哈佛商业评论-初为领导

哈佛商业评论初为领导即便对最最具天赋赋的人而而言，成成为领导导者也是是一个不不断学习习和自我我提即便便对最具具天赋的的人而言言，成为为领导者者也是一一个不断断学习和和自我提提升的艰艰苦旅程程，尽管管在此过过程中他他会有所所收获。而第一一次当上上司，就就是这条条路上的的第一个个考验。这一考考验看似似简单，因此常常常被忽忽视。这这实在令令人遗憾憾，因为为这个转转型过程程涉及的的种种考考验日后后将会对对个人和和企业产产生重大大影响。企业高管管们获得得的第一一份管理理工作会会对他们们产生终终身影响响。数十十年后，当回忆忆起最初初的那几几个月时时，他们们会觉得得这段转转型经历历塑造了了自己的的领导理理念和风风格，无无论是好好是坏，也许都都会不断断影响自自己的整整个职业业生涯。如果某某个员工工因为出出色的个个人业绩绩和能力力得到提提拔，却却无法成成功地承承担管理理责任，那么就就会使企企业蒙受受相当大大的人力力和财务务损失。考虑到转转型的困困难，这这种失败败也不足足为奇。你可以以随便找找一位新新经理，问问他他当上司司最初几几天的情情况，或或者你可可以请任任何一位位高层管管理人员员回忆自自己当新新经理时时的感受受。如果果他们肯肯说实话话，他们们一定会会告诉你你，自己己当时无无所适从从，甚至至完全不不知所措措。新角角色和想想像中的的完全不不同。对对任何人人来说，它都大大得难以以应付。而且，不论新新职责是是大是小小，似乎乎都和领领导力毫毫不相干干。某证券公公司的一一位新任任分公司司经理这这样说道道：“你你知道当当一切都都不受你你控制时时，当老老板有多多难吗？我实在在无法用用言语形形容。它它很像当当你有了了孩子时时的感觉觉。一天天前，你你还没有有孩子，可过了了一天，你就突突然变成成了母亲亲或父亲亲，你必必须了解解有关照照料小孩孩的一切切知识。”考虑到领领导力生生涯中第第一次考考验的重重要性和和艰巨性性，我们们不禁感感到惊讶讶人人们极少少关注新新经理的的体验和和他们所所面临的的挑战。现在市市面上有有很多描描述高效效领导者者和成功功领导者者的著作作，却很很少有书书谈及学学当领导导遇到的的挑战，尤其是是第一次次当经理理的人所所面临的的挑战。在过去115年左左右的时时间里，我一直直在研究究那些正正在向管管理岗位位进行重重大职业业转型的的人士，尤其关关注那些些由于个个人业绩绩优异而而被提拔拔为经理理的人。我起初初是想为为新经理理提供一一个论坛坛，让他他们用自自己的话话谈一谈谈学习管管理对他他们来说说意味着着什么。首先，我追踪踪调查了了19位位新经理理在第一一年的工工作情况况，目的的是了解解他们鲜鲜为人知知的个人人体验：他们觉觉得最难难的是什什么？他他们需要要学些什什么？他他们如何何着手学学习？他他们依靠靠哪些资资源来帮帮助转型型、掌控控新的任任务？我在19992年年出版的的第一版版上任任第一年年(BBecoominng aa Maanagger)中，对对自己最最初的研研究进行行了描述述。从那那时起，我一直直在研究究人们成成为上司司时所经经历的个个人转型型。我撰撰写了有有关各种种职能和和行业领领域新经经理的案案例研究究，为企企业和非非营利性性组织设设计并指指导了新新经理领领导力培培养计划划。如今今，企业业变得越越来越精精简，越越来越具具有动态态性不同业业务部门门携手合合作为客客户提供供一体化化产品和和服务，企业与与供应商商、客户户以及竞竞争对手手建立一一系列战战略联盟盟新新经理说说现在的的转型比比以往任任何时候候都要难难。我必须强强调的是是，这些些新经理理所面对对的困难难很正常常，并非非例外情情况。他他们并不不是在运运转不良良的企业业里丁作作，且无无所适从从的经理理，而是是面临普普通适应应问题的的普通人人。他们们中的大大部分人人都能够够挺过转转型期，并学会会扮演自自己的新新角色。不过想想一想，如果他他们在转转型期不不那么伤伤痕累累累，他们们的效率率会提高高多少。为了帮助助新经理理们通过过第一次次领导力力考验，我们需需要帮他他们了解解自身角角色的实实质，即即管理他他人究竟竟意味着着什么。大多数数新经理理认为自自己既是是管理者者也是领领导者，他们说说着领导导者常说说的话，他们肯肯定也感感受到了了领导工工作的重重负。但但是，他他们其实实并没有有明白其其中的真真谛。为何学习习管理如如此困难难新经理理在上任任后会有有许多新新发现，其中之之一是，虽然从从定义上上讲他们们的新职职务属于于工作的的延伸，但实际际情况要要比预期期的艰难难得多。他们会会很惊讶讶地发现现，作为为管理者者要获得得成功所所需的技技能和方方法，与与作为员员工个人人要取得得成功所所需的技技能和方方法截然然不同，而自己己目前的的能力与与新职位位的要求求有一定定的差距距。在之前的的工作中中，他们们的成功功主要取取决于个个人的专专长和努努力。而而作为管管理者，他们要要负责为为一个团团队安排排日程并并领导实实施。对对于过去去只顾把把自己业业绩干好好的他们们而言，往往还还没有为为此做好好准备。我们以刚刚才提到到的某证证券公司司新任分分公司经经理迈克克尔琼琼斯(MMichhaell Jooness)为例例（文中中人物均均为化名名）。迈迈克尔已已经做了了13年年经纪人人，业绩绩非常突突出，是是所在领领域里最最积极进进取、最最具创新新力的专专业人士士之一。在他的的公司，新任分分公司经经理一般般都是依依据个人人能力和和业绩，被一层层层提拔拔上来的的，因此此，当区区域总监监要他考考虑转到到管理岗岗位时，没有人人感到奇奇怪。他他也坚信信自己知知道如何何成为一一位有效效的管理理者。事事实上，他曾经经多次说说过，如如果让他他做主管管，他愿愿意而且且能够将将分公司司打理得得井井有有条，并并改善经经营状况况。然而而，上任任后一个个月，他他时常感感到非常常恐慌，因为实实施自己己的想法法比他想想象的要要困难。他意识识到，他他已经放放弃了自自己的“安全毯毯”(ssecuuritty bblannkett)，没没有后路路可退。虽然迈克克尔对自自己的反反应颇感感吃惊，但其实实这很正正常。学学习当领领导，是是一个通通过实践践学习的的过程。课堂上上无法教教授这种种技艺。它主要要的获取取途径是是在职体体验，尤尤其是负负面的体体验由于新新经理的的能力无无法达到到工作要要求，因因此必须须通过不不断尝试试和犯错错来取得得进步。大多数数明星员员工个人人都很少少犯错，对他们们而言，这也是是一项新新体验。此外，很少有有管理者者明白，在他们们紧张犯犯错的时时候，他他们也在在学习。这种学学习是一一个逐渐渐递增的的过程。很少有管管理者明明白，在在他们紧紧张犯错错的时候候，他们们也在学学习。随随着该过过程慢慢慢展开，随着新新经理抛抛开赖以以取得早早期事业业成功的的思维方方式和习习惯，一一种新的的职业身身份开始始显现。他开始始采用新新的思考考方式和和行为方方式，并并且发现现新的方方法来衡衡量成功功，获得得工作满满足感。并不令令人感到到惊讶的的是，这这种心理理调整相相当费力力。正如如一位新新经理指指出的：“我从从来都不不知道升升职会如如此痛苦苦。”痛苦，而而且压力力巨大。新经理理会不可可避免地地思考两两个问题题：“我我会喜欢欢管理工工作吗？”以及及“我能能胜任管管理工作作吗？”当然，这些问问题不可可能马上上得到解解答，答答案只能能从经验验中找寻寻。而且且，通常常伴随这这两个问问题而来来的还有有一个更更加令人人不安的的问题：“我会会变成什什么样的的人？”新经理的的错误观观点做别别人的老老板绝非非易事，但我不不想把这这种事讲讲得很恐恐怖。我我在研究究中发现现，由于于新经理理对自己己的角色色存在一一些错误误看法，往往使使得转型型过程变变得更困困难。对对于当经经理究竟竟意味着着什么，他们的的某些想想法还是是正确的的。可是是，由于于这些想想法过于于简单和和不够全全面，他他们会产产生一些些错误的的期望，而且还还想尽力力使其符符合管理理工作的的现实情情况。如如果新经经理能够够承认下下列错误误的观点点其其中有些些错误观观点几乎乎人人赞赞同，差差不多变变成了神神话就可以以大大提提高自己己成功的的几率。（关于于各种错错误观点点和现实实情况的的比较，参见下下面“为为何新经经理不明明白”）为何新经经理不明明白刚刚刚踏上领领导岗位位的管理理者通常常都不能能成功扮扮演自己己的新角角色，至至少最初初是这样样，因为为他们并并不理解解当老板板意味着着什么，而是持持有一些些错误的的观点。因为这这些错误误观点太太过简单单且不够够全面，新经理理往往忽忽视一些些关键的的领导职职责。管理者掌掌握着重重要权力力当要求求他们描描述自己己的角色色时，新新经理通通常都会会将重点点放在老老板职位位所赋予予的权力力和特权权上。他他们想当当然地认认为，这这种职位位赋予了了他们更更多的职职权，从从而使他他们拥有有更多的的自由和和自主权权，能够够开展那那些自认认为对企企业最有有益的活活动。用用一位新新经理的的话说，他们将将不再“因为其其他人种种种不合合理的要要求而不不胜其烦烦”。一位沮丧丧的新经经理说：“当经经理可不不是当老老板，其其实是当当人质。”抱有有这种假假设的新新经理会会突然醒醒悟过来来。那些些我研究究过的新新经理们们说，他他们并没没有获得得新的权权力，而而是发现现自己陷陷入各种种互相依依存的关关系之中中。他们们没有自自由自在在的感觉觉，反而而觉得被被束缚住住了手脚脚，如果果他们已已经习惯惯了过去去当明星星员工时时拥有的的相对自自由，就就更是如如此。他他们陷入入了一张张关系网网中，其其中不仅仅涉及下下属，还还涉及上上司、同同级管理理者和企企业内外外的其他他人。所所有这些些人都会会向他们们提出各各种苛刻刻而且常常常相互互冲突的的要求。结果，他们的的日常工工作变得得压力重重重，忙忙碌不堪堪，而且且支离破破碎。“事实是是，一切切都不受受你控制制，”一一位新经经理说，“只有有当我关关起门的的时候，才能感感觉到手手里的控控制权。但是，这时我我又感到到自己并并没有做做我应该该做的事事和和我的员员工在一一起。”另一位位新经理理说：“很没面面子的是是，我可可能会因因为自己己的手下下而丢了了饭碗。”最有可能能让新经经理的日日子变得得一团糟糟的是那那些在他他正式职职权之外外的人，例如，外部供供应商或或另一个个部门的的管理人人员。萨萨莉麦麦克唐纳纳(Saallyy MccDonnaldd)是某某化学品品公司里里一颗冉冉冉升起起的新星星。当她她接手某某个产品品开发经经理的职职位时，信心十十足。她她的个人人业绩无无可挑剔剔，对公公司文化化有深刻刻的理解解，还参参加过领领导力开开发培训训课程。三个星星期过后后，她沮沮丧地说说：“当当经理可可不是当当老板，其实是是当人质质。企业业里有很很多恐怖怖分子都都想绑架架我。”只有当新新经理抛抛开权力力神话，接受必必须应付付各种依依存关系系这一现现实时，他们才才能成为为有效的的领导者者。正如如我们已已经看到到的那样样，这意意味着他他们不仅仅需要管管理直接接下属团团队，而而且还要要管理该该团队运运作的环环境。除除非他们们能够识识别团队队所依赖赖的关键键人物，并与之之建立有有效的关关系，否否则团队队将缺乏乏开展工工作所需需的资源源。即使新经经理明白白这些关关系的重重要性，他们也也会经常常忽视或或忘记这这些关系系，而将将注意力力放在他他们认为为更紧迫迫的任务务上，即即领导那那些最靠靠近自己己的人：他们的的下属。当新经经理最终终接受自自己作为为关系网网建立者者的角色色后，经经常会感感到力不不从心，无法满满足该角角色的诸诸多要求求。此外外，以相相对弱势势的身份份与其他他各方交交往是一一件累人人的事情情，而这这也是身身处企业业等级制制度底层层的新经经理常常常遭遇的的困境。然而，管管理各种种依存关关系会带带来巨大大的回报报。威诺诺纳芬芬奇(WWinoona Finnch)在美国国一家大大型传媒媒公司负负责业务务开发时时，为了了推出公公司旗下下一份美美国青少少年杂志志的拉美美版，她她专门制制订了一一份业务务方案。在该项项目获得得临时性性通过后后，芬奇奇要求管管理该项项目。她她和她的的团队面面临着许许多障碍碍。公司司高管层层不青睐睐国际项项目，而而在得到到最后注注资之前前，芬奇奇还必须须与占据据20%拉美市市场的地地区分销销商达成成协议对一一份尚未未经过考考验的刊刊物来说说，争夺夺稀缺的的报摊空空间可不不是一件件轻松的的事。为为了控制制成本，她的项项目将不不得不依依靠公司司旗舰女女性杂志志西班牙牙语版本本的销售售人员，这些人人习惯于于销售不不同类型型的产品品。尽管在建建立新企企业的过过程中必必须处理理大堆的的琐碎事事务，但但是两年年前做过过代理经经理的芬芬奇明白白，她必必须花时时间和精精力管理理与上司司和同级级管理人人员的关关系。例例如，每每两个星星期她就就收集整整理部门门各主管管的管理理记录，然后交交给总部部的高管管传阅。为了强强化和该该女性杂杂志的交交流，她她发起了了定期召召开的拉拉美业务务会议，以便负负责该青青少年刊刊物和女女性刊物物的世界界各地高高层管理理人员可可以讨论论地区战战略。尽管她以以前有过过一些经经验，芬芬奇仍然然会面临临新经理理都会遇遇到的一一些压力力。“那那种感觉觉就好像像一年3365天天都在参参加期末末考试。”她说说道。不不过，杂杂志新版版本如期期出版发发行，超超越了业业务方案案的预期期。权力源自自管理者者的职位位请不要要误解我我：尽管管各种依依存关系系会束缚缚新经理理的手脚脚，但是是他们确确实握有有一定权权力。问问题是，他们中中的大多多数人错错误地认认为，他他们的权权力基于于自己的的正式职职权，而而这一职职权来自自他们自自己目前前在企业业等级制制度中的的高级职职位，至至少，相相对一般般员工来来说如此此。这种种假设导导致许多多新经理理采用事事事插手手的专制制方法，其原因因并非他他们渴望望对他人人施展自自己的新新权力，而是他他们认为为这是创创造成绩绩最有效效的途径径。然而，新新经理很很快会发发现，当当他们给给直接下下属布置置任务时时，未必必每次都都能叫得得动这些些人。事事实上，下属越越能干，就越不不喜欢只只是简单单地听从从上级指指令。（有些新新经理在在追问之之下承认认，他们们自己也也并不是是每次都都听自己己老板的的话）有了几次次痛苦的的经历后后，新经经理终于于认识到到让他们们深感不不安的事事实用一位位新经理理的话说说，他们们的权力力绝对不不是来自自正式职职权。只只有当管管理者在在下属、同级管管理人员员和上司司中间建建立起自自己的可可信度时时，才能能树立起起自己的的权威。“我花花了三个个月的时时间才明明白，我我对手下下许多人人其实都都没有影影响力，”我跟跟踪调查查的一位位经理回回忆说，“我好好像是在在说给自自己听。”许多新经经理感到到意外的的是，赢赢得人们们的尊重重和信任任会如此此困难。他们的的专业技技能和业业绩帮不不上忙，这让他他们感到到震惊，甚至羞羞辱。我我的研究究表明，许多人人也不知知道哪些些品质可可以帮助助他们建建立可信信度。他们需要要展示自自己的品品质做正确确之事的的意愿。这对下下属来说说尤其重重要，因因为他们们往往会会分析新新上司的的每句话话和每个个非言语语的动作作，从中中寻找上上司动机机的种种种迹象。这种关关注会让让新经理理们心力力交瘁。“我知知道我是是个好人人，而且且我认为为人们会会马上接接纳我，”一位位新经理理说，“但是，大家十十分谨慎慎，你必必须下功功夫去赢赢得他们们的信任任。”他们需要要展示自自己的能能力知道如如何做正正确的事事。这可可能是一一个问题题，因为为新经理理最初都都感到有有必要证证明自己己的技术术知识和和才干，这些是是他们作作为明星星员工取取得成功功的基础础。然而而，虽然然技术能能力的证证明对赢赢得下属属尊重相相当重要要，但它它并非直直接下属属最终期期待的主主要能力力。当彼得伊森伯伯格(PPeteer IIsennberrs)接接手某全全球投资资银行一一个交易易室的管管理工作作时，他他负责管管理一群群经验丰丰富的资资深交易易员。为为了建立立自己的的可信度度，他采采取了一一种事必必躬亲的的方法，建议交交易员关关闭某些些特定的的头寸或或尝试不不同的交交易策略略。交易易员十分分不服，要求知知道每项项指示背背后的理理由。情情况变得得让人感感到不舒舒服。在在答复新新老板的的意见时时，交易易员的言言语既尖尖锐又简简短。某某天，伊伊森伯格格意识到到自己对对外国市市场缺乏乏了解，于是向向某个资资深员工工请教一一个简单单的定价价问题。这位交交易员放放下手里里的工作作，花了了几分钟钟时间解解释给他他听，并并且还主主动提出出下班后后跟他做做进一步步的讨论论。“当当我停止止喋喋不不休，开开始倾听听时，交交易室的的人就开开始把工工作上的的知识教教给我，而且重重要的是是，他们们对我命命令的质质疑也少少多了。”伊森森伯格说说。这位新经经理因为为急于展展示自己己的技术术能力，一度损损害了自自己作为为管理者者兼领导导者的可可信度。他急于于参与解解决问题题，反而而让员工工对他的的管理能能力产生生了疑问问。在交交易员的的眼中，他管理理得过细细，正在在变成一一个不值值得他们们尊重的的“控制制狂”。最后一点点，新经经理需要要展示自自己的影影响力计划划并执行行正确之之事的能能力。我我研究过过的一位位新经理理的直接接下属说说：“没没有什么么比为一一个没有有影响力力的老板板工作更更糟的了了。”在在企业内内获得并并发挥影影响力尤尤其困难难，因为为，正如如我已经经指出的的，新经经理只是是企业内内的“小小老板”。“当当我得知知最终获获得提拔拔后，感感觉一下下子站在在了世界界之巅，”一位位新经理理说，“我觉得得在梯子子上攀爬爬了多年年之后，终于要要到达它它的顶端端。但是是，随后后我突然然觉得自自己又回回到了底底端，只只是这次次我根本本不知道道我在哪哪一级阶阶梯，我我又要爬爬向哪里里。”在上任的的第一年年，许多多新经理理都没有有意识到到他们承承担着打打造团队队的职责责。我们们又一次次看到一一位新经经理落入入这样一一个陷阱阱：过度度依赖正正式职权权，将其其视为自自己影响响力的源源泉。事事实上，他需要要在信任任的基础础上，在在整个团团队和企企业内建建立一张张强大的的互相依依存的关关系网，以此逐逐步确立立自己的的影响力力。管理者必必须控制制自己的的直接下下属大多多数新经经理都渴渴望下属属能够服服从自己己，其中中部分原原因是他他们对扮扮演不熟熟悉的角角色缺乏乏安全感感。他们们害怕，如果不不能尽早早让直接接下属服服从自己己，下属属就不会会把他们们当回事事。为了了获得这这种控制制权，他他们常常常过度依依赖自己己的正式式职权正如如我们已已经看到到的那样样，这种种方法的的效果值值得怀疑疑。但是，即即使他们们能够获获得一定定的控制制权，不不论是通通过正式式职权还还是经过过一段时时间赢得得权威，他们取取得的胜胜利只是是一种假假象而已已。服从从不等于于承诺。如果没没有做出出承诺，员工们们就不会会主动。如果下下属不主主动，管管理者就就无法进进行有效效授权。今天动动荡不安安的商业业环境要要求企业业不断变变革和改改进，但但是直接接下属并并不会为为此冒一一定的风风险。领导创立立青少年年杂志拉拉美版的的威诺纳纳芬奇奇知道，她所面面临的商商业挑战战，需要要团队的的全力支支持才能能应对。事实上上，她的的个人风风格也是是她赢得得该任务务的部分分原因，她的上上司希望望这种个个人风格格能够弥弥补她在在拉美市市场和损损益管理理方面的的经验不不足。除除了以思思路清晰晰出名之之外，她她对人也也十分热热情友善善。在领领导该项项目期间间，她成成功地运运用这些些天生的的能力，形成了了自己的的领导理理念和风风格。她没有依依赖正式式职权让让团队服服从自己己的指挥挥，而是是通过建建立一种种问询文文化，发发挥自己己的影响响力。结结果形成成了这样样一个组组织：员员工觉得得自己获获得了授授权，对对公司忠忠心耿耿耿，并且且负起实实现公司司愿景的的责任。“威诺诺纳是个个随和而而有趣的的人，”一位下下属说，“但是是，她总总是打破破砂锅问问到底。你跟她她说什么么，她会会重复给给你听，这样一一来，每每个人都都完全清清楚我们们在谈什什么。一一旦她得得到所要要的信息息，并了了解到你你在做什什么，你你就必须须始终如如一地保保持下去去。她会会说：你告诉诉我甲，为什么么现在在在做乙？我有些些搞不懂懂。”虽然她她要求严严格，但但并不会会强令员员工按照照她的方方法做事事。她的的下属对对团队目目标忠心心不二，因为团团队给他他们授权权，而非非命令他他们实现现这些目目标。管理者越越是愿意意以这种种方式与与下属分分享权力力，他们们能够施施展的影影响力就就越大。如果他他们的领领导风格格能让员员工充分分发挥积积极主动动性，他他们就能能建立起起作为管管理者的的可信度度。管理者必必须专注注于建立立良好的的个人关关系为了了管理各各种互相相依存的的人际关关系，并并施展从从个人可可信度中中获得的的非正式式权威，新经理理需要与与各式各各样的人人建立信信任关系系，对他他们施加加影响力力，与他他们拥有有共同的的期望。这一切切往往是是通过建建立富有有成效的的个人关关系来实实现的。然而，新经理理最终必必须学会会如何驾驾驭一个个团队的的力量，如果仅仅仅重视视与团队队成员之之间一对对一的关关系，将将会对这这个学习习过程造造成破坏坏。在上任的的第一年年，许多多新经理理都没有有意识到到他们承承担着打打造团队队的职责责，更少少有人行行使这一一职责。相反，他们认认为员工工管理就就是尽力力与每位位下属建建立最有有效的关关系，错错误地将将管理团团队与管管理团队队中的个个人混为为一谈。这些新经经理们主主要关心心的是个个人绩效效，很少少在意或或毫不在在意团队队的文化化和绩效效。他们们几乎从从不依靠靠集体讨讨论来分分析和解解决问题题。有些些新经理理花费太太多的时时间与自自己信任任的一小小群下属属在一起起，而这这些下属属通常都都是看似似最支持持新经理理的人。新经理理倾向于于一对一一地解决决问题，即便是是那些与与整个团团队有关关的问题题。这导导致他们们只能依依据有限限的信息息制定决决策，而而实际上上他们本本来可以以获得更更丰富的的信息。罗杰柯柯林斯(Rogger Colllinns)是是得克萨萨斯州一一家软件件公司的的销售经经理。在在他担任任此职的的第一个个星期，一位下下属向他他要求一一个恰好好空出来来的车位位。这位位销售人人员已经经在公司司工作多多年，而而科林斯斯也想一一开始就就和这位位老员工工搞好关关系，于于是说：“当然然，为什什么不可可以？”事情过过去还不不到一个个小时，另一位位销售人人员，公公司的赚赚钱能手手，就冲冲进科林林斯的办办公室，威胁说说要辞职职。大家家觊觎这这个遮阳阳挡雨的的车位，似乎既既有实用用的原因因，也有有象征性性的原因因。大家家普遍认认为，从从科林斯斯的随意意行为中中获益的的这个员员工并不不配得到到这个车车位，因因此经理理的决定定让那位位明星员员工觉得得不可思思议。最终柯林林斯解决决了这个个在他看看来微不不足道的的管理问问题。他他说：“我不应应该为这这种事发发愁。”不过他他开始意意识到，关于员员工个人人的任何何决定都都会影响响整个团团队。以以前他一一直以为为，如果果他能够够与每名名下属建建立良好好的关系系，他的的整个团团队就会会顺利运运作。现现在他了了解到，管理每每一名成成员与领领导团队队是两回回事。在在我的研研究中，我三番番五次地地听到新新经理们们描述说说，他们们曾为某某个下属属破一次次例通常是是为了和和该员工工建立良良好的关关系但最终终都会因因该行为为在团队队中产生生意想不不到的负负面效果果而感到到后悔。对那些些新提拔拔上来的的经理来来说，他他们习惯惯于单打打独斗创创造一番番业绩，要理解解这个观观念尤其其困难。当新经理理完全专专注于一一对一的的关系时时，他们们就会忽忽视有效效领导力力的一个个基本方方面：通通过驾驭驭团队的的集体力力量，提提高个人人的绩效效和投入入程度。通过塑塑造团队队文化，即团队队的规范范和价值值观，领领导者可可以激发发团队里里各种人人才解决决问题的的能力。管理者必必须确保保一切运运转顺利利与众多多管理神神话一样样，这种种观点在在某种程程度上是是正确的的，但是是因为它它只讲出出了部分分道理，所以会会误导人人。确保保某项任任务顺利利运行是是一件超超乎想象象的艰巨巨任务，因为它它要求管管理者同同时应付付无数件件事情。事实上上，维持持现状是是很复杂杂的事，可能会会消耗掉掉初级经经理的全全部时间间和精力力。但是，新新经理同同样需要要认识到到，他们们有责任任提议和和发起各各种变革革来提高高团队的的绩效。通常而且且让大多多数人感感到意外外的是这意意味着向向超出他他们正式式职权范范围的企企业流程程或结构构提出挑挑战。只只有当他他们理解解了这部部分工作作后，才才能够开开始真正正履行自自己的领领导责任任。（参参见左边边“哦，还有一一件事：为自己己的成功功创造条条件”）事实上，大部分分新经理理都将自自己看做做企业变变革的执执行者，根据上上面的指指示带领领团队实实施变革革。他们们并未将将自己看看做变革革的推动动者。等等级思想想和他们们对当老老板后获获得的权权威的依依恋，使使得他们们对自己己职责的的界定过过于狭窄窄。结果果，当团团队遭遇遇挫折时时，他们们往往会会责怪有有缺陷的的系统，以及对对这些系系统直接接负责的的上司。而且，他们往往往会等等待别人人来解决决这些问问题。哦，还有有一件事事：为自自己的成成功创造造条件新新经理经经常到后后来才发发现，他他们的工工作并非非只是确确保自己己的团队队今天运运作顺利利这么简简单。他他们还必必须建议议和发起起能够帮帮助企业业改善未未来绩效效的各种种变革。约翰德尔霍霍尼(JJohnn Deelhoome)是某电电信公司司的新任任营销经经理。他他发现，他的前前任没有有进行关关键投资资，于是是多次试试图说服服他的直直接上司司增加营营销预算算。他还还递交了了一份提提案，要要求购买买新的信信息系统统，帮助助自己的的团队优优化营销销活动。当他无无法说服服老板划划拨更多多资金时时，他便便专心在在团队内内实施变变革，以以求在目目前的状状况下尽尽可能地地提高团团队的工工作成效效。这似似乎是一一项明智智之举，尤其是是因为他他与老板板的关系系正变得得越来越越紧张。现在，他的老老板会拖拖越来越越长的时时间才回回复他的的电子邮邮件。当公司业业务未能能达到某某些目标标时，CCEO二二话不说说就解雇雇了德尔尔霍尼，理由是是德尔霍霍尼不够够积极。CEOO责备德德尔霍尼尼为成功功开辟某某个关键键新市场场争取所所需资金金时，“不采取取行动，不去寻寻求他的的帮助”。深感感震惊和和委屈的的德尔霍霍尼则认认为，CCEO实实在有欠欠公平。德尔霍霍尼争辩辩说，公公司在战战略规划划和预算算制定程程序方面面存在缺缺陷并不不是他的的错。CCEO的的回答是是：为自自己的成成功创造造条件是是德尔霍霍尼自己己的责任任。然而，这这代表了了他们对对自己在在企业内内所扮演演角色的的一种根根本性误误解。新新经理既既需要在在自己的的责任领领域之内内，也需需要在这这个领域域之外发发起变革革，以确确保团队队能够取取得成功功。他们们需要努努力改变变团队的的运作环环境，对对缺乏相相关的正正式职权权不加理理会。这种更广广阔的视视野使得得企业和和新经理理都能从从中获益益。企业业必须不不断给自自己注入入新的活活力，并并进行变变革。企企业必须须具备有有效的领领导者，他们既既能够管管理复杂杂现状，又能够够发起变变革，唯唯有如此此企业才才能应付付这些挑挑战。新经理并并不孤单单在成为为老板这这一令人人畏惧的的过程中中，新经经理可以以通过学学习识别别我刚才才概括的的几种错错误观点点，获得得巨大的的益处。但是，考虑到到他们新新职责的的多样性性和复杂杂性，他他们在尝尝试解决决管理难难题的过过程中，依然会会犯错误误不不管犯错错误对学学习过程程有多重重要，始始终都不不是一件件好事。当他们们的职业业身份被被延伸和和重新塑塑造时，他们将将感到痛痛苦。当当他们尽尽力了解解一个新新角色的的时候，常常会会觉得孤孤立无助助。大约一半半的新经经理最终终会向自自己的老老板寻求求帮助。许多人人感到宽宽慰的是是，在得得知他们们的问题题和错误误时，上上司要比比料想中中的更宽宽容。不不幸的是是，我的的研究表表明，新新经理很很少会寻寻求帮助助。造成成该现象象的部分分原因是是另一个个错误观观点：当当老板的的应该知知道所有有问题的的答案，所以，寻求帮帮助无疑疑表明自自己没有有能力，属于“提拔失失误”。当然，身经百百战的管管理者知知道，没没有人可可以解决决所有问问题。管管理者手手中的答答案是随随着时间间推移从从经验中中获得的的。而且且，正如如无数研研究所显显示的那那样，如如果你能能够得到到同事和和上司的的支持与与协助，你在工工作中的的学习就就会更容容易。新经理不不愿寻求求帮助的的另一个个原因是是，他们们认为建建立职业业发展关关系会带带来危险险（有时时想象的的比实际际的要多多）。当当你将自自己的焦焦虑、错错误和缺缺点告诉诉企业内内同一部部门的同同事时，这些人人可能会会利用该该信息与与你作对对。将你你的问题题告诉上上司同样样会有这这样的风风险。评评估者和和职业发发展者之之间的固固有冲突突是一个个由来已已久的难难题。因因此，新新经理在在寻求支支持时，需要发发挥创造造力。例例如，他他们可以以寻找在在自己地地区或职职能部门门以外的的同事，或另一一个组织织中的同同事。与与上司之之间的问问题虽然然很难干干净利落落地解决决，却可可以得到到缓解。这其中中的教训训不仅对对新经理理有益，而且对对经验丰丰富的老老板也有有益。新经理避避免向直直接上司司寻求建建议，因因为他们们认为直直接上司司是自己己职业发发展道路路上的威威胁，而而非同盟盟。由于于担心因因错误和和失败而而遭受惩惩罚，新新经理会会拒绝寻寻求也许许能避免免这类失失误发生生的帮助助，即使使他们需需要这些些帮助。一位新新经理这这样说：“我知知道从某某种意义义上说，我应该该多和自自己的经经理打交交道，因因为那就就是他待待在那个个职位的的原因。他有经经验，我我或许应应该去找找他，告告诉他目目前的状状况。他他可能有有些好的的建议。但是，和他讲讲这些不不太安全全。他是是个难以以预测的的人。如如果你的的问题太太多，他他可能会会对你失失去信心心，并认认为出了了状况。他可能能会认为为你有点点控制不不了局面面，这下下你就麻麻烦了。因为他他会马上上到你这这儿来，问一大大堆关于于你工作作的问题题，而且且在你浑浑然不觉觉中就插插手进来来。这种种情况真真的让人人很不安安。他是是我最不不可能寻寻求帮助助的人。”这种恐惧惧常常是是合情合合理的。许多新新经理都都后悔尝尝试与自自己的老老板建立立指导关关系。“我不敢敢问一个个可能会会被视为为幼稚或或愚蠢的的问题。”一位位新经理理说，“有一次次，我问问了他一一个问题题，而他他让我觉觉得我好好像是这这行里的的幼儿园园学童。他的意意思好像像是说：这是是我听过过最傻的的问题。你脑子子里究竟竟在想什什么？”很可惜，这位新新经理及及其上司司，以及及整个企企业都因因此失去去了一次次机遇。这意味味着，新新经理的的老板失失去了一一次发挥挥影响力力的机会会，本来来他可以以借此机机会改变变新经理理对自己己的新职职位和工工作开展展方式的的最初想想法和错错误观点点。而新新经理则则失去了了利用其其上司提提供的组组织资产产的机会会，其中中包括从从财务资资源到与与高管层层优先事事项有关关的信息息等各种种资产。如果一位位新经理理能与自自己的老老板建立立良好关关系，情情况就会会完全不不同不过未未必与新新经理所所期望的的一样。根据我我的研究究，大约约一半的的新经理理最终会会向自己己的老板板寻求帮帮助，而而且通常常都是在在濒临危危机的时时候。许许多人感感到宽慰慰的是，在得知知他们的的问题和和错误时时，上司司要比料料想中的的更宽容容。“他他意识到到我还处处于学习习期，因因此非常常愿意提提供一切切可能的的帮助。”一位位新经理理回忆说说。有时，那那些经验验最丰富富的导师师可能会会给人一一种不愿愿插手、放任自自流的假假象。一一位新经经理这样样描述她她是如何何向直接接上司学学习的：“她要要求十分分严格，但大家家都知道道她会培培养人才才，帮助助他们成成长，不不会弃他他们于危危险而不不顾。不不过，在在经过头头两个月月之后，我还不不肯定她她是否真真是这样样。每件件事我都都做得很很辛苦，感觉非非常沮丧丧，但她她并没有有提出帮帮忙。我我都快疯疯了。当当我问她她一个问问题时，她会反反问我一一个问题题。我根根本得不不到答案案。后来来，我明明白了她她的意图图。每次次找她时时，我必必须针对对当前情情况提出出自己的的处理意意见，这这样，她她就会和和我讨论论我的观观点。她她会把所所有时间间都花在在我这里里。”她的经历历生动地地说明，为什么么新经理理的老板板必须理理解或者回回忆第一次次担任管管理工作作是一件件多么困困难的事事情。帮帮助新经经理获得得成功不不仅会让让他个人人受益，对整个个企业的的成功同同样至关关重要。