A1-两化融合管理手册(DOC40页)941

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 Q/YD-A01 重庆精密机械有限公司 两化融合管理手册 文件换版/修订记录 版本发布日期编制修改内容摘摘要Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 目 录0.1两化融合管管理手册发发布令0.2两化融合管管理者代表表授权令1概况1.1公司简介1.2两化融合方方针1.3两化融合目目标1.4两化融合范范围和边界界1.5公司组织结结构1.6两化融合组组织架构及及职责2手册管理3术语与定义义4两化融合管管理体系4.1总要求4.2文件要求4.2.11总则4.2.22文件控制4.2.33记录控制5管理职责5.1最高管理者者5.2管理者代表表5.3以可持续竞竞争优势为为关注焦点点5.4两化融合的的方针5.5两化融合的的目标5.6两化融合管管理体系策策划5.7职责与协调调沟通6基础保障6.1总则6.2资金投入6.3人才保障6.4设备设施6.5信息资源6.6信息安全7实施过程7.1总则7.2策划7.3业务流程与与组织结构构优化7.4技术实现7.5匹配与规范范7.6运行维护7.7数据开发利利用7.8动态调整8评测与改进进8.1总则8.2评估与诊断断8.3监视与测量量8.4内部审核8.5考核8.6管理评审8.7改进9附件：两化化融合管理理体系程序序文件清单单及程序文文件0.2授 权 令为做好两化化融合管理理体系贯标标工作，推推进公司两两化融合管管理工作，经经公司研究究决定，总总经理特任任命 陈刚 为公司两两化融合管管理体系管管理者代表表。无论其其在其他方方面职责如如何，必须须履行以下下职责和权限：1.提出本本公司两化化融合相关关的决策建建议；2.确保两两化融合管管理体系得得以建立、实实施、保持持和改进；3.向总经经理报告两两化融合管管理体系的的绩效和改改进需求；4.提升全全员对打造造信息化环环境下新型型能力的意意识；5.应用信信息技术推推动技术、业业务流程、组组织结构的的优化、创创新和变革革，持续提提升数据的的开发利用用能力；6.负责两两化融合管管理体系有有关事宜的的外部沟通通与联络。第1章：概概况1.1 公公司简介重庆永达精精密机械有有限公司成成立于19999年，20004年12月与重庆庆青山工业业责任有限限公司分离离，由国有有独资改制制为员工持持股。公司司位于成渝渝高速之青青杠路口，距距重庆市区区23公里，交交通便利，环环境优美。公公司以“成为顾客客导向的产产品开发与与制造、服服务的主导导公司，给给员工、顾顾客和股东东以最大回回报，为社社会做出更更大的贡献献”为公司愿愿景，且以以“永为人先先、自强不不息”为公司之之精神，以以“诚信立业业，贤达兴兴家”为核心价价值观。公公司是以研研发、制造造及销售汽汽车和轿车车变速器齿齿轮、同步步器组建和和摩托车传传动齿轮的的生产制造造，稳定地地为长安汽汽车、长安安通用五菱菱、一汽集集团及哈航航集团装配配的青山和和东安变速速器厂家配配套。公司技术力力量精良，自自主创新能能力强，拥拥有一支技技术优秀的的齿轮专业业人才和经经验丰富的的生产管理理队伍，能能够充分利利用军工生生产的技术术优势，消消化吸收日日本铃木、本本田和雅马马哈的齿轮轮生产技术术，开发了了中、小模模数的各类类汽车变速速器齿轮和和同步器总总成。公司拥有大大量先进适适用的汽车车传动部件件制造加工工设备和齿齿轮激光焊焊接机，借借助奥地利利爱协林热热处理设备备、进口剃剃刀磨、美美国MM公司的齿齿轮经检测测中心和在在线检测的的进口轮廓廓仪、哈号号39033A计量设备备，设备出出厂产品的的优良品质质。公司以人为为本，管理理严谨，坚坚持“精益生产”和精细化化、人性化化管理模式式，2006年步入青青杠“工业十强”行列，2007、2008年蝉联青青山公司“质量进步”企业，并并荣膺青山山变速器“优秀供应应商”。2009年通过了ISO/TS166949汽车行业业质量管理理体系标准准认证。公司将秉承承“永为人先，自自强不息，诚诚信立业，贤贤达兴家”的企业理理念，以先先进技术配配合卓越服服务，全力力拓展传动动部件市场场，立志成成为国内汽汽车和轿车车零部件行行业的骨干干制造企业业。公司地址：重庆市璧璧山区青杠杠街道龙青青支四路7号公司电话：1360083877270 公司网址：http：/公司邮箱：offiice1.2两化化融合方针针根据公司发发展战略和和可持续竞竞争优势需需求，指导导公司打造造的信息化化环境下的的新型能力力建设，形形成公司可可持续竞争争优势，特特提出永达达精密机械械有限公司司的两化融融合方针：战略导向 精益先行行 创新驱动动 深度融合合战略导向。以公司发展战略引领两化融合建设，两化融合建设以战略导向为基础指引。企业需要以企业的长远发展战略和近期经营发展目标为导向开展两化深度融合工作。精益先行。两化融合总体规划适应全球制造业的发展趋势，企业精益化发展能应对经济全球化和企业信息化发展的挑战，具备一定的先进性和前瞻性；制造精益化是两化融合建设的基础，精益形成的数据的一致性、准确性和有效性，关系两化深度融合建设的持续性。创新驱动。两化深度融合就是对数据、技术、业务流程、组织机构的不断优化，结合客户和业务需求，不断探索和创新业务发展和公司管理模式，提升企业运营效益。深度融合。两化融合是一项长期的战略，涉及技术、人才、资金、管理、知识和经验等方面的资源，公司以开放合作的理念，根据公司两化融合建设的需求开展内外部的资源整合，以有效推进公司两化深度融合。1.3两化化融合目标标（1）建立立和完善两两化融合管管理体系，提提高体系的的适宜性和和有效性；（2）实现现精益制造造区域标杆杆，人均效效率提升20%以上；（3）实现现设计、制制造与运营营管理的综综合集成；（4）两化化融合综合合指数达到到70以上。通过两化深深度融合，不不断促进公公司在数据据、技术、流流程和组织织结构方面面的协同创创新，云技技术、大数数据、物联联网等新技技术将在公公司的基础础运行环境境、数据开开发利用、运运营管理与与决策、产产品开发设设计、智能能制造、客客户服务、节节能减排等等方面试点点与推广应应用。3、整体目目标：全局局优化，全全员参与，分分步实施，逐逐步打造成成为世界一一流变速器器公司的核核心供应商商4、阶段目目标：通过过两化深度度融合，实实现精益制制造，达到到快速交付付、品质提提升、成本本下降。5、量化指指标：通过过两化融合合管理体系系的建立、实实施、运行行和改进，公公司利用每每年的管理理评审对目目标的贯彻彻情况进行行评审，确确定年度目目标的具体体指标数量量和权重。目标均为动动态的，将将根据公司司发展战略略和市场需需求，国家家政策等内内外部情况况的变化做做出符合性性和适应性性调整，并并以年度计计划、专项项计划等形形式发布。1.4两化化融合范围围、边界为实现以上上目标，此此次两化融融合贯标工工作的范围围和边界为为：位于重庆市市璧山区青青杠街道龙龙青支四路7号的重庆庆永达精密密机械有限限公司内，和和打造与主主机厂同步步开发与同同步测试的的能力、数数字化制造造的能力、过过程质量管管控的能力力、财务业业务一体化化管控的新新型能力建建设相关的的，包括生生产制造部部、品质部部、技术中中心、购销销部、人事事财务等部部门的全部部两化融合合管理活动动。 1.5公司司组织结构构公司总部人事财会部采购销售部技术中心品质管理部产品管理室制造物流部一 厂二 厂三 厂人事劳资事财务会计室采购配套室产品销售室产品研发室工艺技术室开发试制室体系管理室计量检测室计划物流部设备管理室工具保障班盘齿轮生产线激光焊接班齿圈生产线同步器生产线热处理盘齿轮磨车线总装检验班1.4公司司两化融合合组织架构构及职责1.4.11两化融合合领导小组组组 长：张祖田副组长：陈陈刚、段含含辉、黄勇勇成 员：邓挺、孙孙杰、杨军军、付家伟伟、曾顺强强、胡万洪洪职责：统筹筹部署和指指导两化融融合管理体体系相关工工作； 对两化融融合推进过过程中的重重大问题进进行决策；负责两化化融合管理理体系的审审定、两化化融合目标标审定、两两化融合绩绩效考核机机制、管理理评审等。1.4.22两化融合合推进办公公室：主任：陈刚刚成员：魏秋秋霞、孙杰杰、龙雪慧慧、胡万洪洪、陈世华华、羊建华华、徐舟、雷雷柳、胡志志豪、王志志国、王栋栋职责：协助助最高管理理者、管理理者代表开开展两化融融合管理体体系的策划划工作；负负责企业两两化融合管管理体系建建立、实施施（运行）、保保持和改进进的日常工工作；负责责企业两化化融合推进进工作的组组织协调；负责企业业两化融合合工作的内内外部沟通通。第2章：手手册管理手册由管理理者代表负负责组织制制定、修订订、换版及及解释协调调，由公司总总经理批准准发布。 本手册的管管理按文文件管理程序（QP12）实施，由两两化融合推推进办公室室文控归口口管理。有效效版本通过过公司两化化融合推进进办公室通通知形式发发行和控制制，各部门门负责人应应保证本部部门内每个个使用者都都熟悉手册册与之相关关的内容与与要求。Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 第3章：术术语与定义义3.1目的的1、统一规规划公司两两化融合发发展重点、步步骤及实现现路径，打打造与公司司战略相匹匹配的信息息化环境下下的新型能能力2、建章立立制，系统统规范公司司两化融合合管理，优优化过程管管理机制，增增效降本3、规避公公司两化融融合投资风风险，稳定定获取预期期的两化融融合成效4、实现公公司两化融融合水平从从单项应用用向综合集集成阶段跨跨越5、增强公公司综合实实力，提升升企业资信信3.2适用用范围本公司的两两化融合管管理手册、程序序文件、作作业文件和相关关实施记录；本公司制定定相关标准准的人员；就两化融合合管理方面面所使用的的术语需要要达成共识识的人员(如：供方方、顾客等等)；评价本公司司的两化融合合管理工作或依据据两化融合合标准要求求审核其符符合性的内内部或外部部人员和机机构(如：审核核员、认证证机构等)；对本公司两两化融合管管理体系提提出建议或或提供培训训的内部或或外部人员员。3.3引用用标准信息化和和工业化融融合管理体体系 要求（试试行）术语与定义义 3.4术语语和定义本手册采用用信息化化和工业化化融合管理理体系 要求（试试行）中中列出的术术语和定义义。受控文本：指所有用用于指导两两化融合管管理体系运运行的管理理文件和技技术文件。 对“受控文本”应控制归归档、发放放、更改、作作废、收回回管理。当当体系要求求发生变更更时，需对对文件进行行及时更新新，并按文文件控制程程序要求求进行更改改控制。两化融合：两化融合合是信息化化和工业化化的高层次次的深度结结合， 是指以信信息化带动动工业化、以以工业化促促进信息化化，走新型型工业化道道路；两化化融合的核核心就是信信息化支撑撑，追求可可持续发展展模式。两化融合管管理体系：两化融合合管理体系系是公司系系统地建立立、实施、保保持和改进进两化融合合过程管理理机制的通通用方法，覆覆盖公司全全局，可帮帮助公司依依据为实现现自身战略略目标所提提出的需求求，规范两两化融合相相关过程，并并使其持续续受控，以以形成获取取可持续竞竞争优势所所需求的信信息化环境境下的新型型能力。公司两化融融合：在信信息技术不不断发展的的环境下，公公司围绕其其战略目标标，将信息息化作为公公司的内生生发展要素素，夯实工工业化基础础，推进数数据、技术术、业务流流程、组织织结构的互互动创新和和持续优化化，充分挖挖掘资源配配置潜力，不不断打造信信息化环境境下的新型型能力，形形成可持续续竞争优势势，实现创创新发展、职职能发展和和绿色发展展的过程。新型能力：为适应快快速变化的的环境、不不断形成新新的竞争优优势，公司司整合、建建立、重构构其内外部部能力，实实现能力改改进的结果果。注：新型能能力的载体体是公司整整体，是在在公司成长长历程中积积累产生的的，并随公公司业务发发展、环境境变化等因因素动态变变化。新型型能力相对对于已有能能力，可以以表现为量量的增长，也也可以是质质的跨越。技术：为实实现某一目目的所需的的技能、方方法、工具具、知识或或规则的组组合。注：如工业业技术、信信息技术、管管理技术、服服务技术等等。业务流程：公司（或或公司的一一部分）在在追求给定定目标过程程中，为了了实现某一一期望的结结果，所执执行的公司司活动的部部分有序集集。组织结构：人员的职职责、权限限和相互关关系的安排排。业务流程职职责：业务务流程的工工作目标、范范围和任务务，以及在在业务流程程各环节相相关任职者者完成这些些任务所需需承担的相相应责任。注：相关任任职者应包包括公司所所有职能与与层次中与与该业务流流程相关的的人员。信息资源：在业务活活动和过程程中所产生生、采集、处处理、存储储、传输和和使用的数数据、信息息、知识等等的总和。第4章：两两化融合管管理体系4.1 总总要求公司按照信信息化和工工业化融合合管理体系系 要求（试试行），结结合公司实实际，建立立、实施、监监视与测量量、保持和和改进文件件化的两化化融合管理理体系。公司以获取取与战略匹匹配的可持持续竞争优优势为关注注焦点，确确定两化融融合管理体体系的管理理目标和范范围，对两两化融合管管理体系所所需的各个个过程进行行识别，并并在相关文文件中予以以明确，确确保在公司司内贯彻实实施。明确管理职职责，明确确基础保障障，以支持持这些过程程的运行，促促使结果达达到增值的的效果。实施过程采采用过程管管理方法，明明确输入输输出以及各各活动的关关系。实施施过程中编编制相关记记录，以确确保这些过过程有效运运行并得到到有效控制制。通过监视、测测量、内审审、管理评评审等对过过程进行测测评与改进进，以确保保这些目标标已经实现现，并达到到预期的结结果。4.2 文文件要求4.2.11总则公司按照信信息化和工工业化融合合管理体系系 要求（试试行），结结合本公司司实际，建建立并保持持规范化的的体系文件件，确保体体系有效运运行和持续续改进。公司两化融融合管理体体系文件分分四个层次次，文件结结构见两两化融合管管理体系文文件层次图图。两化融合管管理体系文文件包括：1) 两化融合管管理手册(含两化融融合管理体体系的范围围和边界、两两化融合方方针和目标标等)；2) 信息化和和工业化融融合管理体体系 要求（试试行）要要求的程序文件件；3) 公司为确确保对两化化融合过程程进行有效效策划、建建立、运行行和控制所所需的其他他管理制度度和记录。公司两化融融合文件目目录见本手手册9.1两化融合合管理体系系文件清单单。手册一层次文件程序二层次文件作业指导书 管理制度三层次支持文件记录表格执行者管 理者方针目标目标信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）描述公司战略、方针、职责和组织机构的所有文件描述公司内各过程所需的程序：谁做？做什么？何时做？如何做？描述各过程的有效策划、运行和控制文件所有的电子或纸质媒体，其构成了某些活动的书面证据。总经理、管理者代表、公司高层管理人员4)5)6) 总经理、副总经理、部门主管管理层（部门主管）部门主管、管理、执行和验证人员7)管理、执行和验证人员、现场工作人员所有管理、执行和验证人员两化融合管理体系文件层次图4.2.22文件控制制两化融合管管理体系文文件可以采采用任何形形式或类型型的媒体，如如纸张、计计算机磁盘盘、光盘、照照片或它们们的组合形形式。两化融合推推进办公室室负责两化化融合管理理体系文件件的控制,应对文件件资料的登登记、编目目、归档、复复制、发放放、更改、回回收、借阅阅、销毁、保保管进行有有效地控制制。公司执行文文件管理程序（QP12），两化融融合管理体体系文件应应能识别文文件标题、编编号、当前前版本、编编制者和发发行状况，体体现从文件件制订到文文件接收的的责任，确确保各使用用现场得到到并使用有有效的文件件，防止误误用失效或或作废的文文件。两化融合推推进办公室室及各职能能部门应做做好两化融融合管理体体系文件控控制管理工工作，应确确保：1) 为使文件是是充分与适适宜的，文文件应由有有关权责部部门编写，交交部门主管管初审核准准，发布前前得到授权权人批准；2) 随着外部环环境变化、两两化融合管管理体系的的变化，以以及两化融融合管理方方针和目标标的变化，需需及时评审审两化融合合管理体系系文件，必必要时予以以更新，并并再次批准准；3) 文件更改的的准备、处处理、审批批、登记和和分发按文文件管理程序（QP12）执行。确确保文件的的更改和现现行修订；4) 状态得到识识别， 确保在使使用处可获获得适用文文件的有关关版本；5) 确保文件保保持清晰、易易于识别；6) 确保公司所所确定的策策划和运行行两化融合合管理体系系所需的外外来文件得得到识别，并并控制其分分发，包括括直接引用用的国家或或行业标准准的控制；7) 防止作废文文件的非预预期使用。作作废文件需需作资料保保存时，由由资料室加加盖“作废”章，进行登登记后隔离离存放。在在所有发放放或使用场场所应及时时收回失效效的或作废废的文件，并并做好作废废标识；8) 公司发放到到外部的受受控文件应应加盖“受控”印章，注注明文件发发放编号，并并进行发放放登记及更更改和作废废的控制；9) 各部门使用用者应妥善善保管文件件，做到不不丢失，不不损坏，不不随意涂改改，不擅自自复印和外外借。调离离工作时，应应办理归还还/移交手续续。4.2.33记录控制制两化融合管管理记录是是阐明所取取得的结果果或提供所所完成活动动的证据的的文件,表格是收收集或报告告数据或信信息的载体体。公司制订记记录管理程序（QP13），对两化化融合管理理体系运行行活动的记记录、对过过程绩效进进行统计的的记录的标标识、填写写、整理、编编目、归档档、贮存、保保护、检索索、保留和和处置等控控制作出规规定。两化融合推推进办公室室负责两化化融合管理理记录新表表格及修订订表格的审审核，并统统一编号标标识。各职职能部门需需要根据自自身特殊性性建立记录录表格时，可可按规定的的格式和编编号设计，并并报两化融融合推进办办公室备案案。各部门需使使用印刷表表格时应提提出申请，经经主管领导导批准后报报两化融合合推进办公公室统一印印制。两化化融合推进进办公室应应监督各部部门使用。各部门应指指定专人管管理本部门门的两化融融合管理记记录，按记记录管理程序（QP13）的规定进进行收集、整整理、分析析、汇总、保保存，标识识后按时归归档。超过过保存期限限的记录应应及时办理理作废和销销毁手续。记录填写应应清晰、真真实、完整整、及时，不不得随意涂涂改。应能能实现追溯溯，能为两两化融合管管理实施符符合规定要要求提供证证据。记录可以是是文字的，也也可以采用用图样、照照片、电子子媒体等形形式。若呈呈电子媒体体形式保存存时应经常常整理并拷拷贝备份，按按记录管管理程序（QP13）进行管理理。Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 环境管理手册 第5章：管管理职责5.1最高高管理者公司按信信息化和工工业化融合合管理体系系 要求（试试行）建建立适宜高高效的两化化融合管理理体系，营营造全体员员工充分参参与的氛围围，确保两两化融合管管理方针和和目标与公公司管理体体系协调统统一，利用用管理的系系统方法使使两化融合合管理体系系持续改进进，提高管管理体系的的有效性和和效率。公司总经理理为企业的的最高管理理者，应承承诺建立、实实施和保持持两化融合合管理体系系，并持续续改进其有有效性。具具体通过以以下活动予予以落实：1) 采用培训、内内刊、网络络宣传和会会议等多种种形式，向向全体员工工传达公司司推进两化化融合以打打造信息化化环境下新新型能力的的重要性和和必要性，使使每个人都都能树立两两化融合意意识，积极极参加两化化融合管理理体系贯标标工作中；2) 在公司战略略层面统筹筹推进两化化融合，制制定和批准准两化融合合方针和目目标，描述述公司未来来发展的清清晰愿景；3) 制定可测量量的、可实实现的、可可使公司获获益的、富富有挑战性性的两化融融合工作目目标，并努努力实现；4) 任命两化融融合管理者者代表；5) 建立健全两两化融合的的职责与协协调机制，确确定组织机机构，明确确对过程负负有全部责责任和权限限的负责人人，确保过过程管理和和过程目标标的实现；6) 按策划的时时间间隔和和程序组织织两化融合合管理评审审，评价两两化融合管管理体系的的适宜性、充充分性、有有效性，寻寻找持续改改进的机会会；7) 确保基础条条件和资源源保障到位位，确保两两化融合管管理体系运运行能获得得充足的资资源，实施施资源管理理。5.2管理理者代表总经理在公公司管理班班子中任命命一名管理理者代表，赋赋予其直接接向总经理理反馈信息息的权力，其其职责和权权限详见0.2授权令。5.3以可可持续竞争争优势为关关注焦点公司应围绕绕与其战略略匹配的可可持续竞争争优势的需需求，识别别和确认拟拟打造的信信息化环境境下的新型型能力，以以业务流程程为导向明明确这些新新型能力相相关的职能能和层次，从从而确定两两化融合的的范围和边边界。公司司采取下列列活动以实实现“以可持续续竞争优势势为关注焦焦点”的目的：1) 公司组建两两化融合领领导小组和和推进办公公室，总经经理担任领领导小组组组长，管理理者代表担担任推进办办公室主任任，成员由由公司各职职能部门主主管组成，共共同推进两两化融合管管理体系的的建立、实实施、保持持和改进；2) 总经理每年年组织并参参与两化融融合策划工工作，全面面、系统掌掌握和分析析公司内外外部情况，围围绕获取可可持续竞争争优势的需需求，准确确界定公司司打造信息息化环境下下新型能力力的需求；3) 两化融合管管理体系策策划过程中中所确认的的新型能力力应具体、可可评估、可可考核；4) 总经理以增增强与公司司战略匹配配的可持续续竞争优势势为目的，确确保可持续续竞争优势势获取对信信息化环境境下新型能能力的要求求得到确定定并予以满满足；5) 公司围绕打打造信息化化环境下的的新型能力力这一主线线，并以业业务流程为为导向，明明确两化融融合相关的的职能和层层次，并进进一步确定定两化融合合管理体系系的管理范范围和边界界。两化融合策策划过程按按两化融合合实施策划划管理程序序Q/YYD-B005要求执执行。5.4两化化融合的方方针两化融合方方针是由公公司总经理理批准并正正式发布的的两化融合合宗旨和两两化融合工工作方向，是是实施和改改进两化融融合管理体体系的推动动力，是评评价两化融融合管理体体系有效性性的基础，是是公司经营营方针的重重要组成部部分。公司管理班班子以两化化融合管理理原则为基基础，针对对公司的实实际情况，适适当考虑相相关方的要要求而制定定，应确保保两化融合合方针：1) 与公司战略略保持一致致，与公司司经营宗旨旨相一致、相相适应；2) 围绕获取公公司可持续续竞争优势势；3) 适合公司的的生产经营营性质和规规模；4) 兼顾利益相相关方的诉诉求；5) 包括对满足足信息化化和工业化化融合管理理体系 要求（试试行）及及持续改进进两化融合合管理体系系有效性的的承诺；6) 提供制定和和评审两化化融合目标标的框架；7) 在公司内得得到沟通和和理解，获获得员工普普遍认同，在在制订特别别是实施的的过程中，各各职能部门门和各层次次的人员应应得到充分分沟通，达达到上下理理解一致，并并认真贯彻彻实施；8) 在管理评审审时对实施施情况及是是否持续适适宜进行评评审。5.5两化化融合的目目标公司总经理理应确保建建立两化融融合的目标标，推动公公司围绕数数据、技术术、业务流流程、组织织结构的互互动创新和和持续优化化，不断打打造信息化化环境下的的新型能力力。两化融融合目标应应转化为各各相关职能能和层次的的工作任务务和指标，目目标应具体体、可测量量、可实现现且有时间间要求的，并并与两化融融合方针保保持一致。对两化融合合方针、目目标的管控控按两化融融合方针和和目标管理理程序QQ/YD-B01要要求执行。5.6两化化融合管理理体系策划划公司总经理理应确保：1) 对两化融合合管理体系系进行策划划，以满足足公司两化化融合的目目标以及本本手册4.1（两化融融合管理体体系总要求求）的要求求；2) 在对两化融融合管理体体系的变更更进行策划划和实施时时（如组织织架构变更更、产品结结构调整、管管理层人员员调整、关关键岗位管管理、执行行和验证人人员变更等等），应保保持两化融融合管理体体系的连续续性和完整整性。5.7职责责与协调沟沟通5.7.11业务流程程职责、部部门职责与与岗位职责责公司总经理理应围绕两两化融合的的方针和目目标，以业业务流程职职责为牵引引，梳理和和调整部门门职责，并并将业务流流程职责和和部门职责责落实到岗岗位职责，应应注意跨部部门业务流流程衔接处处的职责，避避免一些与与两化融合合目标紧密密相关的必必要过程被被纳入某个个部门职责责，或在不不同部门间间引起歧义义。规定的的职责、权权限应向相相关方传达达沟通，让让各方明确确自身的职职责和权限限，并明确确各方与其其存在接口口的其他岗岗位的职责责、权限，以以加强各岗岗位相互配配合。公司通过文文件对这些些职责进行行明确规定定，如果业业务流程或或组织架构构发生变化化，应及时时对文件进进行调整，并并通知相关关的职能和和层次。公司总经理理应确保相相关的：1) 业务流程职职责、部门门职责与岗岗位职责得得到合理划划分、规定定和沟通；2) 业务流程职职责、部门门职责与岗岗位职责的的协同机制制得以确立立；3) 业务流程职职责、部门门职责与岗岗位职责得得到有效执执行。部门职责具具体见部部门职责权权限说明书书Q/YDD-C011，岗位职职责具体见岗位职职务说明书书Q/YDD-C022。5.7.22协调与沟沟通机制公司总经理理应建立协协调与沟通通的机制和和方法，确确保在不同同层次和职职能之间，对对两化融合合管理体系系有效性所所涉及的所所有过程，包包括两化融融合目标达达成情况，两两化融合管管理体系运运行情况等等信息得以以迅速传递递和沟通，实实现全员参参与的效果果，具体采采取如下活活动：1) 在公司内建建立适当的的协调机制制，并对两两化融合管管理体系建建立、实施施、保持和和改进进行行协调，可可通过下列列沟通及协协调方式：a) 公司办公会会议，各部部门的工作作会议；b) 公司专题会会议或例行行的生产调调度会和质质量分析会会；c) 公司内媒体体沟通 海报、公公告、宣传传栏等；d) 各部门之间间采用微信信群、邮件件、电话进进行沟通和和信息传递递。2) 在公司内部部和外部建建立适当的的沟通过程程，并进行行有效沟通通。3) 两化融合推推进办公室室负责内、外外两化融合合信息的收收集、传递递、协调处处理，负责责跟踪、验验证信息处处理效果等等管理活动动。第6章：基基础保障6.1总则则公司应识别别两化融合合总体目标标和阶段性性目标所需需要的基础础条件和内内外部资源源，并保证证其与公司司战略以及及两化融合合方针保持持一致。公司应确保保有效提供供、配置、评评估、优化化和维护这这些基础条条件和资源源。为确保基础础条件和资资源的持续续提供，公公司应识别别和评估这这些基础条条件和资源源不合理所所产生的风风险，并寻寻找改进的的机会。6.2资金金投入人事财会部部应围绕两两化融合的的目标，确确保资金投投入的稳定定性、持续续性、避免免投入不足足、重复投投入以及重重建设轻维维护，具体体采取如下下活动：1) 确立两化融融合资金投投入的长期期制度安排排；2) 确保两化融融合资金投投入的合理理性、适度度性和及时时性；3) 确保两化融融合资金使使用过程监监管的有效效性。6.3人才才保障两化融合推推进办公室室要组织员员工理解其其职责和活活动在两化化融合过程程中的意义义及重要性性，以及如如何为实现现两化融合合目标作出出贡献；1) 建立、保持持和改进相相应机制，确确保员工充充分参与；2) 确定从事两两化融合工工作的员工工所需的能能力；3) 提供培训或或采取其他他措施以帮帮助员工获获得所需的的能力；4) 基于对员工工在两化融融合工作中中成就的评评价，建立立适当的人人才激励制制度；5) 必要时，雇雇佣外部专专业人员；6) 评价所采取取措施的有有效性；7) 保持培训、技技能和经验验、激励以以及所采取取其他措施施的适当记记录。人才培训、激激励和考核核等保障机机制按人人力资源管管理程序Q/YD-B09执行。6.4设备备设施制造物流部部应有效策策划、提供供、维护和和升级改造造两化融合合相关的设设备设施，季季度定期评评价设备设设施满足两两化融合目目标的适宜宜性。制造物流部部应：1) 适度提高设设备设施的的自动化、数数字化、网网络化和智智能化水平平；2) 确保设备设设施的可用用性、可维维护性和完完整性；3) 确保设备设设施的可靠靠性和安全全性。公司应识别别和评价与与设备设施施相关的风风险，采取取措施降低低风险，必必要时制定定应急预案案。注：两化融融合相关的的设备设施施包括但不不限于公司司网络设施施、机电一一体化和自自动化生产产线等加工工设备、检检测与监控控设备、仓仓储物流设设备，以及及计算机、服服务器等信信息设备设设施。设备设施的的提供、维维护、管理理等执行按按照TS166949质量体系系中设设备、设施管理程程序QPP-16执执行。6.5信息息资源人事财会部部采取适当当措施和利利用必要的的技术手段段，以采集集两化融合合过程中可可靠和有用用的数据，并并将其转化化为公司所所需的信息息，进一步步提炼为公公司的知识识资产。公公司应将信信息资源作作为战略性性基础资源源予以管理理。人事财会部部建立机制制，以确保保：1) 不断推进信信息资源的的标准化；2) 识别并采集集、获取、存存储相关的的数据，并并确保其准准确性和时时效性；3) 持续提高信信息资源的的传递和共共享水平；4) 适宜时，统统一管理数数据，并挖挖掘、提炼炼信息和知知识；5) 信息资源的的可用性、完完整性和保保密性。信息资源管管理按两化融合合信息资源源管理程序序Q/YYD-B002具体要要求执行。6.6信息息安全人事财会部部应：采取适当措措施，确保保全员认识识到信息安安全的重要要性和紧迫迫性，增强强信息安全全意识；确立信息安安全责任制制，完善管管理和防范范机制；提供必要的的技术条件件和设备设设施保障；识别可能存存在的信息息安全风险险，进行持持续性管理理，确保信信息安全事事件得到有有效处理。信息安全管管理按两化融合合信息安全全管理程序序Q/YYD-B003执行。Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 第7章：实实施过程7.1总则则公司应依据据两化融合合总体目标标或阶段性性目标，识识别打造信信息化环境境下新型能能力的需求求，主动管管理两化融融合所有实实施过程，以以确保稳定定获取两化化融合的绩绩效。公司应确保保：1) 两化融合实实施过程的的时效性和和有效性；2) 两化融合实实施过程持持续受控；3) 员工充分参参与；4) 与供方形成成以公司实实施目标有有效实现为为导向的沟沟通合作机机制；5) 两化融合实实施过程中中的基础条条件和资源源得到切实实保障。公司应充分分运用过程程方法和系系统方法，围围绕打造信信息化环境境下的新型型能力，以以业务流程程为导向，实实现策划、业业务流程与与组织结构构优化、技技术实现、匹匹配与规范范、运行维维护、动态态调整等两两化融合实实施过程的的全程受控控和全局优优化，以确确保两化融融合的整体体绩效。公司应充分分征求各相相关方的意意见和建议议，借助成成熟的技术术方法和手手段，全面面、系统研研究和分析析公司现状状、问题和和发展要求求，准确界界定公司拟拟打造的新新型能力。公司应试点点引入、逐逐步完善，在在两化融合合实施过程程中，充分分考虑现有有基础，积积极稳妥的的推进亟需需的、有条条件的、且且能够有效效实现的业业务调整和和管理变革革，有力统统筹和有效效投入两化化融合相关关资源，不不断建立和和完善过程程管理的机机制和方法法，以减少少风险，确确保两化融融合阶段性性目标及时时有效实现现，在此基基础上实现现持之以恒恒、持续改改进。7.2策划划7.2.11 总则两化融合推推进办公室室策划两化化融合实施施过程，明明确界定业业务需求和和目标，充充分考虑技技术的基础础性作用，形形成实施框框架。策划划应与两化化融合方针针保持一致致。公司并编制制文件，以以规定策划划的机制，包包括确定策策划责任人人、参与人人的职责和和权限。7.2.22 策划的输输入两化融合推推进小组确确定两化融融合实施过过程有关的的输入，并并保持记录录。这些输输入应包括括:1) 两化融合的的目标；2) 市场环境分分析结果；3) 适用的法律律法规要求求；4) 可持续竞争争优势获取取对信息化化环境下新新型能力的的要求；5) 外部技术发发展趋势；6) 业务需求和和目标；7) 技术、业务务流程、组组织结果现现状；8) 数据开发利利用现状；9) 基础条件和和资源现状状。应对这些输输入的充分分性和适宜宜性进行评评审。7.2.33 策划的输输出策划的输出出应：1) 满足策划的的输入所提提出的要求求；2) 确定业务流流程与组织织结构的优优化需求；3) 确定技术实实现的需求求；4) 确定运行维维护的需求求；5) 确定数据开开发利用的的需求；6) 确定基础条条件和资源源的需求；7) 明确两化融融合实施框框架，包括括职责、方方法和进度度等。7.2.44 策划的评评审与批准准两化融合推推进办公室室对策划的的输出进行行系统评审审，以便：1) 评价或验证证策划的输输出对要求求的满足程程度；2) 评价策划的的结果对要要求的满足足能力；3) 识别问题，并并提出必要要的措施。评审的参加加者应包括括对两化融融合实施有有关的专家家和职能的的代表。策策划应得到到授权管理理者的批准准。7.2.55 策划的更更改与控制制公司应识别别策划的更更改，应对对策划的更更改进行适适当的评审审，并在实实施前获得得批准。策策划的更改改及其评审审结果和必必要措施应应予以记录录。策划管理按按两化融融合实施策策划管理程程序（中长长期规划）Q/YD-B05-1、两化融合实施策划管理程序（年度规划）Q/YD-B05-2具体要求执行。7.3业务务流程与组组织结构优优化两化融合推推进办公室室明确业务务流程与组组织机构的的责任部门门（人事财财会部）和和责任人，参参与部门和和参与人。参参与部门和和参与人应应覆盖业务务流程和组组织结构优优化相关的的职能和层层次。两化融合推推进办公室室依据两化化融合的框框架，梳理理现有的相相关业务流流程，以及及与这些业业务流程有有关的部门门和岗位，识识别问题和和差距，确确定拟优化化的关键点点和调整范范围，组织织新的业务务流程设计计，兼顾技技术实现的的可行性，确确定关键岗岗位及职责责，在原有有岗位及职职能基础上上提出必要要的增删改改调计划，形形成优化方方案。业务流程与与组织结构构优化按两两化融合业业务流程与与组织结构构优化管理理程序QQ/YD-B06具具体要求执执行。7.4技术术实现两化融合推推进办公室室明确技术术实现的责责任部门和和责任人，参参与部门和和参与人。参参与部门和和参与人应应覆盖业务务流程和组组织结构优优化相关的的部门和业业务骨干，以以使得技术术方案能够够有效地服服务于业务务主体，确确保技术、业业务和管理理更好的融融合。在形形成技术方方案过程中中，可与外外部技术服服务提供商商开展合作作。两化融合推推进办公室室组织相关关部门（必必要时引入入第三方机机构）评估估现有相关关技术及其其应用现状状，开展技技术需求分分析，论证证可选技术术路线，明明确性能参参数要求等等技术指标标，编制投投资概预算算，确定技技术实施范范围，形成成技术方案案。技术方案应应为将来的的扩展留有有余地，采采用的技术术应当能无无缝升级；技术方案案能够实现现多系统并并存所需的的互操作能能力，以及及多种资源源管理能力力。尽量保保证技术基基础架构的的连贯性。技技术方案的的内容应包包含：技术术实现的责责任划分、技技术实现的的主体、技技术开发单单位、可行行性分析、技技术指标要要求、投资资概预算等等。两化融合技技术实现按按两化融融合技术实实现管理程程序Q/YD-BB07具体体要求执行行。7.5匹配配与规范试运行是实实现技术、业业务流程与与组织结构构互相磨合合、动态匹匹配的必要要过程，也也是检验两两化融合目目标是否实实现的手段段。在试运行（包包括新旧系系统切换、新新系统上线线、技术装装备启用等等）前，应应制定试运运行方案，以以确保正常常运转。公司各个部部门应高度度重视静态态和动态数数据的初始始化，包括括数据转换换、导入与与校验等，需需提前做好好充分准备备，确保快快速、准确确完成。两化融合推推进办公室室确保全面面、有效收收集各方反反馈意见，识识别问题或或缺陷，并并采取适宜宜的措施确确保其得到到及时解决决。必要时时，应制定定调整方案案。对于原有人人员不能满满足岗位要要求的，应应通过培训训、人员调调岗等措施施，确保员员工满足新新的岗位能能力要求。7.6运行行维护运行维护的的对象包括括：信息资资源、设备备设施、应应用系统与与集成的范范围，是相相关技术系系统有效、高高效运行的的坚实保障障。人事财会部部围绕日常常运行、预预防性维护护、故障处处理、应急急响应等方方面不断完完善运行维维护机制和和制度。针针对不同层层次、不同同重要性等等级开展分分层、分级级管理。适宜时，公公司应充分分应用信息息技术手段段，实时动动态采集、监监视运行维维护的相关关数据和信信息，开展展统计分析析，不断提提高预防性性运行维护护水平，以以确保技术术系统持续续稳定可靠靠。具体按照两两化融合运运行维护管管理程序Q/YD-B08要求执行。7.7数据据开发利用用数据开发利利用是通过过对数据的的选取、分分析和应用用，进而全全面实现数数据价值的的活动。人事财会部部逐步探索索建立数据据开发利用用机制，明明确跨职能能、跨层次次的各相关关方的职责责和考核制制度，规范范工作流程程，形成相相应的工具具和方法，培培养专门人人才，并在在实际工作作过程中实实现持续改改进、不断断优化。7.8动态态调整两化融合推推进办公室室关注并有有效识别可可能引发动动态调整的的内外部因因素，并及及时把握动动态调整的的需求。这这些内外部部因素包括括但不限于于：法律/法规/监管变更更、组织变变革、策略略与标准的的变化、战战略调整、业业务变更等等。在识别出动动态调整的的需求后，应应组织有关关人员对变变更进行评评估，这种种评估主要要是基于影影响和风险险的评估，以以及变更可可能带来的的收益。在在此基础上上，通过评评审确定是是否依据这这些内外部部的变化，开开展技术、业业务流程、组组织结构和和技术的动动态调整。Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 第8章：测测评与改进进8.1总则则公司策划并并建立完整整、有效的的评测与改改进体系，通通过评估与与诊断、监监视与测量量、内部审审核、考核核、管理评评审等过程程，对两化化融合及其其管理体系系的绩效、符符合性、有有效性、以以及持续的的适宜性、充充分性进行行全面评价价和分析，以以下方面所所需的测评评与改进，并并加以实施施：1) 评价两化融融合整体绩绩效，所形形成的信息息化环境下下的新型能能力以及所所获取的可可持续竞争争优势；2) 确保两化融融合管理体体系的符合合性；3) 持续改进两两化融合管管理体系的的有效性。8.2评估估与诊断公司按照GGB/T2230200-20113的相关要要求，对公公司两化融融合发展现现状和问题题进行全面面评估、分分析与诊断断，了解公公司总体及及各项关键键指标与行行业标杆和和平均水平平的对比情情况，明确确持续改进进的重点和和方向，制制定两化融融合自评估估体系，并并按照策划划的周期开开展整体性性评估。为确保评估估的有效性性，公司确确定、收集集和分析适适当的数据据。公司应依据据整体性评评估结果，采采用适宜的的方法对以以下问题进进行分析、诊诊断，并重重点从数据据、技术、业业务流程、组组织结构及及其相互匹匹配等方面面找出原因因：1) 两融合实施施过程没有有形成预期期的信息化化环境下的的新型能力力；2) 所形成的信信息化环境境下的新型型能力不符符合可持续续竞争优势势获取的要要求。8.3 监监视与测量量公司在管理理体系策划划阶段考虑虑监视与策策略的需求求，监视与与策略的关关键指标应应涵盖与两两化融合目目标和实施施框架相关关的职能和和层次，以以及技术、业业务流程、组组织结构和和数据开发发利用互动动发展的相相关方面，公司充分利利用信息系系统、网络络等信息技技术手段，不不断提升监监测数据的的挖掘能力力和水平，确确保对影响响两化融合合绩效的关关键指标进进行定期监监视、测量量和分析，制制定和实施施监视与测测量计划，并并保存记录录。至少应应包括：1) 两化融合目目标的实行行程度；2) 两化融合实实施框架的的执行情况况；3) 按照策划的的要求、技技术、业务务流程、组组织结构以以及数据开开发利用等等方面的同同步改进和和提升情况况。当未能达到到所策划的的结果时，应应采取适当当的措施进进行改进，以以避免两化化融合过程程偏离既定定的方向。8.4 内内部审核两化融合推推进办公室室每年进行行内部审核核，用于评评价两化融融合管理体体系的符合合性和有效效性，识别别改进机会会，以确定定两化融合合管理体系系是否：1) 符合公司对对两化融合合管理工作作的安排以以及本规范范的要求；2) 得到有效实实施和保持持。公司策划、制制定审核方方案时，应应考虑公司司规模、性性质、复杂杂程度以及及以往审核核的结果。编编制内部部审核管理理程序QPP-09应应规定：1) 策划和实施施审核、报报告审核结结果、保存存相关记录录的职责和和要求；2) 审核的准则则、范围、频频次和方法法。应保持审核核及其结果果的记录。审审核员的选选择和审核核的实施应应确保审核核过程的客客观性和公公正性。8.5考核核两化融合小小组以业务务流程为导导向制定考考核指标，并并将其分解解至相关的的部门和岗岗位。确立立涵盖公司司、业务流流程、部门门、岗位的的两化融合合考核指标标和考核制制度，并适适时公开和和反馈考核核结果。考核依据至至少应包括括：1) 评估与诊断断结果；2) 监视与测量量结果；3) 审核结果。8.6管理理评审8.6.11总则最高管理者者应每年进进行两化融融合管理体体系评审，参参加管理评评审的人员员至少应包包括公司相相关部门和和职能的负负责人，在在评审过程程中，应从从具体问题题入手，评评价两化融融合管理体体系是否：1) 适宜对于于内外部环环境的变化化，公司现现有的两化化融合方针针、目标和和文件化的的管理体系系是否适宜宜；2) 充分公司司现有文件件化的管理理体系对于于实现公司司的两化融融合方针和和目标是否否充分，是是否需要加加以完善、优优化和调整整；3) 有效公司司现有文件件化得管理理体系是否否得到有效效地实施和和保持，并并确保两化化融合目标标得以实现现和持续提提高。公司建立管管理评审控控制程序QPP-08明明确管理评评审输入、输输出，识别别两化融合合改进的机机会和两化化融合管理理体系变更更的需求，应应保持管理理评审的记记录。8.6.22输入管理评审的的输入至少少应包括:1) 所形成的信信息化环境境下的新型型能力对于于获取可持持续竞争优优势的符合合性；2) 评估与诊断断结果；3) 监视与测量量结果；4) 审核结果；5) 考核结果；6) 相关方反馈馈；7) 可能影响两两化融合管管理依稀的的内外部环环境变化；8) 以往管理评评审的后续续措施；9) 纠正措施、预预防措施的的实施情况况；10) 改进建议。8.6.33 输出管理评审的的输出至少少应包括以以下有关的的决定和措措施：1) 两化融合管管理体系有有效性的改改进；2) 两化融合过过程绩效的的改进；3) 与获取可持持续竞争优优势有关的的信息化环环境下新型型能力的改改进；4) 两化融合方方针、目标标的变化；5) 资源分配的的调整。8.7改进进8.7.11持续改进进两化融合推推进办公室室循序渐进进，持之以以恒开展两两化融合，应应依据两化化融合的方方针和目标标，以及评评估与诊断断、监视和和测量、审审核、考核核、管理评评审等机制制发现已经经发生的或或潜在的问问题，或者