《IT项目管理》PPT课件

IT项目管理,东南大学经济管理学院 陈伟达,项目管理基础,参考文献 Project Management Institute (PML), 项目 管理知识体系指南，A Guide to the Project Management Body of Knowledge , http:/www.pmi.org/ Jack Gido, James P.Clements, 成功的项目 管理，机械工业出版社,2020/9/15,3,什么是项目？,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务,2020/9/15,4,什么是项目？,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 ,2020/9/15,5,项目的特征,项目有一个明确界定的目标 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 项目需运用各种资源来执行任务 项目有具体的时间计划或有限的寿命 项目可能是独一无二、一次性的努力 每个项目都有客户 项目包含一定的不确定性,2020/9/15,6,什么是项目管理？,项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 制约项目成功的因素（判断项目成功的标准） 范围（符合客户的需求和期望） 成本（费用） 进度（时间） 质量（客户满意度）,2020/9/15,7,项目的生命周期,一般项目的生命周期,执行项目,结束 项目,识别 需求,投 入 力 量,提出 解决 方案,时间,2020/9/15,8,组织结构,不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 弱矩阵型组织 平衡矩阵组织 强矩阵组织 复合型组织,2020/9/15,9,职能型组织,2020/9/15,10,项目型组织,2020/9/15,11,弱矩阵型组织,2020/9/15,12,平衡矩阵型组织,2020/9/15,13,强矩阵型组织,2020/9/15,14,复合型组织,2020/9/15,15,组织结构,2020/9/15,16,案例：微软公司产品部门的组织结构图,产品部门总经理 Product Unit Manager,程序经理部经理 Group PM,程序经理组长 PM Lead,程序经理 PM,开发部经理 Dev Manager,开发组长 Dev Lead,开发工程师 Dev,测试部经理 Test Manager,测试组长 Test Lead,测试工程师 Test,2020/9/15,17,项目经理,Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则： 弄清自己面临的问题、机会和期望 明白项目团队中的冲突是必然和自然的 弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么 意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势 拥有领导才能，能够随机应变 明白判断项目成功的标准：范围、成本、进度、质量,2020/9/15,18,项目经理,Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则： 充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人 认识到自身的情绪，无论是正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响 经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状 不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标 有效利用时间 首要任务是：计划、计划、计划,2020/9/15,19,项目经理,项目经理的职责 计划 范围界定、进度计划、成本计划、质量计划 组织 组织项目资源 项目中最重要的资源是人力资源 对人力资源的组织包括分配工作和授权 控制 控制项目范围、进度、成本和质量 项目风险管理和项目变更管理,2020/9/15,20,项目经理的技能,领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力 管理时间的技能,2020/9/15,21,授权,授权不是推卸责任 授权的范围和时间必须明确 让被授权者明确期望的结果 赋予被授权者必须的资源 选择最合适的人，给予信任和鼓励 一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由,2020/9/15,22,不同程度的授权,2020/9/15,23,项目团队,B. W. Tuckman定义了团队发展的4个阶段： 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段,形成阶段,震荡阶段,正规阶段,表现阶段,2020/9/15,24,项目团队,冲突的7种来源： 工作内容（方法上、工作量上和质量标准上） 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异,2020/9/15,25,项目团队,处理冲突的5种方法： 回避或撤退 竞争或逼迫 调停或消除 妥协 合作、正视和解决问题,2020/9/15,26,项目团队,解决问题的9个步骤： 对问题作出说明 找出问题的可能原因（头脑风暴法） 收集数据、确定最有可能的原因 得出可能方案 评估可行方案 决定最佳方案 修订项目计划 实施方案 判断问题是否得到解决,2020/9/15,27,项目团队,管理时间 培养项目成员计划和充分利用时间的能力 项目经理有责任帮助项目成员排除外界的干扰,2020/9/15,28,项目计划与进度控制,明确目标，界定范围 一句话的项目 一页纸的项目目标说明 详细的项目范围说明文档,微软公司IE 4.0的产品目标 此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软 件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定、总体拥 有成本最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集 成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大 到65%,2020/9/15,29,项目分解结构（WBS),项目分解结构的主要目的和用途是： 1）明确和准确说明项目的范围； 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算， 4）确定项目进度测量和控制的基准； 5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上 7）确定工作内容和工作顺序； 8）估计项目整体和全过程的费用。,2020/9/15,30,技 术 改 造 项 目,某技术改造项目工作分解结构,2020/9/15,31,2020/9/15,32,确定活动顺序,1.活动之间的逻辑关系 2.活动顺序安排的方法 网络计划技术,2020/9/15,33,项目活动之间四种依赖关系,1、结束对起始FS前一活动必须在后一活动开始前结束。 2、结束对结束FF前一活动必须在后一活动结束前结束。 3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。 4、起始对结束SF前一活动必须在后一活动结束前开始。,2020/9/15,34,准确描述活动间关系 FS, SS, FF, SF,2020/9/15,35,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系 具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图,2020/9/15,36,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系 具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期,2020/9/15,37,关键路径法(CPM),（1）关键路径定义 （2）确定关键路径,2020/9/15,38,最早开始和最早结束时间,1、最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。 2、最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估计 规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,2020/9/15,39,最迟开始和结束时间,1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。 2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出） 规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。,2020/9/15,40,网络计划技术正向计算,正向计算 目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,2020/9/15,41,正向计算结果,示例：正向计算结果-最早时间 正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）,2020/9/15,42,网络计划技术反向计算,反向计算 - 计算最晚时间 目的：计算最晚时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图终端向始端计算 最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,2020/9/15,43,反向计算结果,示例：反向计算结果-最晚时间 反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）,2020/9/15,44,有关时差定义,时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。 总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES,2020/9/15,45,关键路径（critical path),关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。,非关键路径（noncritical path): 在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。,2020/9/15,46,确定关键路径,确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动 时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间 时差等于0和小于0的任务组成关键路径,2020/9/15,47,确定关键路径,时差计算和关键路径确定,2020/9/15,48,进度管理,里程碑(Milestone) 标记项目中重要事件的参考点，用于监视项目的进度和可交付成果。,2020/9/15,49,进度管理,进度控制方法 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施 确定应采取哪种具体的纠正措施 修改计划，将纠正措施列入计划 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果,2020/9/15,50,进度管理,时间-成本平衡法,2020/9/15,51,进度管理,时间-成本平衡法 缩短工期的单位时间成本= （应急成本-正常成本）（正常时间-应急时间）,A:6,000/周 B:10,000/周 C:5,000/周 D:6,000/周,2020/9/15,52,资源管理,资源包括人、场地、工具、设备等。 项目中最重要的资源是人力资源。 资源的分配和使用都可以用成本来衡量。 资源分配发生冲突又无法获得更多资源时，需要对项目计划进行调整（其结果是延长工期） 资源约束下的进度安排（Resource-limited Scheduling）,2020/9/15,53,成本管理,成本估计和项目预算 根据项目计划和项目资源分配情况估计项目成本 将总预算成本分配到所有任务中。 计算每一项任务在每个单位时间(如每周或每月)内的成本花费。,2020/9/15,54,软件开发项目管理,参考文献 Stephen R.Schach,软件工程 JAVA语言实现，机械工业出版社，1999 Steve McConnell, Rapid Develop: Taming Wild Software Schedules. Redmond, Wa.: Microsoft Press Microsoft, Microsoft Solutions Framework, 2003 Steve McConnell, 10 Myths of Rapid Development, 2001,2020/9/15,55,美国项目管理状况（1）,IT项目管理现状 Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果： 项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34%,2020/9/15,56,美国项目管理状况（2）,项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成,2020/9/15,57,美国项目管理状况(3),最近参与的项目费用执行情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算执行 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%,2020/9/15,58,美国项目管理状况(4),最近参与的项目满足进度要求程度 严重拖期 35% 一定程度拖期 34% 按时完成 22% 一定程度提前 8% 大量提前 1%,2020/9/15,59,软件项目失败的五大原因,不完整的需求描述 10%15% 缺少用户参与 10%15% 缺乏资源 10%15% 不现实的项目目标 10% 缺少管理层的支持 5%10%,来源：Standish Group,国际项目管理组织(1),美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute) 创建：60年代，性质：国际性组织 分会：245个 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展,国际项目管理组织(2),国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association） 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 九个知识领域 国际IPMA项目管理能力基础 ICB (IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。,2020/9/15,63,CMM简介,CMM能力成熟度模型( Capability Maturity Model) 是一种帮助软件开发组织改进软件过程的策略 由卡内基梅隆大学软件工程研究所提出 1.初始级（Initial） 2.可重复级（Repeatable） 3.已定义级（Defined） 4.已管理级（Management） 5.优化级（Optimizing）,2020/9/15,64,MSF简介,什么是MSF？ 微软解决方案框架（Microsoft Solution Framework）是微软公司根据自身的实践经验为企业设计的一套有关软件开发的模型、准则和成功经验；借助微软解决方案框架，企业可以更有效地开发、管理和使用IT系统，更好地解决企业面临的商务问题。 微软解决方案框架的设计目标是为企业IT系统的规划(Planning)、建设(Building)和管理(Managing)提供支持和帮助,2020/9/15,65,MSF的主要模型,企业架构模型（Enterprise Architecture Model）,业务（Business）,信息（Information）,技术（Technology）,应用（Application）,2020/9/15,66,MSF的主要模型,解决方案设计模型（Solutions Design Model） 概念设计（Conceptual Design）：概念设计来源于最终用户的需求，它的作用是确定业务目标，明确最终用户想要做什么，需要什么样的系统或产品 逻辑设计（Logical Design）：逻辑设计是由项目组完成的。它的作用是根据业务需求提出要开发的应用系统的细节特性。 物理设计（Physical Design）：物理设计是由开发者完成的。它的作用是将逻辑设计转变成为具体的技术设计，如实现方法和性能优化等。,2020/9/15,67,MSF的主要模型,风险管理模型（Risk Management Model） 风险管理模型提供了定义、预测、控制和管理项 目风险的基本框架。它为预测、处理和控制项 目风险，确定风险的优先级，以及制定相关的 风险管理策略提供了一系列准则和方法。 使用风险管理模型可以帮助我们： 关注项目中的关键因素 关键的时间做出正确的决定 为将来可能发生的未知事件作好准备,2020/9/15,68,MSF的主要模型,应用模型（Application Model）,基于服务网络的应用程序模型,应用程序1,应用程序2,用户服务层,业务服务层,数据服务层,2020/9/15,69,MSF的主要模型,组队模型（Team Model） 组队模型为项目组的组织结构提供了一个灵活的方案。MSF组队模型更注重对项目组成员的考察和定义，它具有相当高的灵活性和适应性，这也是微软解决方案框架与其它项目管理体系，如CMM的重要区别之一。 过程模型（Process Model） 过程模型提供了一种基于里程碑的、可交互的、灵活的项目生命周期管理框架和指南。它涵盖了项目的阶段划分、里程碑定义、任务分配、产品交付等方面的内容。 后面将给出这两种模型的详细介绍,2020/9/15,70,MSF组队模型,在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、其组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组中，人们通常拥有最高的生产效率,2020/9/15,71,MSF组队模型的基本原则,小型的、多元化的项目组 角色依赖和职责共享 专深的技术水平和业务技能 以产品发布为中心 明确的目标 客户的主动参与 分享产品的前景 所有人都参与设计 认真从过去的项目中吸取经验 共同管理，共同决策 项目组成员在同一地点办公 大项目组也像小项目组一样运转,2020/9/15,72,MSF组队角色,2020/9/15,73,产品管理角色（Product Management）,在项目组中扮演客户代言人的角色 确保项目组成员对项目前景和项目范围了如指掌 管理客户的需求意义 开发、管理和提供业务用例说明（Business Case） 管理客户的预期目标 控制产品特性和开发周期之间的关系 管理市场宣传和公共关系,2020/9/15,74,程序管理角色（Program Management）,推动产品开发过程 管理产品范围和产品特性说明 推动项目组内的交流和讨论 管理产品开发速度，汇报项目状态 控制项目开发中关键的取舍和决策,2020/9/15,75,程序经理(Program Manager)和项目经理(Project Manager)的区别,编写设计文档,赢得的权利,管理项目,一组人负责,不编写设计文档,授予的权利,管理人,一人负责,项目经理,程序经理,2020/9/15,76,开发角色(Development),完成产品特性的物理设计 在项目组内承担技术顾问的职责 确保每一个产品特性在规定的时间内完成 使产品达到可发布的状态,2020/9/15,77,测试角色(Testing),制定测试策略和测试计划 确保产品的所有特性都经过了严格的测试 向项目组提供翔实、准确的测试报告,2020/9/15,78,用户体验角色(User Experience),在产品设计阶段确保产品可被最终用户接受 对产品的国际化功能提供支持 设计和开发产品的技术支持系统 用户培训 确保产品的可用性 图形用户界面设计,2020/9/15,79,发布管理者角色(Release Management),代表项目组协调公司内的运营、支持、发布渠道等部门的工作 项目组的后勤和基础设施 管理产品发布事宜 参与和管理、支持相关的项目决策过程 管理产品的认证或许可模式，创建并分发产品的序列号、许可协议等,2020/9/15,80,MSF组队模型不是组织结构图,产品经理,用户培训人员,开发人员,系统分析员,发布管理人员,开发人员,测试人员,2020/9/15,81,对等团队结构(Team of peers),2020/9/15,82,MSF组队模型的六大工作目标,2020/9/15,83,组队模型的灵活应用,小型项目组中的角色合并 按产品特性划分项目组 按职能划分项目组,2020/9/15,84,小型项目组中的角色合并,N不能合并 U不建议合并 P可以合并,2020/9/15,85,小型项目组中的角色合并,2020/9/15,86,按产品特性划分项目组,程序管理,用户体验,产品管理,开发,测试,发布管理,程序管理,开发,测试,程序管理,开发,测试,程序管理,开发,测试,领导小组,接待功能开发组,客房预定功能开发组,结帐功能开发组,2020/9/15,87,按职能划分项目组,产品总体 管理,市场工作,产品规划,市场调研,宣传,公共关系,程序总体 管理,版本管理,项目协调,产品架构 设计,开发管理,用户界面,数据库,系统服务,2020/9/15,88,按职能划分项目组,测试管理,集成测试,压力测试,功能测试,配置测试,用户体验 管理,文档编辑,用户资源 设计,媒体管理,本地化,发布管理,项目运营,系统管理,渠道管理,内部培训,支持平台,项目沟通,2020/9/15,89,项目组内外的交流和沟通,产品管理,开发,测试,最终用户,发布管理,运营和支持部门,最终用户,客户,业务设计和规划人员,技术委员会,程序管理,用户体验,项目组,商业视角,技术视角,2020/9/15,90,MSF过程模型,什么是MSF过程模型？ MSF过程模型是一种基于阶段的，由里程碑驱动的、递进的软件开发模型,2020/9/15,91,传统瀑布模型,2020/9/15,92,传统螺旋模型,2020/9/15,93,MSF过程模型,2020/9/15,94,MSF过程模型的特点,目标驱动而非任务驱动 外部可见的里程碑 应提交项的变更管理 递进的版本发布策略 风险驱动的进度管理 项目组集体参与 管理产品质量,2020/9/15,95,MSF过程模型的基本原则,制定计划时兼顾未来的不确定因素 通过有效的风险管理减少不确定因素的影响 经常生成产品和快速测试 快速循环、递进的开发过程 从产品特性开发和成本控制出发创造性地工作 创建确定的进度表 使用小型项目区并发完成工作，并设置多个同步点 将大型项目分解成多个可管理的单元，以便更快地发布产品 用产品的前景目标和概要说明直到项目开发工作 避免产品走形 使用概念验证原型进行开发前的测试 零缺陷概念 非责难式的里程碑评审会,2020/9/15,96,MSF过程模型的阶段划分和里程碑设置,发布完成 Deployment Complete,可发布版本准备就绪 Release Readiness Approved,开发完成 Scope Complete,项目管理计划得到认可 Project Plans Approved,前景/范围得到认可 Vision/Scope Approved,发布阶段 Deploying Phase,开发阶段 Developing Phase,稳定阶段 Stabilizing Phase,计划阶段 Planning Phase,构想阶段 Envisioning Phase,2020/9/15,97,里程碑管理,主要里程碑和临时里程碑 里程碑是由目标驱动的 里程碑式项目的同步点,2020/9/15,98,均衡三角形,资源,特性,进度,2020/9/15,99,项目均衡矩阵（Project Tradeoff Matrix）,资源,特性,进度,资源,进度,特性,可调整,可选,固定,2020/9/15,100,项目均衡矩阵(Project Tradeoff Matrix),在_一定的情况下，我们可以选择_,并对_作必要的调整。 通过逻辑组合不难知道，可能的填充结果有六种： 在资源一定的情况下，我们可以选择进度，并对产品特征作必要的调整。 在资源一定的情况下，我们可以选择产品特性，并对进度作必要的调整。 在产品特性一定的情况下，我们可以选择资源，并对进度作必要的调整。 在产品特性一定的情况下，我们可以选择进度，并对资源作必要的调整。 在进度一定的情况下，我们可以选择资源，并对产品特性作必要的调整。 在进度一定的情况下，我们可以选择产品特性，并对资源作必要的调整。,2020/9/15,101,递进的版本发布策略,版本1,版本2,版本3,2020/9/15,102,构想阶段(Envision Prase),里程碑：前景/范围得到认可 项目构想阶段的应提交项包括： 前景/范围说明书 风险评估说明书 项目组织结构说明书,2020/9/15,103,计划阶段(Planning Phrase),里程碑：项目计划得到认可 计划阶段产生的应提交项包括： 功能说明书(Functional specification) 风险管理计划(Risk management plan) 项目总体计划书和总体进度表(Master project plan and master project schedule),2020/9/15,104,开发阶段(Developing Phrase),里程碑：开发完成 计划阶段产生的应提交以下内容： 源代码和可执行程序(Source code and executables) 安装脚本和用于发布的配置信息(Installation scripts and configuration setting for deployment) 已冻结的功能说明书(Frozen functional specification) 关于产品使用的支持要素(Performance support elements) 测试说明书和测使用例(Test specifications and test cases),2020/9/15,105,稳定阶段(Stabilizing Phrase),里程碑：可发布版本准备就绪 计划阶段产生的应提交项包括： 黄金版本(Golden release) 版本注释(Release notes) 关于产品使用的支持要素(Performance support elements) 测试结果和测试工具(Test results and testing tools) 源代码和可执行程序(Source code and executables) 项目文档(Project documents) 里程碑评审记录(Milestone review),2020/9/15,106,Bug收敛,2020/9/15,107,零Bug弹跳,2020/9/15,108,发布阶段(Deploying Phrase),里程碑：发布完成 计划阶段产生的应提交以下内容： 运营和支持信息系统(Operation and information system) 程序和过程(Procedures and processes) 知识库，报告，日志(Knowledge base , reports, logbooks) 文档库：包含项目过程中产生的所有版本的文档，资源和代码(Documentation repository for all versions of documents, load sets, and code developed during the project) 项目总结报告(Project close-out report) 所有项目文档的最终版本(Final Versions of all project documents) 客户/用户满意度调查数据(Customer/user satisfaction data) 下一步的工作计划(Definition of next steps),2020/9/15,109,谢谢大家！,