《沟通与人际技巧》PPT课件.ppt

現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-2,12.1瞭解溝通 12.2沟通与信息科技 12.3培養人際的技巧,沟通与人际技巧,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-3,伟大的沟通者,2004年辞世的美国前总统里根，在位八年，布什总统在记者会上追念里根总统时称颂他的政迹，赞扬他恢复美国人民的自信。除了政治上的成就外，曾经是好莱坞演员的里根以其幽默的人格特质，留下了许多有趣的名言，为后人怀念。 例如：共和党籍的里根在第一任总统任期开始69天就遇刺，被送进医院时，还不忘对着手术医疗小组说：希望你们都是共和党员，当时医生也幽他一默回答说：总统先生，我们今天都是共和党员 竞选连任时的里根已过古稀，是美国历史上最年长的总统候选人，电视辩论时主持人以年龄问题，质疑里根是否合适继续竞选连任，里根的反应是：在这场选举中我不会把年龄泛政治化，我绝不会为了政治目的，滥用我对手的幼齿与不熟练！，就这样轻易地将原本不利于自己、却又无法改变的事实做了具有建设性的解释。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-4,12.1了解沟通,12.1.1溝通程序如何運作？ 12.1.2是否書面溝通比口頭溝通有效？ 12.1.3葡萄藤是否是一種有效的溝通方式？ 12.1.4非口語暗示如何影響溝通？ 12.1.5有效溝通的障礙為何？ 12.1.6管理者如何克服溝通障礙？,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-5,12.1.1沟通程序如何运作？,发送者,编码,管道,解碼,接收者,回馈,噪音,讯息,噪音,讯息,讯息,讯息,讯息,噪音,噪音,图 12.1 沟通程序,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-6,沟通过程,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-7,沟通方式,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-8,12.1.2是否书面沟通比口头沟通有效？,具有持久、有形以及可验证等特点 对复杂或是冗长的沟通尤其重要 通常人们写下来要比说出来更谨慎些 书面沟通是一种较为周全、具逻辑性和较清晰的表达方式,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-9,书面沟通的缺点,比较费时 缺乏回馈,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-10,12.1.3葡萄藤是否是一种有效的沟通方式？,葡萄藤：是一个组织中非正式的沟通方式，它既不被组织认可，也不被组织支持，然而，信息却藉由口耳相传而散布开来。 这是一种双向的沟通。 葡萄藤最大的问题是谣言的正确性。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-11,12.1.4非口语暗示如何影响沟通？,身体语言：指姿势、脸部表情以及其它身体上的动作。 说话音调(verbal intonation)：指说话时特别强调某些词句。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-12,沟通的功能,增加控制（control） 组织可透过多种沟通方式来控制成员的行为。沟通可约束其成员遵守公司政策、职权阶级、规章制度，并可改善工作效率。 提高动机（motive） 领导理论中的目标设定论、激励论中的增强理论都可以透过沟通来实现提升员工的工作动机。 情绪表达（emotional expression） 工作团体是社会互动的主要来源。在群体中借着沟通可以将其失望、满足情绪表达出来。沟通提供抒发管道。 传递信息（information） 它扮演着使人更容易做好决策的角色。藉传递在确认和评估可行方案时所需数据，提供决策时所需讯息。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-13,沟通的方向,往上（upward）：用来对上级的回馈，告诉上级有关目标进度与目前问题所在，使上级知道员工对工作的感觉，以做为改善的参考。如：下级管理者对上级管理者的业绩报告、意见箱、员工态度调查。 往下（downward）：常用于组织的管理者对下属的指示，通常以连络单或其它书面方式来完成。这种方式是否有效在于过滤的情形，当上下级的阶层越多则讯息易被遗漏或扭曲。解决之道有赖于往上的回馈系统。 水平（lateral）：意指同一阶层间人员的沟通，水平沟通是可以节省时间，并能促进内部一致性。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-14,沟通网络,链型,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-15,沟通网络,轮型,圆型,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-16,沟通网络,网型,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-17,沟通网络,链型网络代表在垂直阶层中，沟通网络只能向上或向下，不能往侧面沟通。可见于直线的职权系统中(如军队) 。 在Y型中，有一个部属向两位主管报告的现象，这个现象可能发生在项目组织中，向原单位主管及项目经理报告。 轮型代表主管和部属间的沟通，而部属之间没有互动，所有沟通必须经由主管。 圆型允许相邻成员互相沟通，更远则不能，这是一种三阶层的网络：主管和直接部属沟通、而后再与最低阶层的部属互相沟通。 网型是可和其它成员自由沟通，是最不结构性的一种，和圆形一样，没有中央点，成员互相平等(如小区委员会) 。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-18,五种网络和团体效率,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-19,12.1.5有效沟通的障碍为何？ 1/2,为讨好接收者而蓄意地操纵信息。,接收者会基于个人的需求、动机、经验、背景以及其它的人格特征，来选择性地观看与听闻。,当一个人所需要处理的信息数量超过一个人的处理能耐。,过滤作用,选择性知觉,信息过荷,当在沟通讯息时，常因个人是高兴或悲伤而有不同的解释。,情绪,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-20,有效沟通的障碍为何？ 2/2,语言对不同人代表不同的涵义，组织员工通常来自不同的背景，因此各有不同的说话型态和行话 。,男人与女人之间的差异，可能导致显著的误解与认知错误。,沟通的差异也可能来自个人用来沟通时所使用的不同语言，以及其所属的国家文化。,语言,性别,国家文化,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-21,12.1.6管理者如何克服沟通障碍？,检查沟通讯息或你认为你所听到的讯息之正确性。,使用听众可暸解的语言。,听者不要对讯息做不成熟的判断、解释，或先思考你要响应什么，先仔细听对方说的讯息。,使用 回馈,简化 语言,主动 倾听,确定何时你的情绪不稳定，当不稳定时不要沟通，直到你平静下来。,控制 情绪,注意你的行动是否与你的语言保持一致,注意非 语言线索,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-22,四个倾听的必备条件,专注 同理心 接纳 确定完全了解,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-23,你会倾听吗？(1/4),高阶主管应该是讲得多才正确？或是要听得多才对企业比较有利？ 英文里的，所谓的听（hearing），就生理学上的意义，就是声波经空气振动，经由耳壳，传递到大脑听觉神经；不过。 管理上强调的听不是此种生理上的听，而是真正的listening，也就是中文上耳朵、心、眼睛与脑组合而成的听字真义。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-24,你会倾听吗？(2/4),美国佛罗里达州立大学与密执安州立大学的听力研究发现，人们在谈话8小时后，就会遗忘高达50%的内容；而专家亦点出此系因为听比思考慢。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-25,你会倾听吗？(3/4),卡内基的训练中，将听到层次分为五层： 完全漠视 假装在听 选择性的听 积极同理心的听 专业咨询性的听,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-26,你会倾听吗？(4/4),如何才能有效倾听呢？所谓倾听的系统，专家建议： 首先要能控制时间，在事先需与沟通对象，约好确定时间与预计时间长度，以使对方有心理准备，在预定之时间内，说出欲沟通之讯息和重点。 其次是要过滤问题。 第三个步骤系要统一问题脚本。 最后一个动作，则是要订出频率。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-27,企业透视：用手指间拓展新人脉,从ICQ、MSN Messenger、到 Yahoo Messenger，实时通讯（IM）的日益发达，使电子沟通不再局限于电话或电子邮件的传递，人们可以在网络上实时地分享心情与信息。 由于IM的方便性，许多老板并不希望员工在上班时间处理私人事务或聊天，因而禁止员工使用。但反之，若管理者可以善加管理，藉此让员工能善用IM经营人脉圈，那它不只是聊天打屁的工具，而是可以成为业绩提升的好帮手。 2004年9月商周介绍到全球人寿洪顾问，它先拟好题嚷目让双方能对话顺利，重视名单上每个人的情绪表达关怀，生日送上蛋糕及笑脸浮号，细心存档谈话内容，善用IM拓展人脉，让他从事寿险一年就获得公司的银牌肯定，他说到生意就在这些生活对话中。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-28,12.3培养人际的技巧,12.3.1为什么积极的倾听技巧是重要的？ 12.3.2為什麼回饋技巧是重要的？ 12.3.3賦權的技巧為何？ 12.3.4如何管理衝突？ 12.3.5談判技巧為何？ 12.3.6協商的策略有何差異？ 12.3.7 什麼是有效的口頭報告？,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-29,12.3.2 为什么回馈技巧是重要的？,对有效回馈的建议 着重特定的行为 对事不对人的回馈方式 采取目标导向的回馈方式 适时回馈 确保双方互相了解 针对接受者所能控制的行为提出负面的回馈,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-30,12.3.3赋权的技巧为何？,厘清任务 指定员工负责的范围 允许员工参与 通知其它人授权已经发生了 建立回馈的管道,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-31,12.3.4如何管理冲突？,冲突：是指由于知觉到不兼容的差异，而导致某种形式的干扰或对立。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-32,组织中冲突的三种不同看法,早期的看法认为冲突是有害的，而且总是对组织有负面的影响。冲突有害，所以必须避免。,此说主张冲突是所有组织的自然而不可避免的现象。主张接受冲突，而将冲突的存在合理化。冲突不能消除，有时候甚至对组织有利。,更进一步认为有时必须鼓励冲突，鼓励经理人员维持最低程度的冲突，以足以保持单位的活力、自省和创造力。,传统 观点,人群 关系观点,互动 观点,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-33,良性和恶性的冲突,某些冲突能够促进组织目标的达成，这些是具有建设性的良性冲突(functional conflict)。,某些冲突则会阻碍目标的达成，这些是具有破坏性的恶性冲突(dyfunctional conflict)。,良性冲突,恶性冲突,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-34,处理冲突的基本风格,竞争型 (坚持、不合作) 合作型(坚持、合作) 回避型(非坚持、不合作) 迁就型(非坚持、合作) 妥协型 (中度坚持和中度合作),現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-35,冲突管理,当冲突无关紧要、情绪缴昂需要暂时冷却，或是进一步行动的潜在破坏力量坏力量远大于利益时，回避均属上策。,你也许会在某项议题上对某人让步，其原因可能是因为该项议题并不重要，或是你想累积下次议题的筹码。,当某项重要议题需要立刻解决，因此必须采取某些并不讨好的手段时，或是对方的承诺无关紧要时，强迫是最有效的方法。,回避,迁就,强迫,当冲突各方势均力敌，或某项复议题急欲获致暂时的解决方案，或是在时间压力下需采用快速的解答方案时，妥协均是最佳策略。,妥协,当时间压力不大、或冲突各方都有意寻求双赢、或是该项议题十分重要无法妥协时，设法寻求合作才是最好的解决办法。,合作,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-36,冲突来源,沟通差异是源自语意上的困难、误解以及沟通通路的噪音所产生的争议。 组织存在水平和垂直的差异。此种结构差异造成了整合的问题，而且其结果常导致冲突。 个人差异是冲突导因于个人的特质及价值系统。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-37,12.3.6协商的策略有何差异？,调查你的对手,一开始提出正面的建议,强调问题而非个人特质,忽略最初的提议,强调双赢的解决方式,创造一个开放和信任的氛围,如果需要的话，开放接受第三者的帮助,如何培养有效的谈判技巧：,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-38,12.3.7什么是有效的口头报告,口头报告的准备,做开场白,陈述你的重点,口头报告的收尾,回答问题,