误于承认错误 7 7、疏导疏导 在危机中的沟通在危机中沟通控制局面收集尽量多的信息成立一个集中化的危机管理中心尽早并且经常沟通了解媒体在危机中的使命同受影响的群体直接沟通记住业务必须继续下去迅速制定计划避免出现其他危机 公关部的工公关部的工作作1 1、和媒体记者沟、和媒体记者沟通通2 2、关注企业内外、关注企业内外的利益变化趋势的利益变化趋势3 3、进行全员公关，、进行全员公关，即全员都要有公关即全员都要有公关的概念的概念在危机中的沟通与媒体的沟通法律层面：损害控制；仅仅看到危险与公众沟通层面：公众信息；传达你的信息的机会保持沉默几乎总是使事情变得更糟对各利益相关群体的潜在伤害公众信任和公司声誉的重要性高于相应的风险无论情形如何，对事件的反应都应该迅速而直接出现负面消息的可能性越大，就越应该尽早让我们的信息出现在新闻报道中非语言技巧（肢体语言）姿势姿势站立的方式要显得放松、职业站立的方式要显得放松、职业不要摇动或摆动不要摇动或摆动防止无精打彩的样子防止无精打彩的样子避免以同一种姿势站着避免以同一种姿势站着 手势手势采用自然的手势采用自然的手势采用你在交谈中的手势采用你在交谈中的手势避免紧张的手势避免紧张的手势不要把手停在一个固定的位置不要把手停在一个固定的位置 身体移动身体移动移动要自然移动要自然突出重点时身体向前倾斜突出重点时身体向前倾斜指向视觉辅助指向视觉辅助避免紧张的移动避免紧张的移动 面部表情面部表情保持面部表情放松、愉快保持面部表情放松、愉快变化你的表情变化你的表情避免面无表情避免面无表情不要采用不适当的表情不要采用不适当的表情 目光交流目光交流环视整个房间环视整个房间不要看笔记不要看笔记不要看天花板或地板不要看天花板或地板不要从一边看到另一边不要从一边看到另一边在危机中沟通案例（某暖气片公司和中美史克）目的性问题 这个案例中有哪些要点？思考性问题 这个案例中你认为这两个公司的处理方法有哪些可取之处？解释性问题 中美史克公司在事件中主要采用了那些处理手段？行动性问题 你将怎样处理发生在你的公司的危机事件呢？第三部分第三部分 与下属沟通与下属沟通与下属沟通积极了解下属鼓励下属上进引导下属工作倾听下属的意见与问题下属的沟通积极了解下属一、消除下属的戒备心理1、平等交流下属的心理：由于职位不同，下属对上级往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流，在这个意义上，你和下属是平等的降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和下属沟通2、注重方法的变通方法正确才能减弱或者消除下属的戒备心理要根据下属不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法 直接指出问题所在，表达自己的态度和观点；旁敲侧击，暗示下属；转移注意，在谈笑之中让下属明白你的意思积极了解下属3、多表扬心平气和地疏导自己的情绪，多对心存戒备的下属提出激励和表扬，特别是在公共场合对他们真诚的赞扬，会正面引导他们放下戒备心态4、表达尊重不能抓住一点过失大做文章，不给下属下台的机会在同一问题上，必须一视同仁不能不分时间和场合当面批评下属不用讽刺、嘲笑、挖苦的口吻和下属沟通不当着下属的面表示出不信任戒备心理主要表现为：戒备心理主要表现为：心理多疑，焦虑，惶恐；心理多疑，焦虑，惶恐；不合群，行动小心谨慎；不合群，行动小心谨慎；有对立情绪有对立情绪积极了解下属二、主动了解下属的个人信息1、面对面的直接了解面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径正式场合的交流能够了解的更多的是下属的工作情况多采用非正式的沟通渠道：闲聊、联欢会、内部活动等 面对面了解下属时，需要注意以下几点：面对面了解下属时，需要注意以下几点：1 1、明确自己需要了解什么；、明确自己需要了解什么；2 2、身体姿势随便点，放松情绪，下属会说得更多；、身体姿势随便点，放松情绪，下属会说得更多；3 3、不要直接切入比较深入的个人问题；、不要直接切入比较深入的个人问题；4 4、如果下属表示出抵触情绪，要及时停止当前的询问。、如果下属表示出抵触情绪，要及时停止当前的询问。小小 看看 板板积极了解下属二、主动了解下属的个人信息2、通过其他人间接了解其他人可以是其他下属、下属的朋友或者是下属以前的上司选择中间媒介时要注意 你所选择的人应该诚实可信，至少不能是乱嚼舌根的人 间接获得的信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度3、让下属做出自我评价通过各种形式让下属作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求下属写个人情况，包括特长、忌讳等不要强行规定必须写出某些内容，只要给出一个范围就可以了，否则可能会触及个人隐私，收效甚微积极了解下属三、表达对下属的尊重1、尊重下属的个人习惯每个人都有自己的生活和工作习惯，只要下属的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不要因为自己的“不顺眼”而强行让其改变必要的时候要表示认同，这不是妥协，因为很多人必须在自己的习惯下才能发挥出本身的才能2、切莫傲慢自负谈话时下属提出异议，不要显出轻蔑和恼怒，及时记录下来，并向下属表示会认真考虑对待下属善意的幽默不要制止，忽略或者同样回以一个幽默，但是不能拿身边的人作为挖苦的对象微笑着接受下属的批评并认真对待问题当下属在某方面表现出超出自己的机智和才能时，不能心存妒忌、暗中排挤，学会着眼大局，并对下属提出表扬积极了解下属三、表达对下属的尊重3、不要随便发号施令用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉相对于命令，下属更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让下属心中产生逆反心理要避免说出类似的话：你必须 你应该完成的是 你竟然敢 你给我记住 当受到傲慢对待时，一般人会有以下当受到傲慢对待时，一般人会有以下的反应：的反应：内心充满反抗与不满，对方的信誉直内心充满反抗与不满，对方的信誉直线下跌。他可以暂时不流露自己的真实想线下跌。他可以暂时不流露自己的真实想法，却在内心等待一个机会来报复眼前这法，却在内心等待一个机会来报复眼前这个傲慢的家伙。等待的时间越长，遭受的个傲慢的家伙。等待的时间越长，遭受的耻辱越清晰，一旦耻辱越清晰，一旦“爆发爆发”将具有越大的破将具有越大的破坏力。坏力。积极了解下属四、了解、处理下属的合理需求1、建立直接上报的渠道建立起一种你和下属之间的直接渠道。让下属们知道，如果公司有影响他们工作的纰漏或者他们有很急需的要求，可以直接向你的助理反映，甚至可以随时直接地向你当面提出2、开辟表达需求的空间可以在公司内放置一个信箱，让下属将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复中间环节越少，越可以获得真实资料。中间环节越少，越可以获得真实资料。积极了解下属3、满足合理需求所谓合理需求就是对公司发展和工作开展有利的，或者对大多数人有利的需求在收到下属的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让下属看到公司的办事效率，增强下属对公司的信任在做出分析后，尽快满足下属的合理需求。4、解释拒绝的原因对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让下属有被蒙蔽的感觉对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓积极了解下属五、在下属犯错时表达出大度1、查清事实不能随便训斥下属，但也不要毫无根据地只听下属的解释就表示谅解，因为这样可能会助长下属推脱责任的不良习惯，要对下属所说的错误原因进行多方面的调查和考证2、表示理解在确认下属犯错误不是他自愿所为以后，应该消除下属的紧张心理，表示自己理解他的无奈，同时表达出自己的遗憾3、适当融入赞许如果下属在不得已的情况下，虽做出了努力，但是最后没有成功，你非但要表示理解，还应该对下属曾经做出的努力表示赞许，以鼓励他的斗志4、以鼓励结尾最后应该鼓励一下下属，告诉他再次遇到棘手的问题时，要努力克服困难，要有必胜的信心积极了解下属六、了解、对待下属的不满1、设立不记名的意见箱2、观察你离开后下属的反应3、当众表扬直接提出不满的下属4、尽快对下属提出的意见做出答复只有良好的接受态度是不够的，不能听而不闻，必须尽快做出答复 不要自圆其说 不要推卸责任 对合理的意见，要承认错误 提出改正的具体做法 对不合理的意见做出解释 向下属表示感谢5、肯定自我不要感谢那些对你的不要感谢那些对你的言行无限赞誉的人，言行无限赞誉的人，而要感谢那些对你的而要感谢那些对你的错误进行善意批评的错误进行善意批评的人。人。积极了解下属七、避免关心下属的误区1、许诺空头支票关心重在做，不在说，说而不做，只会使自己威信扫地，要用实际行动让下属明白你的努力2、满足下属的所有要求对不合理的要求也努力满足只会培养下属的不良习惯3、不批评下属过分的纵容只会换来更大的错误，害人又害己4、不了解下属的真正需求不了解下属的真正需求而自以为是地瞎关心，会被误认为在做秀而导致相反的效果积极了解下属5、关心有轻有重对下属的关心要公平，不能过分明显地偏袒某一方，否则会导致下属内部拉帮结派，矛盾加剧6、不关心下属的不满对于下属的不满应该及时了解，妥善处理，否则积少成多，势必会造成严重的后果7、动机不纯如果关心下属带着强烈的功利色彩，换来的不会是尊重而是轻视8、只偏重物质利诱关心必须用心，物质利诱只可能在短时间内博得下属的欢心，而不会有长久的效果鼓励下属奋进一、让下属有一个共同的奋斗目标1、让下属参与目标的制定调查表明，让下属积极参加目标的制定工作是让大家真正接受共同奋斗目标的先决条件之一下属亲自参与制定目标、承诺目标，会让其感到自己为达到公司总目标而“身负责任”，这种责任感会使他们以极大的热情投入工作可以通过如下形式让下属参与到目标的制定中来：和职位较高的下属开会讨论，前题是这些职位较高的下属必须首先了解基层下属的要求 给出几个目标方案，开设投票机制，让所有下属进行投票决定 设置意见反馈渠道，让下属有对目标发表意见的机会鼓励下属奋进2、制定合理的目标从基本任务和实际情况出发，对人力、物力、财力和环境状况作出精确的判断，合理的目标应既有可行性，又有挑战性高不可攀的目标令人望而生畏，丧失信心；唾手可得的目标也会令人扫兴，降低目标的激励作用合理的目标是“跳一跳，才能摘到”，经过努力才能实现3、制定符合下属需求的目标要使目标具有吸引力，必须使目标和下属的需要相联系只有适合下属的目标，才对下属有吸引力和激励效果，反之，目标则毫无价值4、制定出目标链把目标细化，制定出环环相扣的大中小、远中近的细化目标鼓励下属奋进二、激发下属的主人翁精神1、让下属感觉到公司的存在在公司的门口立一块标志，在下属来公司时可以看到欢迎的话，在离开公司时，能从背面看到感谢的话在每个下属工作的地方放置带有公司标志的饰物使用带有公司统一标识的办公用品2、加强民主管理制度提供更多的民主参与的可能，尽可能在公司实行多种多样的科学民主管理，使下属有发表意见的机会让下属能够参加组织的领导和决策鼓励下属奋进3、以“家”的温暖关心下属解决下属的后顾之忧，是激发下属主人翁精神、增强责任意识的保证以家的温暖和情怀去关心和爱护自己的下属，关心他们的冷暖，帮助他们解决实际生活中的困难4、建立公司内有效的信息沟通反馈渠道尽量减少沟通的中间环节，使不同阶层的下属都感受到自己不再是“局外人”让下属及时了解公司提倡什么，反对什么，期望下属做什么等等，从而让下属调整自己的行为鼓励下属奋进三、以自己的实际行动昭示下属1、确立为公司、为下属服务的意识在工作中把公司的利益放在首位，想公司之所想，想下属之所想2、为下属树立努力工作的榜样建立榜样的最好方法就是努力工作，没有什么比平凡的努力工作更具权威了3、工作力求完美工作力求完美，藉此来提高工作素质，每一细节都要尽善尽美让工作的每一分钟都有价值，不做无用功4、充满热诚地工作热情的作用不可忽视，你的热诚会在不知不觉中影响下属的工作热情5、主动地工作鼓励下属上进四、给下属提供相对自由的空间1、不做监工不给下属过多的辅导，以提高他们独立处理整个工作的能力与下属一起研究工作，在工作中多询问以防止出现偏差站在客观的立场，看待下属的工作进度2、不放任下属经常留意下属工作的状态，切忌不管不问希望下属能遵守的指示必须要明确，防止疏漏工作环节对下属工作中出现的问题，要及时想出解决方案，在下属无法应对的时候，做出妥善处理3、有效授权鼓励下属奋进五、注意公正的效力1、制度面前人人平等公正的立足点是“制度”管人，而不是“人”管人。2、评价标准要公正对每位下属一视同仁，不能有歧视性的评价标准要一致，在启用新标准前应提前一段时间告知员工，让他们有一个适应和过渡的阶段3、选择出色的公正评定者评定者必须了解被评者，并且具备相关的业务知识任命评定者时，不能重学历而轻经验评定者必须品性良好、德高望众，公正且具有正义感引导下属的工作一、因势利导说服下属1、用强化竞争的方式说服没有动力的下属一成不变的工作，会消磨下属的斗志，没有了干劲，也就没有了效率强化竞争机制，灵活采用一些竞争手段，激发下属的动力2、用迂回的方式说服固执己见的下属肯定下属的想法的某些合理性，再指出他不正确的地方3、用震撼内心的方式说服油滑的下属对于下属中不脚踏实地做事情的油滑者，要多花点功夫，与他共同探讨做人处世的基本原则4、用事实去说服无理取闹者说服不是命令，对于无理取闹者的无理要求要严正驳回站在为他考虑的立场上去指出他的问题所在引导下属的工作二、激发下属的创造力1、用压力来增强挑战意识让职位低的下属承担起职位稍高的下属的工作工作富有挑战性，既有利于下属奋发进取，也使下属有时间不断总结、反省，并在此基础上提出新创意、做出新成绩2、用饥饿感增强拼搏精神如果下属没有危机感，没有事业的饥饿感，他们就不会主动地开发自己身体里的创造性为下属设置一个看得到却又不容易实现的目标，使他们多渠道多角度地开发自己的创造力，用各种方式设法去完成这个目标3、适当的岗位轮换，激发新下属的创新思维轮岗能够使下属用不同以往的思维去思考问题，同时避免人才浪费，给下属提供表现自己创造力的机会引导下属的工作三、通过表扬引导下属的行为1、用心发现优点用心去发现下属工作过程中值得称赞的地方，尤其是不同于别人之处肯定下属的价值，以使下属不断对自己的能力增加信心2、即时表扬3、用心表扬对下属的赞美应该是经过你的思考，是真正的肯定他的价值，而不仅仅是口头上的几句话4、表扬要言之有物5、公正表扬6、称赞到底赞扬中不要夹杂批评的语言对于称赞的公正性要特别注意：对于称赞的公正性要特别注意：1 1、有缺点的下属也有值得称赞的地方；、有缺点的下属也有值得称赞的地方；2 2、不要不称赞能力比自己强的下属；、不要不称赞能力比自己强的下属；3 3、称赞亲密的下属时，要把握说话的分寸；、称赞亲密的下属时，要把握说话的分寸；4 4、不要大家做出了成绩却只称赞一个人。、不要大家做出了成绩却只称赞一个人。引导下属的工作四、利用反面激励引导下属1、分析下属的承受能力不是每个人都能承受领导泼下的冷水，如果下属的承受能力不够，这种打击就会让他丧失斗志2、让下属自己指出不好的结果给下属一定的空间，让他自己去领悟做某件事的结果，只有自己看到不好的结果才能有心灵的震撼，从而达到引导的目的3、反面激励要有足够的支持依据4、慎重使用反面激励反面激励是一种很高超很艺术的激励手段，也是容易失误的激励手段只有在肯定能获得正面效果的时候，才能动用反面激励且辅之以正面激励，为样效果更好引导下属的工作五、运用批评说服下属1、搞清楚为什么批评必须端正心态，批评是先批后评，它的最终目的是让下属意识到错误，是为了让下属更好的发展，应该重评不重批应该深入调查，多方了解，搞清楚下属出现问题的真正原因，以便在批评的时候，对症下药2、批评要及时及时批评，可以让下属认识到你对他的工作表现了如指掌，而不敢有任何松懈及时批评，有利于下属及时改正、改进工作，减少错误的损害程度3、选择正确的批评场合除非下属的问题已经严重到威胁整个公司团体的正常工作，否则不要使用当众点名批评的方式引导下属的工作4、批评要善后对于情绪低落的下属，要适时追加肯定分量，重在鼓励，帮助他正确认识自我，树立起信心对于产生逆反心理的下属，应该在以后的工作中多关心、爱护，使他明白批评只是对他们不同方式的关心 灵活运用各种批评的方式灵活运用各种批评的方式1 1、敲山震虎敲山震虎：对于比较敏感的下属，不易直接就事论事地批评，可以通过讲故事、：对于比较敏感的下属，不易直接就事论事地批评，可以通过讲故事、批评和他有相同错误的人等方法，让下属领悟到自己的不足；批评和他有相同错误的人等方法，让下属领悟到自己的不足；2 2、借力批评借力批评：对于不：对于不便当面进行批评的下属，可以通过他的朋友、或者他比较信任的人进行提醒；便当面进行批评的下属，可以通过他的朋友、或者他比较信任的人进行提醒；3 3、褒褒贬结合贬结合：对于好心办坏事的下属，要充分肯定他们的正面因素，然后用探讨的方式和：对于好心办坏事的下属，要充分肯定他们的正面因素，然后用探讨的方式和他们一起讨论；他们一起讨论；4 4、欲擒故纵欲擒故纵：对于责任心很强、很有上进心的下属，很多情况下可：对于责任心很强、很有上进心的下属，很多情况下可不必做出批评的姿态，让他们自己认识到自己错在了哪里。不必做出批评的姿态，让他们自己认识到自己错在了哪里。小小 看看 板板倾听下属的意见一、倾听的技巧1.目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？2.展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。3.避免分心的举动或手势。4.适当的提问。5.复述对方的意思。6.避免中间打断说话者。7.不要多说。8.使听者与说者的角色顺利转换。倾听下属的意见二、调整倾听下属意见时的心态1、坚定的心态：要坚定地听完下属的意见，不能出现不耐烦的情绪而中途退出和下属的交谈2、肯定的心态：每个人的话都有值得思考和借鉴的观点，不能随便加以否定3、开明的心态：对于包含很多新的资讯和潮流的思想要采取开明的态度，积极探讨4、谦虚的心态：三人行，必有我师5、平静的心态：不动怒6、分析的心态：冷静分析下属意见中合理与偏激的成分，过滤掉不该接收的信息，把有效的信息保留下来7、听“亲”也听“疏”：所有人的意见都会对自己有帮助8、兼听不专听：对待一个问题，要听取尽量多的不同角度的意见倾听下属的意见三、克服倾听中的障碍1、营造良好的环境气氛环境不好是倾听的第一障碍，环境对人的听觉与心理活动有重要影响，轻松、安静的环境是倾听的好场所2、平静下属的激烈情绪3、克服自己的主观障碍 需要克服的主观障碍需要克服的主观障碍 1 1、自我为中心：应该放弃自己的观点，只关注下属；、自我为中心：应该放弃自己的观点，只关注下属；2 2、个人偏见：对话不对人，、个人偏见：对话不对人，3 3、先入为主：如果下属一开始就提出和自己观点大相径庭的、先入为主：如果下属一开始就提出和自己观点大相径庭的说法，要避免产生抵触心理说法，要避免产生抵触心理小小 看看 板板倾听下属的意见四、在听取意见时提出问题1、适当提出引导性问题2、提出引起下属思考的问题3、提出与下属意见紧密联系的问题4、提出问题时要看时机5、提问之前先征询6、注意提问的语气提问的技巧：提问的技巧：1 1、提问可以作为一种维、提问可以作为一种维持倾听过程的方式持倾听过程的方式2 2、多用一般疑问句，少、多用一般疑问句，少用反问句用反问句3 3、在下属不说话时提问、在下属不说话时提问倾听下属的意见五、在得到意见后尽快做出回应1、及时对意见作出分析如果可以独自处理，就自己对下属的意见给出客观的分析评价如果意见涉及的问题比较重大，就招集管理人员一起讨论无论哪种方式，都必须在收到意见后尽快进行分析2、公布意见处理结果3、亲自向下属传达改进方法4、立刻实施处理方案5、多做调研6、对于指出公司重大失误的下属给予嘉奖与问题下属沟通一、对待“懒惰成性”的下属1、给不得意者安排合适的具有挑战性的工作有些下属的懒惰是因为工作不能发挥其特长，使他对工作没有兴趣，感到大材小用从而对工作敷衍2、辩证的对待投机取巧造成的懒散端正他们的思想，让他们明白实干的重要性要洞察下属的工作情况发挥他们的优势