领导意义与效能理论研究

領領 導導領 導A.領導的意義與效能B.特質理論C.行為理論 1.Ohio State 研究 2.Univ.of Michigan 研究 3.管理方格D.權變理論與模型 1.Fiedler 權變模型.認知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領導與部屬交換理論 4.路徑目標理論 5.領導參與模型E.晚進理論 1.領導歸因理論 2.魅力領導理論 3.交易式與轉換式領導F.相關議題 1.權能賦予 2.追隨 VS.領導 邱吉爾：最輝煌的時刻我提出這些事實的目的，並非為了反控（法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒勞無功，甚至帶來傷害我們禁不起這樣的代價。我提這些事的用意是要解釋我很確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭端，最後會發現我們輸掉了未來。邱吉爾：最輝煌的時刻法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們的制度和帝國的興亡。可是萬一我們打敗了，整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都將會陷入新黑暗時代的深淵中，因此之故，我們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人們會說：那是他們最輝煌的時刻。領 導 效 能 1.工作績效成功地達成目標之程度 2.追隨者的態度 3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質 4.評量者本身之目標及價值觀定義：影響群體成員達成目標領 導 的 意 義定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統化影響成員達成目標影響群體成員自願或非自願依附他的要求特定成員對他要求之熱切承諾（2）領導風格（Styles）（3）領導魅力（Charisma）（1）領導特質（Traits）智力社會成熟度及廣度內在激勵及成熟驅力人際關係態度特 質 理 論行 為 理 論2.Univ.of Michigan 研究3.管理方格（Managerial Grid）1.Ohio State 研究界定架構（Initiating Structure）：建立角色行為關懷屬下（Consideration）：建立良好氣氛 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 關心員工 低資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。編舞家喬治巴蘭辛(George Balanchine)的故事巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。巴蘭辛承認真實世界中存在小錯誤，並使得這些錯誤成為成功的一部份。n認為團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型，及情境給予領導者之控制或影響力的適當配合。情 境領導績效人格特質Fiedler權變模型高LPC分數：人際關係取向(relationship oriented)低LPC分數：工作取向(task oriented)LPC量表（Least Preferred Co-worker）類別領導者與成員關係工作結構職位權力好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱-工作取向 關係取向績效好壞有利 中等 不利費德勒模式的發現資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。計算你的LPC分數 首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個“”，代表你對他（她）的看法。資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。計算你的LPC分數討人喜歡 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1拒絕別人 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8樂於助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1不具熱誠 熱誠的 1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8疏遠的 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的 溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。計算你的LPC分數合作的 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持別人 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1無聊乏味 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8愛爭辯 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8有自信 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8開放的 防衛的 8 7 6 5 4 3 2 1資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。計計 算算 你你 的的 LPC 分分 數數你 在 LPC 量 表 上 的 分 數 代 表 你 的 領導 風 格。特 別 地 是，他 可 以 指 出 你 在 工作 環 境 中 主 要 的 動 機 或 目 標 是 什 麼。把 16 個 項 目（1 8）的 分 數 加 總起 來，可 得 到 你 的 LPC 分 數。如 果 是 64分 或 以 上，表 示 你 是 關 係 取 向 的 人。如 果 你 的 分 數 在 57 分 或 以 下，則 意 味 著你 是 屬 於 工 作 取 向 的 人。至 於 如 果是 介 於 58 及 63 分 之 間，那 麼 你 必 須 自己 決 定 要 屬 於 哪 一 類 型。根 據 費 德 勒 模 式，知 道 你 自 己 的 LPC分 數 後，就 可 以 找 到 相 配 的 情 境 為 何，以 幫 助 你 成 為 更 有 效 率 的 領 導 者。計算你的LPC分數n認為領導者可透過兩個過程來獲取良好的團體績效。首先，做有效的計畫、決策及策略；然後經由指揮行為向部屬們傳達這些計畫、決策及策略。認 知 資 源 理 論Hersey與Blanchard情境理論工作行為關懷行為告知式（telling）高低推銷式（selling）高高參與式（participating）低高授權式（delegating）低低R1 能力不足、缺乏意願、激勵不夠R2 能力不足、有意願、具有激勵R3 能力足夠、缺乏意願、激勵不夠R4 能力足夠、有意願、激勵足夠部屬心智預備（Readiness）情境領導模式高低R4R3R2R1中 等被領導者的成熟度成熟不成熟資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。領導部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內團體外團體正式關係信任高度互動 非正式關係n指指導導式式領領導導行行為為：讓部屬知道上司的期望、完成工作的方式，並對如何完成工作任務有明確的指導。n支支持持性性領領導導行行為為：十分友善，並對部屬的需求表示關心。n參參與與式式領領導導行行為為：做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議。n成成就就取取向向領領導導行行為為：設定挑戰性目標，期望部屬發揮其最大潛能。路 徑 目 標 理 論路徑目標理論環境權變因素工作結構正式職權系統工作團體領導者行為：指導式支持性參與式成就取向結果：工作績效工作滿足感部屬權變因素內外控經驗領悟力資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。n 工 作 不 明 確、欠 缺 結 構 化 時，指 導 式 領 導較 佳。n部 屬 執 行 結 構 化 任 務 時，支 持 性 領 導 較 佳。n部 屬 有 經 驗 時 不 宜 用 指 導 式 領 導。n 正 式 職 權 關 係 清 楚，則 應 有 較 多 的 支 持 性行 為，減 少 指 導 性 行 為。n 團 體 內 部 存 在 衝 突 時，指 導 式 領 導 可 導 致較 高 的 工 作 滿 足 感。n 面 對 內 控 型 部 屬，參 與 式 領 導 可 使 其 更 有滿 足 感。n面 對 外 控 型 部 屬，較 適 合 用 指 導 式 領 導。n工 作 結 構 模 糊，但 努 力 仍 可 獲 得 高 績 效 時，成 就 取 向 的 領 導 較 適 合。路徑目標理論的假設QRCRLISTCPGCCOSI品質要求：此決策的品質的重要的嗎？認同要求：部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？問題結構：問題的結構清楚嗎？認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？目標一致：部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？部屬的資訊：部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？Vroom-Yetton-Jago領導模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領導模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.決策的技術品質重要程度為何？1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 品質要求：品質要求：QRQR修正後之領導者參與模式的情境變數 讓部屬做決策是否很重要？1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 委任要求：委任要求：CRCR領導者的資訊：領導者的資訊：LILI你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。問題結構：問題結構：STST 問題有清楚的結構嗎？1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是 委任的可能性：委任的可能性：CPCP 目標一致性：目標一致性：GCGC為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？1 2 3 4 5 不會 可能不會 不確定 可能會 會資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。修正後之領導者參與模式的情境變數(續)部屬的資訊：部屬的資訊：SISI部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有存在部屬之間的衝突很多嗎？1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是部屬的衝突：部屬的衝突：COCO時間壓迫性：時間壓迫性：TCTC時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬？1 5 不是 是資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。修正後之領導者參與模式的情境變數(續)動機動機時間：時間：MTMT對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要？1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要激勵激勵發展：發展：MDMD 對你而言，給予部屬極大的發展機會是否很重要？1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要地區的分散：地區的分散：GDGD將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高？1 5 不是 是資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。修正後之領導者參與模式的情境變數(續)n自信n願景n有清晰表達該願景的能力n對理想堅信不疑n行為不落俗套n被認為是改革的代言人n對環境的敏銳度魅力型領導者的主要特徵n領導者行為製造勝任及成功之領導形象。描 述 意 識 型 態 式 的 目 標，將 群 體的 目 標 與 追 隨 者 之 價 值 觀、理 想相連結。以 意 識 型 態 的 方 式 定 義 工 作 角色。設立榜樣讓人模仿。同 時 與 追 隨 者 溝 通 其 期 許，並 且同時表達強烈的信心。喚 起 追 隨 者 朝 向 全 體 使 命 之 動機。魅 力 領 導 理 論1.自信自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。2.願景願景。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。3.有清晰表達該願景的能力有清晰表達該願景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。4.對理想堅信不疑對理想堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他(她)會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價，及犧牲自我。5.行為不落俗套行為不落俗套。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。6.被認為是改革的代言人被認為是改革的代言人。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。7.對環境的敏銳度對環境的敏銳度。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。魅力型領導者的主要特徵資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。n交易式領導者：藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向，並依此引導或激勵其部屬的領導者。n轉換式領導者：會提供給部屬個別地關懷及智力上的激勵，本身又擁有領袖魅力的領導者。交易式與轉換式領導交易式領導者交易式領導者權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。例外管理(消極的)：只有在不符標準時才介入。放任主義：放棄責任，避免做決策。轉換式領導轉換式領導者者領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。交易式和轉換式領導者之特徵資料來源：Bass,B.M.,1990,From Transactional to Transformational Leadership:Learning to Share the Vision,Organizational Dynamics,p.20,American Management Association,New York.1.具備自我管理的能力。2.堅守工作目標。3.加強自己的能力並將努力的焦點集中在具有影響力的事物上。4.是勇敢的、誠實的、可以信賴的。有效追隨者的特質正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。信 任 的 意 義正直(Integrity)誠實、信實能力(Competence)技術及人際知識與能力一致(Consistency)可信度、可預測度、判斷力佳忠誠(Loyalty)願意保護及顧及他人的面子開放(Openness)願意自由分享想法及資訊信 任 的 構 面阻礙基準信任(Deterrence-based Trust)基於害怕報復信 任 的 類 型知識基準信任(Knowledge-based Trust)基於過去互動的行為預期認同基準信任(Identification-based Trust)基於了解對方的意圖與欣賞對方的 希冀 1.以身作則 2.親臨現場 3.傾聽與觀察 4.傳播成功信念 5.讓部屬發揮所長 6.慶賀成功 7.接受錯誤 8.溝通 9.重視每個個體10.給予一貫的支持和回饋教練指導原則激勵理論激勵理論激勵保健理論A、激勵1.激勵的意義2.激勵過程B、早期激勵理論1.需求層級理論2.X理論與Y理論3.C、當代激勵理論1.ERG理論2.三需求理論3.認知評價理論4.目標設定理論5.公平理論6.期望理論D、管理應用激勵理論n 願為組織目標努力付出的意願，但這意願受制於此一努力是否能滿足個人的某種需求。n 激勵過程未滿足的狀態、被剝奪的狀態引發tension緊張、不均衡朝向均衡，減少tension。何謂激勵？激勵作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅動力尋求滿足的行為需求得到滿足壓力減輕 資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992管理者的人性假設X理論：認為員工厭惡工作、推卸責任Y理論：認為員工熱愛工作、主動承擔職責、自我監督X理論與Y理論無不滿足Herzberg觀點 激勵因子保健因子不滿足滿足無滿足傳統觀點滿足不滿足激勵-保健理論需求理論的比較自我實現尊 嚴愛安 全生 理需求層級理論成 長關 係存 在ERG理論內 在社 會外 在晚近分類TAT練習計分標準(一)以下是計分標準：成就需求是指下列幾項在故事中出現：1.故事提到卓越的標準，故事人物希望在競賽中獲勝，並且有達成目標的涉入。2.故事人物是有獨特的成就，例如：藝術創作。3.故事人物擁有長程目標。TAT練習計分標準(二)權力需求是指下列幾項在故事中出現：故事人物的行為展現他們的權力，例如：攻擊他人、威脅、責備、犯罪等。故事描述有關於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。故事描述某人試圖控制別人。故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達成共識或了解。故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。故事人物的行動帶來對方強烈的正向或負向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。TAT練習計分標準(三)親和需求是指下列幾項在故事中出現：故事人物關心到建立維繫與另一人的正向情感關係，例如：朋友友誼。夫妻關係、親子關係的計分必須是提到正向品質的關係。故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關係被破壞所帶來的難過、受傷。故事提及親和活動，例如：聚餐、重逢、團圓、團聚等活動。TAT練習計分表組員 A組員 B組員 C其他動機故事一故事二故事三故事四故事五故事六總計成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和三需求理論成就需求(Need for Achievement)權力需求(Need for Power)親和需求(Need for Affiliation)高成就需求者與工作的搭配適度風險高成就需求的人喜歡工作可提供個人職責回饋認為因工作本身賦予的內在酬償，會因外在酬償的介入而減低整體的激勵作用。認知評價理論獎酬失敗的原因1.金錢並非激勵因子，無法提高滿意度。2.造成反效果，員工產生抗拒、防衛心態。3.員工間的友誼是犧牲者。4.有時忽略背後真正的原因。5.有時削弱風險傾向（risk-taking）。6.有時削弱樂趣（interest）。困難的目標特定的目標回饋參與設定（？）自我效能（Self-efficacy）個人對於達成任務的信念目標設定理論目標管理策略性規劃戰術性規劃組織願景部門、團隊與工作目標受影響的個人與團隊的參與執行計劃完成與控制績效評估策略性目標公平理論比率的比較知覺BIOAIO不公平(認為自己的報酬偏低)BIOAIO公平AIO代表員工自己；BIO代表相關的其他人BIOAIO注：不公平(認為自已的報酬偏高)資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992改變付出改變產出扭曲對自己的認知扭曲對他人的認知選擇不同參考點離開不公平的反應超額報酬：罪咎感按時計酬增加數量，提高品質按件計酬減少數量，提高品質偏低報酬：忿怒感按時計酬降低數量，或品質按件計酬提高數量，降低品質薪酬不公平的影響人們之所以採取某種行為（如努力工作），乃是基於他認為這麼做可得到某種具吸引力的結果。期望理論(一)期望理論(二)1.努力-績效的關係2.績效-酬償的關係3.酬償-目標的關係個體的努力個體的績效組織的酬償個體的目標123 資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,9th,Prentice Hall Inc,2001變動薪給制(Variable Pay Programs)員工薪給的一部分是根據組織個人的績效。按件計酬(Piece-rate Pay Plans)利潤分享(Profit Sharing Plans)技能基準薪給(Skill-based Pay Plans)彈性福利制(Flexible Benefits)員工根據自己的需求選擇福利項目的組合。激勵能力機會績效績效=f(激勵，能力，機會)績效之影響模式 資料來源：Adapted form M.Blumberg and C.D.Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research:Some Implications for a Theory of Work,Performance.”Academy of Management Review,October 1982,p.565.近代激勵理論的整合高成就需求機會個體的努力能力客觀的績效評估制度任務的複雜性個體的績效績效評估準則增強作用目標引導行為組織的酬償任務的複雜性個體的目標公平的比較 :BAIOIO主要的需求 資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992溝溝 通通A、溝通的意義、功能與過程1.溝通的意義與功能2.溝通過程B、溝通網路的類型1.組織內的溝通管道2.溝通網路的種類3.非語言溝通C、有效的人際溝通1.有效溝通的要素2.溝通的障礙3.傾聽技巧D、相關議題1.績效管理2.跨文化溝通3.電子溝通溝通n溝通的意義：意義的傳遞與理解n溝通的特性共享的社會系統連續的動態體系包含語言與非語言溝通兩個部分怎麼說與說什麼同樣重要n溝通的功能控制激勵情感表達資訊溝通的意義、特性與功能溝 通 過 程來 源接收者編 碼管 道解 碼訊息訊息訊息訊息回 饋 資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992傳媒豐富性(medias richness)資訊的傳遞數量以及促進了 解的程度溝通過程雜音(Noise)溝通過程的干擾l向下溝通（Downward communication）溝通由較高階層流向較低階層。l向上溝通（Upward communication）溝通由較低階層流向較高階層。l側向溝通（Lateral communication）工作團體的成員之間、相同層級的經理人之間，或任何同一層級的人之間的溝通。組 織 溝 通 的 方 向 性三種常見的小團體網路 資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992圈形（Circle）鏈形（Chain）全方位(All-Channel）Y 形輪形(Wheel)溝 通 網 路 的 種 類非語言溝通訊息的影響文字7%聲音38%臉部表情和姿勢55%資料來源：不用開口的溝通/投影片3(p.3)重複(Repeating)矛盾(Contradicting)替代(Substituting)互補(Complementing)強調(Accenting)非口語溝通的功能聲調變化練習1.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。)3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。)資料來源：不用開口的溝通/投影片5(p.9)小團體網路和有效性的標準標準網 路 鏈狀 輪狀 網狀速度準確性領導人物的出現員工的滿足感中等高中等中等快高高低快中等無高 資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992l開放（openness）l同理（empathy）l正向（positiveness）l支持（supportiveness）l平等（equality）有 效 溝 通 的 要 素信任對方，願意做自我坦誠，此時此的感受避免作評價，站在對方立場著想避免我逮到你了！，假如不是因為你！開放心胸，避免是的可是及抹煞觀念看法對別人正向關懷，彼此尊重有效溝通應避免(一)批評論斷或挑剔對方，如“你的毛病是”、“你又錯了”標籤給對方一些綽號或形容，如“你真笨”、“馬屁精”診斷偵察和分析對方，如“我發現你的毛病在”評價以自己的價值觀來支配或控制對方，如“你表現還不錯”、“我可以做得更好”命令強迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做”威脅警告或恐嚇對方，如“如果你，我將（如何處罰）”有效溝通應避免(二)教訓 說教或訓誡對方，如“你不應該”、“你必須”過多或不適當的問題連續的問句或質問勸告以自己片斷的瞭解或主觀的經驗給對方意見轉移如“說到我的經驗是”爭辯找理由與對方爭論或加強解釋，有時是合理化的防衛保證安慰對方，但對實際問題卻無助益l訊息篩選（Filtering）l選擇知覺（Selection Perception）l防衛心態（Defensiveness）l語言詮釋（Language）溝 通 障 礙（1）專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環境心理上的注意（2）跟進技巧開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句注意的沈默傾 聽 技 巧（一）（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋傾 聽 技 巧（二）評核(Evaluation)發展(Development)360度回饋績效管理步驟一：請憑第一印象，用五、六個字，一種動物，一種樂器，以及一種食物形容你自己。必須迅速作答，並且將你的答案填入下表中的第一欄自己用五、六個字形容自己用一種動物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己人際知覺練習（一）人際知覺練習（二）步驟二：分成小組，請用 5 分鐘時間就你對每位小組成員的印象，用五、六個字，一種動物，一種樂器，以及一種食物形容他。然後，請將你的答案分別填入表中的欄位裡。自己組員A組員B組員C組員D組員E用五、六個字形容自己用一種動物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己人際知覺練習（三）步驟三：小組分享。就每位小組組員，請輪流分享對於此位組員的知覺。並將別人對你的描述依序填入以下的表中。自己組員A如何看自己組員B如何看自己組員C如何看自己組員D如何看自己組員E如何看自己用五、六個字形容自己用一種動物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己周哈理窗(The Johari Window)自 我 揭 露自己知道自己不知道別人知道別人不知道開放我(Open Self)背脊我(Blind Self)隱藏我(Hidden Self)未知我(Unknown Self)回饋周哈理窗討論根據以上的結果，討論以下的問題：1.哪些項目是屬於開放我，也就是自己知道，而且別人也知道的部分？2.哪些項目是屬於隱藏我，也就是自己知道，而別人卻不知道的部分？3.哪些項目是屬於背脊我，也就是別人知道，而自己卻不知道的部分？4.這些結果對你個人的涵意為何？是否你要透過回饋或自我揭露，提高 開放我 的部分？