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1,第七章 组织结构与组织设计,国立华侨大学 工商管理学院 张向前,2,本讲纲要,7.1.组织的基本概念 7.2.组织设计的任务 7.3.组织结构类型 7.4.组织设计的传统原则 7.5.组织设计的动态原则 7.6.组织设计的权变理论,3,7.1 组织的基本概念,一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 2、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。 3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。,4,二、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。一个组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环境 。组织与环境是交互作用的。 1、人力资源环境；2、资金环境；3、市场环境；4、文化环境；5、政策与法律环境。,5,7.2 组织设计的任务,一、组织设计面对的基本矛盾：就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。 二、组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤：1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构,6,一、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。 是直线制、直线职能制组织形式的基础。,7.3 组织结构的类型,7,2、产品或服务部门化 优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用增加；高素质管理人才缺乏等。 3、地区（区域）部门化 与产品部门化类似。 产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。 4、顾客部门化 5、流程部门化,8,1. 直线制组织结构,二、组织结构的类型,9,特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 。 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确。 缺陷:领导要求高,10,2. 职能制组织结构,11,特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥,12,3. 直线职能式结构,厂长,设计,财务,生产,销售,质检,技术,车间,人事,计划,工艺,车间,车间,生产,工艺,生产,工艺,生产,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,13,特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾,14,4. 事业部制组织结构,15,特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题,16,5. 矩阵式组织,电视制作中心主任,剧组A,剧组B,剧组C,剧组,制片部,导演部,摄像部,服装部,17,特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导,18,6、委员会组织,（一）优点： 集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。 （二）缺点： 委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动；,19,7.4 组织设计的传统原则,一、层级原则 组织中的每一个人都必须明确： （1） 自己的岗位、任务、职责和权限。 （2） 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。 （3） 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。,20,二、 管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大（参看图7-7）。 在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度48人为宜，下层管理跨度815人为宜。,21,三、统一指挥原则 该原则最早是由法约尔提出来的。他认为无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达。,22,四、责权一致原则 在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。,23,五、 适当的授权原则 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。,24,六、 分工与协作原则 有6种常见的分工方法： （1） 操作专业化按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。 （2） 职能专业化按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。 （3） 过程专业化按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车 间、机加工车间、装配车间、调试车间等。 （4） 产品专业化按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 （5） 地区专业化按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、西南分公司。 （6） 顾客专业化按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。,25,七、 执行与监督分离原则 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡。 八、 精简与效率原则 精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。 西方发达国家流行一种“百人律”即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。,26,7.5 组织设计的动态原则,当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了。 一、 职权和知识相结合的原则 职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。 扩大的方法有3种： 1强制性磋商 2赞同性职权 3功能性的职权,27,二、 集权与分权相平衡原则 集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。 影响集权或分权的因素有8点： 1工作的重要性 2方针的统一性 3经营规模 4组织的工作性质 5组织历史 6管理者的数量和质量 7被管理者的素质和能力 8企业外部的环境,28,三、 弹性结构原则 传统的组织理论强调组织结构明确、稳定和角色的可替换性。而近代的组织理论则强调为了适应环境的变化，提高竞争能力和提高效率，一个组织应具有弹性。 1使部门结构具有弹性 定期审查组织内任何一个部门存在的必要性 ；成立若干工作小组，也是增加组织结构弹性的良好方法。,29,2使职位具有弹性 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。 第二，干部的定期更换。 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性。 第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。,30,7.6 组织设计的权变理论,一、 组织必须适应于工作任务 二、 组织必须适应技术工艺特性 三、 组织要适合于外部环境,
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