人力资源管理2

杰克韦尔奇的十个关键词杰克韦尔奇通用电气的杰克韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位提升到第2位。他所推行的六西格玛标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。以下是韦尔奇在多次演讲和著述中提到的经典管理法则。 自信傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受，不论它来源于何处，自信的人敢于面对别人观点的挑战。创意在过去20年里，我有四项创意全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意能使公司发生巨大的变化，并能建立一个个新的公司。另一方面，短期的策略步骤也是非常需要的，它能为一个职能或公司注入新的活力和能量。诚信做人要以诚信为本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正确，但只要每个人都明白要做诚信的事就行了，这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走直路。责任我1980年下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业。当然会有人反对，但作为一名CEO最首要的职责就是确保公司的财政成功，只有健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，去服务于社会，而一个在生死线上挣扎的企业却会成为社会的负担。沟通整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说：与下属沟通能获得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在，即使出差到很远的地方，我也会花上几个小时与员工沟通。扎根基层是最好的领导方法，我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。我经常走出办公室与干实事的人在一起，至少要花1/3的时间。我不清楚作为CEO究竟应该在基层花多少时间才合适，不过我明白，每天都要努力，要尽量不在办公室办公。激情极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他们来说，没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情。激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。调查我几乎使用了所有的方法来获得员工们的反馈，1994年的员工调查所以有意义，就是因为它使我们获得了一次巨大的突破。在完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式，帮助我们把工作的重点放到正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是当给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。干预CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候应该放手让人去做事。每当我感到干涉可以产生很大影响时，就会严加管理；每当我知道自己起不到什么作用时，就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的，但你可以选择和挑选机会。 评价作出评价对我说无时不在(就像呼吸一样)，在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价，无论是在分配股份红利的时候，还是在考虑提升对象的时候，甚至在走廊里碰到某个人的时候。我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。我每年都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中，我会写两页纸，概括表述我对来年的期望和对去年的评价，年年如此。 舍弃不要去办一个食堂，应该让一个食品公司去做；也不要开一个打印车间，而应该让一家打印公司去做。应该明白自己真正的附加值在什么地方，这样才可能将最优秀的员工和最丰富的资源集中在那里。定义中的后院永远都不应该是最吸引自己的地方，而应将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说正是最有吸引力的地方。少年企业的烦恼作者：俟 名(2002-7-16) 国内某家经营电讯和软件业务的民营企业集团，因为筹备在境外上市，公司高层领导决定聘请咨询公司帮助他们进行企业诊断，并提出战略定位和相应组织变革的方案。 经过一个月的访谈和调查后，咨询公司发现了该集团公司存在的许多问题，其中包括： 虽然电讯行业和该公司均面临爆发性增长，但该公司并没有明确的战略目标和相关策略，导致各子公司业务分散，某些子公司的定位非常不明确。 在组织结构方面，子公司各自为政，机构设置重复，整个集团没有共享的管理和服务系统。例如，咨询公司发现，由于企业员工经常变动，管理层和骨干员工所掌握的行业知识和相应的技能都无法有效传承，最终影响了产品创新和市场开拓。 同时，集团公司也没有统一的企业文化，甚至没有完整的绩效管理体系和薪酬激励体系。总之，整个公司的发展战略、组织及流程都必须进行战略性调整。咨询公司给公司总裁提出了集团公司今后若干年的发展战略和急需实施的组织变革方案。 事实上，该公司的各种问题最终聚焦在企业长远发展的人力资源规划上。 新的发展战略和组织变革方案明确提出，集团公司需要专注于最熟悉行业的软件开发和推广业务并依此组建集权式集团公司，以便集团总部能指导那些管理不成熟的子公司进行业务拓展。 集团总裁非常赞赏这一方案，但他马上意识到，企业战略变革项目是否能取得成功，在很大程度上取决于他的领导班子而他其实没有几个经理能担当集团总部里诸如战略规划、投资管理等关键管理岗位的工作。换而言之，他并没有一个强有力的领导班子来帮助他完成企业这一重大战略变革，这就意味着，他将无法把他的集团公司推向国际市场。企业家概念需要正本清源作者：方兴东(2002-10-11) 企业家是这个时代真正的英雄。在这个观念多元化的时代，“企业家”这个词汇，是为数不多的能够得到社会各个层次肯定的群体。但是，即使如此平白通俗的词汇，也经常被误读、误用和误解。 如今在中国，企业家这个概念往往被用在那些功成名就的大企业老板身上。是以财富的数量、企业的规模和名望的高低来衡量的。实际上，这是一个被误读的概念，更是被用错的理念。在企业家的大本营美国，企业家主要是用来代表那些开办中小企业的人，企业家与小企业主几乎是同义词。而大企业的们，更多被称为经理人和管理者。企业家的含义更强调自主的创新，所谓的企业家精神实际上也就是小企业创业的精神和经营风格。它是一个更加具有战斗冲动的概念，主要的驱动力来自个人独立并实现自我价值。这个理念与美国经济制度和文化传统不可分，美国经济制度的基础是建立在私有制上的自由企业制度，强调个人在经济活动中的机会和表现，而企业家精神就是其基石。 但是在中国的传统文化和传统观念中，取向往往是“崇上欺下，重大轻小”。传统的计划经济，更习惯于抓大放小。在轻视个人努力而重视集体力量的观念下，往往是守业者而不是创业者成了“企业家”。这也是一个概念方向性的错误，也引导着截然不同的观念。 过去中关村的胜利，是真正市场原发性的创新与创业的胜利，曾经涌现出一大批真正意义上的企业家。可以说，是中关村孕育出中国最早的比较纯粹的“企业家精神”，并推动其成为社会主流接受的观念。但是如今，当其中少数人功成名就，一次又一次被戴上金灿灿的“企业家”桂冠时，实际上，他们可能早已经不再是企业家。柳传志、段永基等曾经是非常优秀的企业家，但是现在已经成为“巨头”，承担着大公司的未来发展问题。他们其实已经不再是真正意义的企业家。因为他们的主要使命不再是创业和创新，而重点是运作大企业所汇聚的资本和资源，因此叫做“资本家”更加贴切，玩的可能是比企业家更高级、更有价值的事情。而杨元庆、郭为也曾经是成功的企业家，但现在却更主要地是管理和推动一个大公司的持续发展，已经是真正意义的企业经理人。盖茨、杨致远、戴尔等等无数的英雄都是已经过去的“企业家”。但是，无论是媒体、政府还是大众，都习惯把他们继续称为企业家，而且好像只有他们才是真正的企业家。人们似乎把企业家当作是“终身”荣誉。其实，企业家是一个阶段性的概念。 这些“巨头”们牢牢抢占了“企业家”这个概念山头。而现在真正在努力拼搏创业、促进产业新陈代谢的无数还没有崛起的创业者，却被挡在人们的视野之外，也越来越缺乏成长的空间，甚至生存的空间。这种误读使得人们的观念产生了方向性的错误，阻碍了整个行业创业和创新的文化与氛围。而这一切曾经是业真正的活力和动力！ 曾经，互联网掀起了又一股继中关村之后的企业家创业浪潮，一大批无钱、无权、无势的年轻人纷纷崛起，大大改变了市场竞争格局和产业发展面貌。但是由于各种因素，这股浪潮未能持续下来，而是迅速休止。于是我们看到，柳传志、段永基等最早的中关村企业家们依然占据着风头浪潮，钟锡昌、倪光南等老一辈的技术科学家依然是核心技术领域创新的先锋。这种奇特的中关村“返祖”现象意味深长。它应该使得后起的每一位年轻人感到羞愧！应该让指挥中关村发展的决策者们感到羞愧！这与其说是一个现象，不如说是中关村的一种悲哀，值得每一个人深刻反思！一代又一代的年轻人为什么没有起来？为什么无法起来？根源究竟在哪里？微软要搬家，媒体触动，有关部门大为惊动；联想重心倾向上海，令许多人大惊失色；新浪部分搬离中关村，也成为热点这些事情都成为中关村格外敏感的事情，甚至到了过敏的程度。其实大企业的进出不应该成为中关村关心的重点，中关村不该也不可能成为大企业的安乐窝，这是很正常的逻辑。而对于中小企业的纷纷离去，我们却是如此的麻木，麻木到漠不关心、毫不理会。而本来这才是中关村竞争力和价值的体现。但是到了现在，中小企业崛起之难、中小企业纷纷外流，已经是一个刻不容缓的大问题。 历史明白无疑地证明了，高科技产业，尤其是业，其发展的主要推动力来自于真正意义上的企业家。我们需要给“企业家”正本清源，需要重新塑造和呼唤企业家精神，把“企业家”的帽子还给真正的主人，重新启动这个产业乃至整个社会的创新之源。能够形成真正的企业家机制和企业家文化，不断推陈出新，使得企业家能够一批接着一批地产生出来，提升产业和社会新陈代谢的速度。这样，才是正常和健康的发展之路。这样，企业家的概念和精神才真正名副其实！企业家的读书时代作者:刘东华(中国企业信息网2003-5-26)成功的企业家中也许有很多不善读书的人，但很少有不善学习的人。 人们通常习惯于把读书看作是学习的一种方式，但很少看到读书的非常可怕的一面，即读书的过程很容易成为一个人主体意识或目标感丧失的过程，很容易使“我”与书的关系发生异变：本来是“我”读书，“我”在书中学习和发现于己有益的东西，使“我”更加丰富和强大，“我更是我”；实际过程中“我”却经常可能被书所占领、所改变、所驾驭，“我”本身逐渐消失，成为一个任书主宰、随“书”逐流的被动体，或者“我”忘了读书的本来目的，发现读书本身就是一件其妙无穷的乐事，沉醉其中不能自拔。这大概也是为什么读书人难以在行动的世界取得巨大成功的重要原因之一。 企业家不同。他们是一群主体意识极强的人，很少迷失自我。他们能轻松判断出什么对自己是最重要的，并善于以最低的成本、最高的效率实现目标。以此观之，就不难理解很多企业家为什么过去没有把读书看得那么重要。过去年，转型中的中国本身就是一部波澜壮阔、难以读懂的大书，企业家们与其去读那些没有太多实践意义的“死书”，不如在经营管理的过程中读这部瞬息万变、奥妙无穷的“活书”，这部“活书”才是能够让他们学到更多、受益更大的。事实上，正因为他们或多或少地读懂了这部“活书”，他们才有机会获得或大或小的成功。 今天，事情正在发生变化。从一定意义上说，“没读多少书照样取得成功”的过程、积累直接经验的过程，也是企业家们进一步为自己创造在更高层学习的资格、为真正进入“读书时代”做准备的过程。去年以来，很多企业家把杰克韦尔奇自传、基业长青等西方企业管理名著奉为皋臬，不但自己一遍遍研读，而且还推荐给自己的同事、朋友读，在读书的过程中还经常有令自己或兴奋不已、或扼腕痛惜的发现：自己交了那么多学费、走了那么多弯路才慢慢悟出来的一些道理，甚至自己至今仍在为之苦恼、为之困惑的一些问题，原来西方早就有人经过长期的研究和摸索得出了结论、找到了答案。好书当然不只这两本，西方企业的经营管理之道和研究成果也不可能完全适用于中国，但它毕竟对我们有重要的借鉴意义和启发价值，一些企业家似乎颇为遗憾：我们为什么没有早些发现这类好书、早些从中受益呢？ 其实不必遗憾。如果没有曾经的摸爬滚打、成败沉浮作为铺垫，人们读这些书就会像小学生背唐诗宋词一样，不可能真正发现它的价值所在。因此，中国的企业家们以丰富的企业实践为自己创造出一种强烈的读书需求，这种读书需求又必将推动我们的企业家群体进入一个真正的读书时代。 虽然伟大的企业家没有一个是读书读出来的，却并不意味着企业家可以不读书。请拥抱属于自己的读书时代吧！ 优秀是伟大的敌人作者：余智骁（2002-10-24）优秀是伟大的敌人。这正是这个世界上伟大的东西这么少的重要原因之一。 我们没有伟大的学校主要是因为我们有优秀的学校；我们没有伟大的政府主要是因为我们有优秀的政府；很少人能经历伟大的人生，这主要是因为我们能比较轻松地获得不错的生活。 同样，大部分公司没有成为伟大的公司主要是因为它们相对比较优秀这正是它们的主要问题。 “通向伟大公司的惟一道路就是删繁就简和勤奋工作。”在研究了1435家优秀公司过去40年的发展历程后(1435家优秀公司仅有11家最终成为了伟大的公司)，吉姆柯林斯在从优秀到卓越Good to Great中得出了这样一个似乎太过寻常的结论。不过，在读过他的基业长青(Build to Last)一书之后，人们知道，柯林斯正在接近商业世界的真实。 吉姆柯林斯对自己五年研究的结果同样吃惊：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感；成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。而他对领导力的结论则具颠覆性：谦虚意志领导力，那些带领一家优秀公司转变为伟大公司的公司领导者往往谦逊但是有韧性、质朴但是无畏。 从优秀到伟大为什么看上去变化迟迟不发生？ 我们肯定有过这样的经历。母鸡孵小鸡时，头二十几天鸡蛋看起来一点没有变化，这时一般人不会去注意母鸡和鸡蛋。突然有一天，毛绒绒的雏鸡破壳而出，充满了生命力，你和周围的人肯定会惊叹：变化怎么会来得这么让人意外，鸡蛋仿佛在一夜之间就变成了小鸡。这时我们需要从小鸡的角度来看看事情的来龙去脉。当外人忽视了那个仿佛没有任何变化的鸡蛋时，鸡蛋内部正在悄悄地发生变化，小鸡正在成形、长大，最后一刻的破壳而出只不过是一连串变化的最后一环，它的实质意义不如外界看上去那么大。 人们总是试图寻找导致事物发生变化的“神奇时刻”，但是你如果问问那些把优秀公司改造成伟大公司的CEO们，你就会知道事情的真相。他们会告诉你，没有某件关键事件使他们的公司获得巨大的成功，一切成绩的取得离不开长期的积累和坚持不懈的努力。 以沃尔格林公司为例，40多年来，它始终保持良好的业绩。从1975年12月31日到2000年1月1日，每在沃尔格林公司股票投资1美元获得的收益是在英特尔公司股票投资的两倍，是可口可乐公司的近8倍。当问到沃尔格林公司是在什么时候从一个优秀公司转变为一个伟大公司时，该公司一个主管说：“在1971年到1980年之间吧。”(请注意，这个转变过程其实比他说的还要长。)很多伟大的公司都和沃尔格林公司有相似的经历，没有谁在一夜之间成为全球著名的大公司。 变化是怎样发生的？ 我们生活中有一个“飞轮效应”：为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的劲，一圈、两圈每转一圈都很费力，不过飞轮转动得越来越快，在某一时刻(你又不能确切地说出是在哪个时刻)，飞轮基本可以依靠自己的重量做推动力，你不需要使更大的劲但飞轮会加速转动。 你如果是在一个正从优秀向伟大转变的公司里，你就能体会到类似的感觉。以克罗格公司为例，它的总裁吉姆赫林是怎样让公司的5万员工接受他的改革方案的呢？他说他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是，组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实际行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。 为什么在公司里也会有“飞轮效应”呢？因为对公司的员工来说，他们都想成为获胜团队的成员，他们希望自己的劳动不是无用功。当看到自己从事的工作是有意义的，他们会感到兴奋。当人们看到明显的效果、感到飞轮开始加速时，他们感到了动力学的魅力，他们团结在一起，更加卖力地推动飞轮。公司的变化就是这样发生的。 首先决定人选，然后决定方向 如果你是公共汽车司机，在出发之前你要弄明白你要去哪，你怎样到达那里，谁要和你一块去。把公司看作公共汽车，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导者首先决定的则是“和谁一块去”，而不是“要去哪里”。他们先把合适的人叫上汽车，让不合适的人下车，并让合适的人有合适的位置。不管情况多么恶劣，他们始终坚持一个信条：首先决定人选，然后决定方向。 那些能把优秀公司改造成伟大公司的领导之所以这样做，是因为他们很清楚三个简单的道理：第一，如果你首先考虑“和谁一块去”这个问题，你就能更容易适应这个变化着的世界。如果汽车上的人是出于要去某个特定的目的地而上了你的车，那么当你的车开出10英里后，你发现形势的变化迫使你不得不改变方向时，你会遇到很大的麻烦。相反，如果人们上车主要是因为车上还有其他伟大的人，你就能对变化的形势做出迅速得多的反应；第二，如果你的车上坐的是合适的人，你不需要花时间来鼓动他们。他们会因自己是能取得巨大成功的团队的一员而充满活力；第三，如果你车上坐的是不合适的人，那么其他任何东西都于事无补。你的方向可能是对的，但你仍然不能取得伟大的成就。因为由平庸的人来实现宏伟的蓝图只能产生平庸的结果。 你是狐狸还是刺猬？ 你知道狐狸和刺猬的最大区别是什么吗？古老的希腊寓言是这样说的：狐狸知道很多小事，而刺猬知道一件大事。实践证明，所有把优秀公司改造成伟大公司的领导都是刺猬。他们知道怎样从一件十分复杂的问题中简化出一个单一的、有条理的理念，并以这个理念做指导，做出所有的决定。 这不是说刺猬们头脑简单。事实上，所有真正伟大的思想家都像刺猬，他们能删繁就简、抓住事物本质并从中找出简单但又深刻的规律，比如亚当斯密和他“看不见的手”的理论，达尔文和“进化论”。同样，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导都具有“刺猬思维”，即：他们的理念看似简单，但却反映了对事物的深刻理解。 但是这种洞察力、这种对事物的深刻理解并不会在一夜之间突然产生。那些从优秀变为伟大的公司大约需要四年时间来形成它们的“刺猬思维”。这是一个漫长的过程，其间充满了困惑、争论、行动和反省。谦虚意志领导力 吉姆柯林斯把领导能力分为5级，“第五级领导力”处于最高级，“第五级领导者”身上既具有谦虚个性又具有职业意志。 谦虚意志第五级领导力 “第五级领导者”都具有双重性：谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。我们可以看看曾当过美国总统的亚伯拉罕林肯的经历，他是美国历史上少数几个有“第五级领导力”的总统之一。林肯从来没有因为顾虑个人得失，而影响到建立一个长期伟大的国家的目标。有些人以为林肯的谦逊态度、害羞性格、笨拙举止是他虚弱的表现，这些人其实是犯了天大的错误，他们没有看到林肯坚强的内心。 把那些实现优秀公司向伟大公司转变的CEO们和林肯做比较可能有点突兀，但是他们的确都有同样的双重性。我们再来看看科尔曼莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直担任吉列公司的CEO。科尔曼在任期间，公司曾面临三次严重危机。其中有一次，一家公司愿意高价收购困境中的吉列，吉列公司原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的利润，科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。很多股东支持这个收购，但是一向彬彬有礼、安静内向、颇有绅士风度的科尔曼十分激烈地反对大家的意见，他的梦想是把吉列公司建设成一个伟大的公司。他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话，终于说服他们不将公司出售。吉列公司也在科尔曼和他的员工的共同努力下最终成了一个伟大的公司。 坚如磐石，做自己应该做的事 “第五级领导力”不仅需要谦逊质朴，更需要坚忍不拔的品质，要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“第五级领导者”被不可救药的产生“效果”的欲望驱动着。他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。 一个典型的例子是查尔斯科克，他是沃尔格林家族的一员，在他经营沃尔格林公司的20多年中，他把一个萧条的公司改造成了一个伟大的公司。他是怎样做到这一点的呢？在数年的分析论证和争论之后，科克最终得出了一个清晰而明确的结论：沃尔格林公司的未来在开办便利的药店，而不是它一直在经营的饮食业，公司的战略必须改变。 但是科克在实施自己的新战略时需要非常大的勇气，因为这件事涉及了强烈的感情因素。沃尔格林公司发明了麦芽奶昔，经营饮食业这个家族传统可以追溯到科克的祖父，而且很多家提供饮食服务的分店都是以家族的名字命名的。科克现在的做法在身边不少人看来，显得有点欺宗灭祖。但是科克最终选择了放弃家族长期的传统，把沃尔格林的资源用在了最能产生效益的地方开设便利的药店。科克的确这样做了，而且做得从容执着、干净利落。知识管理三要素作者:孟凡强(2002-10-17)知识管理三要素知识管理不仅仅是技术，不仅仅是文档管理，不仅仅是IT应用产品，不仅仅是ERP、CRM等的补充。实际上，我们从“企业资源计划”（ERP）到“知识管理”的字面含义上，就不难识别其中隐藏的管理思想的革命，即从“资源”观到“知识”观的跃迁。 未来财富的来源主要是知识，知识工作者将是最有生命力的资产。管理者的重要任务之一，就是要对知识工作和知识工作者进行管理，也即“知识”管理。 四个方面：知识管理的必然性 我们可以从四个方面认识知识管理的必然性，这对我们制定知识战略很重要。 从生命周期理论来看，产品、技术、企业或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，具体包括培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。追求可持续成长，就是要超越特定产品、技术和事业领域的制约，使企业获得更长更好的生存空间，如图1所示。企业的这种成长和突破过程，是同企业的知识积累和创新密切相关的。在图2中，给出了企业知识的积聚过程曲线，它是一种由知识的量的积累到质的突破相结合的过程，也是一种从持续学习到知识创新的过程。 对应于图1，企业的每一次成长期都是基于该时期的企业知识的，在此成长期中，企业知识存量不断增加，但同时企业沿着这条路径的成长历史可能会限制企业的选择，企业需要在内部实现知识创新，或从外部学习到“额外”的知识，形成新的知识基础，这样才能使企业进入新的成长阶段，实现可持续发展。同时，在每个成长时期，知识的积聚对企业的可持续成长也至关重要，它能够使企业经营优化、成长速度加快，获得更大的提升空间。 从企业的竞争优势来看，知识将是形成竞争优势的主要来源。如果我们回顾一下企业不同时期的竞争战略的聚焦点，就可以发现它大致经历了由“基于资源的积累过程”到“基于能力的资源配置过程”再到“基于知识的能力创新过程”三个阶段。企业资源计划（ERP， Enterprise Resource Management），是“基于能力的资源配置过程”的典型体现。而测度企业竞争优势的四个基本尺度，即创新能力、难以模仿、可持续性以及学习能力，也都依赖于知识。 从企业运作来看，随着竞争的加剧以及变化幅度的增加，企业对知识的需求也越来越从简单走向复杂化，需要充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将之以最快的速度应用于竞争。企业运作模式呈现知识化趋向，如表1所示。 三个要素：我们如何认识知识管理？ 在认识到知识管理的必然性后，我们还要对知识管理的内涵有一个中肯的了解。 根据我们在知识管理方面的实践，借鉴国内外权威机构和专家对知识管理的内涵的阐述，可以得到下面对知识管理的三点界定： 1. 知识管理是一个知识生产以及利用的过程。 2. 知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑，要建立一个知识交流的技术和制度环境。 3. 知识管理需要充分与人相联系。 首先是知识管理的内容来源层面，强调知识管理主要是对各种知识内容及其过程的管理；第二点是知识管理的活动层面，强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成；第三点是知识管理的价值层面，强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为，它有利于提高个人和组织的智商，有利于实现企业的业务目标和知识愿景，有利于取得直接的经济绩效，等等。 这样，知识管理不仅仅是技术，不仅仅是文档管理，不仅仅是IT应用产品，不仅仅是ERP、CRM等的补充。实际上，我们从“企业资源计划”（ERP）到“知识管理”的字面含义上，就不难识别其中隐藏的管理思想的革命，即从“资源”观到“知识”观的跃迁。 所以，实现知识管理将是一个非常复杂的过程，它不仅需要一定的IT的硬环境的支撑，而且要以软环境为基础，包括战略和领导的支持、文化、价值观等，所有这些都需综合考虑。换句话说，知识管理就是要实现知识内容、知识活动以及知识价值的总体平衡（如图3所示）。 在实现知识管理的“内容、活动以及价值”的总体平衡基础上，在“内容、活动以及价值”的每个层面都有其自身的平衡。如知识内容需要实现隐性知识和显性知识的平衡，知识活动则需要实现人/文化、过程以及技术的平衡，而知识价值则需要实现个人智商和组织智商的平衡、有形效益和无形效益的平衡等等。 在知识“内容”的平衡方面，对于不同性质的知识，需要实现由隐性知识到隐性知识的知识社会化管理，由隐性知识到显性知识的知识明晰化管理，由显性知识到显性知识的知识关联化管理，以及由显性知识转换为隐性知识的知识内省化管理。对于个人和组织知识来说，要实现两者之间的互动平衡。在企业的具体决策行为中，个人知识和组织知识的互动是经常发生的，如产品设计小组、诊断专家小组等。假设一个决策群体中有三个决策者A、B、C，各自具有的知识为A、B、C，知识间具有一定的交叉，如图4所示。该决策群体要解决的问题大致有以下几种类型：问题X1，其处于知识域A(B(C中，这种情况下，A、B、C都具有解决问题的能力，但并不等于一定能解决好问题，因为可能会发生“三个和尚没水喝”的情形，这需要解决A、B、C间的协调问题。问题X2，这种情况下，A、B、C单个人都不具有解决问题的能力，此时需要A、B、C的协作能力，由个人智商形成组织智商，群策群力，共同解决问题。问题X3，这种情况下，X3超出了A、B、C三者的知识范围，属于新问题，此时需要强调通过学习和创造性活动来解决问题，另一方面也可以借助外脑来帮助自己解决问题，这就涉及到了企业内部知识和外部知识的平衡问题。 在知识“活动”的平衡方面，首先，在知识活动中，需要紧紧抓住知识管理的核心过程知识的创造、储存、分享、应用、更新，并结合软、硬环境的建设，将企业文化、信息技术和知识核心过程有机联系，创建出完整的知识活动。其次，除了以IT为基础来建立网络化的知识社区，还要重视实体的知识社区。只有全体员工积极参与实体及虚拟的知识社区，企业的知识管理系统才会真正启动，知识分享的文化才会被实践。 知识价值的“平衡”，可如图5所示，企业在实施知识管理过程中，应以平衡记分卡的财务、客户、学习以及过程这四个基本面为参考，在协助企业创造利润的同时，兼顾员工持续学习成长、客户满意和企业过程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。毫不掩饰追求利润作者:Gary(2002-10-9)建立有效的绩效管理体系作者:7lit编辑(2002-11-25)哈佛大学教授Michael Porter认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。去年，美国商业周刊的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理（Performance Management）。绩效管理难点探究究竟谁是考核职能部门过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级管理者，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。绩效面谈和反馈只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，NOKIA公司发明了“汉堡”法，MOTOROLA推出了“BEST”技巧。绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C的员工（最后10%那部分员工），还要安排员工的隔级主管进行复谈。对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公地讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有哪些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施。末位淘汰与激励许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照10%、20%、40%、20%、10%的正态分布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。这些企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，也是保持一定的“危机指数”，市场的压力由此内化为公司内部的紧迫感。不过实施强制打分比例有一个通病是，实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点儿女情长。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在10%左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等等。可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标。建立适当有效的绩效管理体系，能为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质；评估结果又可以为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。因此，如何建立科学规范且人性化的绩效管理体系，将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效，是我们所有管理者追求及努力的方向，也是企业提升竞争优势的必要手段。绩效考核新思路关键业绩指标（Key Performance Indicator, KPI）绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors, CSF），然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键业绩指标。 KPI应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对公司价值、利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣。KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。同时为了发挥有效导向，“要什么，考什么”，KPI应抓住那些急需改进的指标。职能部门考核指标的量化，一直困扰着很多公司，如针对培训主管的培训工作，就可以用参加培训的人员的比例，以及培训的满意度等量化指标进行考核。另外，在考核业绩的同时，可设置几个能力发展指标，提高职能人员的综合素质。平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC） 为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡（BSC）作为公司的考核指标。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰研究提出的。BSC的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，其所占的比例需要仔细权衡。然后，在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标（MPI）”和每项要素的权重。有效的MPI应该注意要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服务的考核，不要仅仅说“要提高客户服务水平”，而应该制定具体的标准，如客户满意度提高的百分点等具体指标。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目标有一定的合理挑战，并且通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。最后，及时的设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理者随时跟进。当然，有效的MPI必须是双方同意的结果。BSC带动了高层和中层主管参与，而这批管理者对公司的前景、战略和主要表现指标拥有最全面的认识。BSC将员工绩效管理和公司的战略管理挂钩，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其明白公司的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。摘自：新电子-IT经理人商业周刊不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”措施。持续不断促使利润增长才是你每日必做的功课。 企业的存在就是为了赢利，这是谁都熟识的道理。然而，在日常经营中，太多问题和事物使人们迷失了真正的方向。更不用说，还有那么多最新的管理理论和思想带来的干扰。其实，正如文中泡菜公司的管理者所看到的：每个企业只有几件事真正重要。这几件事最核心的核心就是赢利，要毫不顾忌、孜孜以求地赢利，而且是到手现金的赢利。 在任何一家疲于挣扎的公司，你都能听到这样的说法：我们在竭力争取某一合约。只要接下这个单，就一定能为公司增加不少底线收益。 “自从老头退休以后，他的孩子真为公司增添了不少现代气息。” 我们的商誉很好，增加这些其它服务会大大刺激销售。 我们开拓了这个新的行业。 急功近利企图增加财务报表上的收益是商界悲剧的最大致因。到头来，底线收益一无所获，因为在计算最后的底线盈亏之前还有一长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。一路看下来，它们一点一点地吞噬每一组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无几。 当你竭力去争取新业务或巨大的销量时，这一事实尤为显著。竭力争取很难做到提高价格，这就意味着分散资源。因此，所谓竭力争取从一开始就是在增加开支、减少毛利。 试图变大而不是变好是不明智的。致力于变好，毫无疑问你自然会长大。但是，如果单纯追求规模只会使你更臃肿，而不是更大。你会变得更普通，也更容易被消灭，因为在此过程中你通常会失去原来让你生存立足的东西。切记，企业的最主要功能是赚钱，而不是花钱。如果你越是推迟赚钱，问题就越难解决。不要对你的企业太宽容，以下方法可帮你取得业绩。 孜孜以求削减成本 有一家公司之所以得以成立，是因为它要孜孜不倦地降低成本。这家公司叫Price-Club（减价会员店，现在叫Costco）。公司是由两个背景迥然不同却有着相同理念的人创立的。他们的理念就是不断削减成本。 减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理。实际上，它就是一个大货仓。顾客自助购买大批量货物，从而得到巨大的折扣。例如，家居乐（Home Depot）碰都不愿碰的的裤袜在减价会员店10双一包只卖25美元，条件是（而且只能是）减价会员店有这批货。这种方法很有效，也是双赢的。 减价会员店减少包装使供应商少了许多麻烦，因而可以大大削低价格。如果供应商拒绝，就不进此类货物。因此，顾客在购买过程中始终有一种发现的喜悦。可能你要的并不总是有货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。商品如果没有接着订货，一般几个星期就销售一空。售货商通常在30天内来取货款，而大多数货物15天便卖完了。 减价会员店在进驻一个城镇的同时开始销售会员卡，因而这笔资金可以先用来支付会员店的建设费用。更有甚者，直到公司将早期投资2,500美元的人们都变成亿万富翁之后的今天，公司的年报依然是用一般复印机做出来的。总经理办公室也还保留着他学生时期用的书架：用砖头架着两块木板。 这个案例告诉我们：任何节省都不能说是微不足道，它为我们树立了一个对照范本。拿到一个最好的价格总是最令人振奋的事。因此，削减成本应该是当今最伟大的开发市场的方式。 一种有效的削减成本方法是，每月建立一个新的委员会来思考不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。给他们专门安排时间，让他们30天内尽可能提出5个最重要的成本削减之处，并公布他们的建议。将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张榜公布。到年末，从第一年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成员。 避免陷入电脑陷阱 电脑应用得当确实不错，例如飞机订票、财务报表、电子表格、银行业务和文字处理。然而，当20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000万套电子表格工具时，这便是生产力已经下降的标志。任何社会如果有2,000万人在做电子表格，它注定要完蛋，因为总得有人来造汽车、做蛋糕或发电。用不着每个人来作测量或预测。换一个角度，电子邮件能够促使快速决策、减少会议，因而使这一趋势得到了很好的反向平衡。 有些自动化作业使人们疏于思考。回到落后的20世纪70年代，霍尼韦尔几位经理人在就一种即将面世的投影仪进行成本收益方面的讨论。大家热情迸发。双方各执己见、互不相让。面对两种产品模型，他们针尖对麦忙地各陈利弊。一些人支持生产零售价为99美元、每年可销售50,000台的机器；另一群人则坚持要生产售价为149美元、每年只卖25,000台的机器。 为什么要争论？因为他们必须先做好决定，财务部门才能接手处理。要作详细的推测性分析又没有时间。一旦决定下来，财务部门得花上漫长的两周时间将每一种价格最有可能的单机销量和最有可能的生产成本，痛苦地用手工编制出一个报表来。如果可能，试想一下这个手工报表该怎么做。 现在情况大不相同了。每一位经理都有自己的电脑。大多数机器上都有电子表格软件，可以即刻为你做出一个报表来。如果回报不理想，只需对假设条件稍加修改：用键盘魔法提高销售量或降低成本，直至得到令人满意的回报。 如果真正想将你和你的组织从肆虐的电脑中解放出来，你应该停止购买更多的电脑玩意儿，使用你已用了一年的系统。让员工在为你购买个人电脑时不要增加那些看似可以加强业务的软硬件。等着瞧，明年的价格会更低。也许，你足够幸运。你的某个对手正不得不忙着纠正他的错误呢。 留心你的现金流 Accucorp公司成立于1989年，第二年便开始盈利。到1992年，销售额已超过400万美元。我们每月都盈利，公司创始人兼行政总裁Pamela Coker博士曾经说道：最有趣的是，如果你每月都盈利，结果每年都能盈利。 在公司主办公楼，有个大图表是公司人气最旺的地方。该表每天都更新当天的现金回收状况。它备受关注，员工经常来查对、议论。这样，每个人都可以获得重要信息。在这里，应收款在得到支付前只不过被看成是一项市场测试费用而已。如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度可言，当然也就不会支付佣金。 在Accucorp，快速回收销售货款有两大作用：一是回笼现金放在银行；二是能很快发现问题。这种强势的货款回收非常奏效。每个员工，尤其是销售人员的积极性都被调动起来了。 关注现金状况对公司来讲作用很大。一种方法就是时刻留心着回收情况。应收款和存货高企是出现问题的信号。不错，尽管资产负债表把应收款和存货都看作资产，这是不对的。我们应该把它们看作负债。如果应收款和存货在增加，问题就更显然了。 另外，也不要将借入现金看作现金流入。正统的财务会计是这样定义的，但这是一种短期思维。只有回收了的销售收入才是唯一真正的现金流入。其它所有的都是暂时的，或者更糟。 凭一张纸管理 Robert Vlasic拥有并管理着一家汽车租赁公司、一家护理院、一家房地产公司，还有一家泡菜公司。我有一个规矩，就是要求每个公司每周各给我一页纸（只能一页纸）的报告。他说，这样的沟通非常重要。在他看来，每个企业只有几件事真正重要。如果这几件事顺利，其它事水到渠成。 泡菜公司的报告按泡菜类别汇报了该周发运的泡菜数量。报告反映了销售金额总数、毛利以及各工厂的人工费。其中还包含了每个工厂所支付的管理、劳工以及加班的工时费，同时还按周和季度进行比较。 泡菜业务发展很快，其它业务则比较稳定。一般来说，快速发展通常会引起失控。不过，Vlasic尽力让它简明一些。他的产品线很宽，一共73种产品，包括开胃小菜、泡白菜和胡椒粉。 Vlasic管理的诀窍是通过一张纸的报告来管理。这就很好地抓住了重点，避免分散精力。大家都关注最重要的几件事：泡菜发货量、加班工时和价格。 当然，你可以根据财务报表来管理公司。不过，这就象站在船尾告诉船长你避过了多少礁石。如果你需要前瞻性的报告，尽量让你的经理人用一张纸来作管理报告，这样可以祛除所有不重要的细节。一般来说，这张纸的报告包括这样一些内容：发货数、延期交货数、取消订单数以及工资支出。 很多财务数据是回顾性的。因此，你应增加一些前瞻性的数据，如客户信用、回报率、客户反馈，或可以帮你了解市场的客户来电数。当然，还应该加上产品开发情况，留一只眼盯住远景。 关注危机讯号 在你通过财务报表看到危机之前，有很多途径可以让你发现危机。比如，一到下午7点你的停车场就空了，说明你有问题了。如果你跟售货商和媒体的关系比跟客户的关系还好，肯定有问题。 要留心工资高奖金低、存货增加、出差都坐头等舱、经理人员的办公室总关着门、办公楼粉饰一新而机器设备陈旧不堪、行政人员中午老是开小灶、跟行业协会交往甚密等等这些现象。如果你看到奢华的公关宣传、大笔的慈善开支、大手大脚的研发投入、海夸规模而轻谈利润，肯定有问题了。 以下是如何避免问题的一些方法： 面对不景气，不要靠改变公司司标形象、在其他领域进行收购或者调整会计方法等手段来应对。首先应该解决真正的问题，然后再做这种粉饰工作。 在会计上，库存、商誉和应收款被看作资产，但实际上它们不是。如果你隔壁的杂货铺把这些东西当现金接受的话，才算是资产。在变成现金前，这些东西不产生贡献收益。只有当商誉、应收款和库存降下来，收益才会增加。世上没有完美的会计年度，没有最佳的办公地点，也没有完美无瑕的办公家具。在这些东西上变来变去肯定要花钱。如果你没有三年真正的收益增长，就不要去碰这些虚华的东西。 如果你被竞争对手侵蚀了地盘，很快就会关门大吉。因此，在这方面下点功夫很有用。即刻采取大刀阔斧的行动。做壁上观极其危险。提价30%、关闭一两家厂或寻求其它供货商，这些都值得考虑。一天之内做好决策。不要期待现状会好转，这是不可能的。坐待事态越变越糟，不会使你变得更明智。 做企业的唯一目的就是创造更多利润，仅此而已。没有利润，那些温情脉脉、似隐似显的想法只能是一枕黄梁。所以，要毫不掩饰地不断逼着要利润！思考问题方法-像CEO一样思考作者:赵水忠(2003-5-9)早在蒸汽机时代，与CIO们面临的类似困扰就存在了。对许多公司的CIO来说，不能获得CEO的全面有力支持是很让人苦恼的事情。在很多情况下，CIO的反应往往是：“老板如果懂技术就好”，或者是“他们怎么就是看不到采用这种技术后能给企业带来多大的好处呢？”事实上，虽然比较微妙和隐晦，但我们仍然可以感觉到，在很多的中国企业里，CIO与CEO一定程度上的对立是普遍存在的。与外部日趋红火的信息化大环境相比，企业内的CIO们却似乎总是处在一个很难用语言描述的尴尬境地。你很难说自己的领导不支持，但在实际操作中，几乎每一个CIO可能都逃脱不掉信息化的“透明围城”：人人支持却寸步难行。在探讨过管理、沟通、流程等诸多原因之后，现在到了考虑CIO本身问题的时候了。在诸多关于企业的理论中，彼德德鲁克的“事业理论”是有相当说服力的一个。这种理论认为，一个企业能够存在和发展壮大的根本原因在于企业建立和运行时的假设具有充分的现实性。这些假设反映了企业对内部和外部环境的认识和看法，包括如何看待市场、如何鉴别顾客和竞争者、如何看待技术及其发展、如何认识公司的优势和劣势等