某集团项目完善战略支撑体系概述

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明确变革期的组织架构,构建并完善明确变革期的组织架构,构建并完善x x集团战略集团战略支撑体系支撑体系2目录目录项目回顾项目回顾中期报告要点回顾中期报告要点回顾x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点绩效考核体系要点绩效考核体系要点x x流程体系要点流程体系要点项目实施计划项目实施计划3经过经过1212周的工作,周的工作,x x集团管理改善项目已接近尾声,今天是最终集团管理改善项目已接近尾声,今天是最终报告会报告会工作周工作周工作步骤工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周 企业内部诊断与战略研讨企业内部诊断与战略研讨收集内部信息,问卷调查内部深入访谈 补充访谈/诊断/战略研讨 管控模式、组织架构调整方案管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议授权体系建议人力资源体系框架 管控模式、组织方案研讨管控模式、组织方案研讨 组织细化、计划预算体系组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程 人力资源体系人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系 项目启动会议项目启动会议 战略研讨会战略研讨会 中期报告中期报告 最终报告最终报告4项目阶段性工作及相应成果回顾项目阶段性工作及相应成果回顾阶段一阶段一阶段二阶段二7周(2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)时间时间中期报告会最终报告会主要主要工作工作通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状召开战略研讨会,明确x未来发展的战略思路进行内部诊断和战略审视,提出战略框架建议提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟通,加以确定设计组织架构、撰写部门职责说明设计薪酬激励与绩效考核体系框架设计流程体系改善框架建议提出计划预算体系建设框架性建议设计组织变革步骤方案撰写关键岗位职位说明书设计集团授权体系流程培训撰写关键管理流程,辅导x进行业务流程梳理,并与集团各部门、南京公司沟通,对各流程加以明确职位评估及绩效管理培训辅导x进行进行职位评估撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定实施实施支持支持x战略研讨报告 中期报告,含:x集团内部诊断x集团战略理解集团总部定位和管控模式设计集团组织结构设计及主要部门职责说明集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议x流程体系、计划预算体系框架建议x组织变革步骤建议集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书集团授权体系建议绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同薪酬体系及中长期激励方案关键管理流程成果成果5中期报告后,凯捷与中期报告后,凯捷与x x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专题进行了多次讨论和沟通专题进行了多次讨论和沟通专题讨论沟通专题讨论沟通 集团组织架构及部门职责说明 集团关键职位说明书和授权体系 核心管理流程与业务流程 薪酬体系 中长期激励方案 绩效管理体系6根据合同界定,凯捷如期提交了以下项目成果根据合同界定,凯捷如期提交了以下项目成果 战略研讨会报告战略研讨会报告 x项目中期报告(含组织架构设计、人力资源规划和计划预算项目中期报告(含组织架构设计、人力资源规划和计划预算 体系框架建议)体系框架建议)x集团部门职责说明集团部门职责说明 x集团经理以上关键岗位职位说明书集团经理以上关键岗位职位说明书 x集团授权体系集团授权体系 房地产集团总监及以上岗位职位说明书房地产集团总监及以上岗位职位说明书 房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书 x核心管理流程与说明文件核心管理流程与说明文件 x薪酬激励方案薪酬激励方案 x中长期激励方案中长期激励方案 x绩效管理方案绩效管理方案 x项目最终报告项目最终报告提交工作成果提交工作成果7对本次报告会及项目最终报告的说明对本次报告会及项目最终报告的说明本次报告会的目的是总结本项目的成果,以标志本次报告会的目的是总结本项目的成果,以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通,故在今天的报告会及本文件中不再层做了沟通,故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x x集团递交完整的项目成果文件集团递交完整的项目成果文件8目录目录项目回顾项目回顾中期报告要点回顾中期报告要点回顾x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点绩效考核体系要点绩效考核体系要点x x流程体系要点流程体系要点项目实施计划项目实施计划9中期报告中,凯捷首先对中期报告中,凯捷首先对x x的发展现状进行了诊断,明确了的发展现状进行了诊断,明确了x x发展发展中面临的问题中面临的问题运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源管控管控模式模式计划预算系统不健全财务管控体系运转不佳流程缺乏体系与规范,不能有效执行人力资源人力资源没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系薪酬的内外部公平性欠佳,福利有待改善中长期激励缺失绩效考核粗放,缺少效益指标培训/职业发展体系没有有效建立集团组织结构设计不合理,缺乏明确的层级规范部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳,潜在风险大 对不同业务的对不同业务的管控模式不明管控模式不明晰晰 缺乏组织力,缺乏组织力,管控力度不足管控力度不足快速的跨多个地域发展,带来集团资源不足且分散,业务能力建设滞后快速的跨多个地域发展,带来集团资源不足且分散,业务能力建设滞后集团快速发展带来内部管理体系建设滞后,整个集团的发展缺乏组织力支撑,这进一步集团快速发展带来内部管理体系建设滞后,整个集团的发展缺乏组织力支撑,这进一步加剧了资源与能力的不足加剧了资源与能力的不足战略指导思想正确,但没有细化,缺少战略规划与滚动调整,不能有效指导战略的执行10中期报告中,凯捷帮助中期报告中,凯捷帮助x x进行了战略梳理,明确了未来集团发展进行了战略梳理,明确了未来集团发展的战略思路的战略思路企业战略企业战略房地产业务战略房地产业务战略战略态度/举措增长阶梯战略支撑体系战略支撑体系价值观人力资源组织结构计划预算流程体系业务组合战略目标区域产品价值链管控模式战略态度战略态度/举措:举措:稳健而积极价值观:价值观:资源扩张与投资效益并重战略目标体系:战略目标体系:由财务及非财务目标共同组成的全面的战略目标体系业务组合:业务组合:以房地产开发为核心的房地产产业链多业务的组合,最终形成房地产、资源及资本运作的组合房地产业务战略:房地产业务战略:开发业务开发业务 区域:以长三角为重心的“1N”的二三线城市拓展的模式 产品:立足于住宅及配套商业地产开发其他房地产相关业务:其他房地产相关业务:首先重点发展营销代理和房地产金融业务,形成与房产开发业务良好的协同 房产中介后期发展 物业持有经营应在远期考虑 物业管理不重点发展业务发展方式:业务发展方式:更多的采用合作、联盟或收购兼并的方式进行发展,以减小风险、加快发展速度11x x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距,使整合集团现有集团战略的要求和现有资源能力之间的差距,使整合集团现有资源,拓展外部资源,建设集团组织力成为资源,拓展外部资源,建设集团组织力成为x x战略支撑体系建设战略支撑体系建设的方向的方向战略的战略的要求要求 从开发商向投资商、运营服务商转变从开发商向投资商、运营服务商转变 房产开发主业及其相关业务共同发展房产开发主业及其相关业务共同发展 定位于二三线城市多地域开发定位于二三线城市多地域开发 以房地产金融、营销代理等房地产相以房地产金融、营销代理等房地产相关业务的发展带动开发业务发展关业务的发展带动开发业务发展现有资源现有资源现有能力现有能力 资金不足,融资渠道单一资金不足,融资渠道单一 资产负债率高,融资困难资产负债率高,融资困难 上市公司无法成为长期资本供应上市公司无法成为长期资本供应的平台,缺乏长期资本获取手段的平台,缺乏长期资本获取手段 公司现有资金分散且整合不佳公司现有资金分散且整合不佳 开发业务人力资源不足且分散开发业务人力资源不足且分散 其他相关业务人员严重缺乏其他相关业务人员严重缺乏 开发业务能力仍需大力加强开发业务能力仍需大力加强 其他房地产相关业务能力需其他房地产相关业务能力需从头培养从头培养 财务管理能力滞后,无法与财务管理能力滞后,无法与资本市场有效对接资本市场有效对接 人力资源管理滞后人力资源管理滞后战略支撑体系需要能够有效整合现战略支撑体系需要能够有效整合现有集团资源,拓展外部资源,建设有集团资源,拓展外部资源,建设集团的组织力,以弥补资源能力之集团的组织力,以弥补资源能力之间的差距间的差距 良好的资金实力和投融资能力良好的资金实力和投融资能力 领先的二三线区域开发业务能力领先的二三线区域开发业务能力 人力资源的良好支撑人力资源的良好支撑 良好的其他房产相关业务能力良好的其他房产相关业务能力12中期报告中界定了未来中期报告中界定了未来x x集团总部功能定位是战略中心、投资中集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状,当前阶段还需要加强其心。但基于其业务发展现状,当前阶段还需要加强其“业务运作业务运作中心中心”功能功能现状现状未来未来战略中心战略中心+投资中心投资中心+业务运作中心业务运作中心战略中心战略中心+投资中心投资中心战略中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能,发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能业务运作中心业务运作中心集团总部强化房地产开发的专业职能建设,整合资源和改善资源配置效率,培育核心竞争力。偏操作导向战略中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能,发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能13对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向,处于对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向,处于培育期的业务采用战略导向,只追求投资回报的业务采用财务导培育期的业务采用战略导向,只追求投资回报的业务采用财务导向向x x各业务的管控导向建议各业务的管控导向建议强强弱弱弱弱强强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工轻工公司公司软件软件传媒传媒房产房产金融金融物业物业管理管理营销营销代理代理操作导向控股控股/全全资开发企资开发企业业合作开合作开发企业发企业偏操作导向偏操作导向 控股控股/全资的开发企业:全资的开发企业:采用战略偏操作导向,主要通过集团总部子公司项目公司间的功能配置和权限划分得以实现 营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易:营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易:采用战略偏操作,配合开发主业的关键,集团应重点培育孵化战略导向战略导向 上市公司上市公司*:战略导向,通过董事会进行管理,完善法人治理结构 物业管理、商业经营:物业管理、商业经营:采用战略导向,非集团近期重点发展业务,以战略规划进行管理 软件、传媒业务:软件、传媒业务:采用战略导向,处于培育阶段,发展思路尚不明确,以战略规划进行管理财务导向财务导向 轻工公司:轻工公司:采用财务导向,相对成熟业务,追求财务投资回报 合作开发企业:合作开发企业:采用财务导向,追求投资回报,个别公司材料材料贸易贸易商业商业经营经营上上市市公公司司房产房产中介中介14以房地产业务为例,可以明确组织功能和权限在集团与子公司两以房地产业务为例,可以明确组织功能和权限在集团与子公司两层之间的配置重心,从而指导整个管理改善工作层之间的配置重心,从而指导整个管理改善工作关键管理功能和主要管理工具关键管理功能和主要管理工具房地产开发业务价值链房地产开发业务价值链战略战略规划规划计划计划预算预算财务财务管理管理人事人事品牌品牌内控内控体系体系研发策划研发策划规划设计规划设计工程管理工程管理营销客服营销客服项目项目拓展拓展策划策划定位定位规划规划设计设计施工图施工图设计设计工程工程管理管理采购采购管理管理营销营销管理管理客户客户服务服务集团下属公司大小15客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算研发策划环节,房地产集团主导项目拓展和策划定位,下属公司研发策划环节,房地产集团主导项目拓展和策划定位,下属公司积极参与并给予相应的研究和信息支持积极参与并给予相应的研究和信息支持人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能 宏观研究:宏观研究:拟订业务板块的发展战略产业战略研究(建立行业资料库、统一市调)当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究 开发拿地:开发拿地:建立土地储备体系和土地拓展渠道项目市场调研,拟订项目建议书和可行性研究报告,组织内部项目评审会,提交决策委员会决策委员会审批集团主导开发拿地,协助下属公司报建市场信息和经验支持协助拿地主导土地证件办理 策划定位:策划定位:主持项目策划定位,制定项目策划报告配合集团项目策划定位项目拓展策划定位注:合作开发项目,项目拓展阶段工作由集团战略发展部负责,自主开发由房地产集团负责16客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算规划设计环节,房地产集团主持规划设计,审查施工图设计,控规划设计环节,房地产集团主持规划设计,审查施工图设计,控制关键节点,具体的操作功能下放到下属公司制关键节点,具体的操作功能下放到下属公司人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能 产品研究产品研究产品研究,制定统一的产品标准建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系 规划设计规划设计提出规划设计需求主持项目规划设计,主持规设计招标,并组织会审监督设计院制定项目概算参与配合规划设计主持报批报建 标准制定标准制定制定管理标准与监督实施建立并维护设计领域战略合作伙伴关系 施工图审查施工图审查参与施工图会审主持施工图设计组织施工图会审规划设计施工图设计17客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算工程管理环节,运作重心在下属公司,房地产集团主要是管理体工程管理环节,运作重心在下属公司,房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护系的建立和合作伙伴关系的维护人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能 施工管理施工管理参与、审批项目总控计划书现场抽检 成本管理成本管理建立成本管理体系,建立和更新成本信息数据库监督审核项目预算和决算 施工管理施工管理主持编制项目总控计划书现场施工管理、现场签证等主持项目竣工验收,备案工程竣工资料 成本管理成本管理目标成本的分解与细化,组织实施主持项目预算和决算 关系维护关系维护建立并维护战略供应商/合作伙伴建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台 招投标管理招投标管理制定招标标准(包括工程招投标和材料招标)主持重大工程招标,甲供材料招标等工作监督招标过程编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈参与工程招投标主持监理招投标活动负责现场零星采购主持景观设计和建设工程管理采购管理18客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算营销客服环节,房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、营销客服环节,房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准,下属公司负责具体操作制定和监督客服标准,下属公司负责具体操作人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能 营销管理营销管理主持制定集团整体的营销战略,并监督实施审批项目的营销方案和产品定价 品牌管理品牌管理拟订集团品牌战略及实施方案,制定品牌推广的VI规范审核协调下属公司、项目品牌推广方案,并监督实施主持重要的媒体采购谈判 营销管理营销管理主持拟订项目的营销方案和产品定价,报房地产集团审批 品牌管理品牌管理统一管理媒介战略合作伙伴关系参与媒体采购谈判,负责具体的媒体采购活动拟订项目品牌的推广方案,并实施 客户服务客户服务制定客户服务流程和标准(包括物业服务、销售管理等),并组织培训、监督实施支持、监督下属公司重大的客户投诉处理审批下属公司项目的销售政策和销售计划 销售管理销售管理主持拟订下属公司开发项目的销售政策和销售计划销售流程的执行管理主持销售案场管理 客户服务客户服务统一的客户投诉管理物业管理营销管理客户服务下属公司下属公司19客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算关键管理功能上,财务管理作为企业运营和管理的枢纽,必须高关键管理功能上,财务管理作为企业运营和管理的枢纽,必须高度集权;人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力度集权;人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力资源体系资源体系人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能 体系建立体系建立统一进行人力资源规划统一制定人事政策和管理制度,并监督实施薪酬激励福利体系、绩效管理体系的建立与维护建立员工发展体系,包括培训体系和职业发展体系 人事管理人事管理招聘、选拔、任用集团总部员工负责下属公司总经理、副总经理的招聘、任免、调配、晋升,以及奖惩激励在集团人力资源管理框架下,负责本公司的日常人力资源管理工作员工关系管理,包括劳动合同管理,员工关系与沟通 财务管控财务管控统一投融资、资本营运,资金调度、税务统筹管理制定集团年度财务预算,组织审批下属公司的财务预算 人事任命人事任命任命和管理下属公司的财务经理(总监),双方共同进行考评财务经理(总监)实行轮岗制,总部负责离职审计在集团财务管理框架下,负责本公司的:会计核算成本核算,参与项目决算财务管理,资金管理人力资源管理财务管理下属公司下属公司20对于主要的管理工具,集团需要建立和完善战略管理体系、计划对于主要的管理工具,集团需要建立和完善战略管理体系、计划预算体系和内控体系,确保对下属公司的有效控制预算体系和内控体系,确保对下属公司的有效控制客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理开发业务开发业务价值链价值链集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能 战略管理战略管理制定集团统一的战略规划指导下属公司制定各自的发展战略,并审批 计划预算计划预算建立统一的计划预算管理体系指导、审批下属公司制定的年度计划预算,并监督执行协助集团制定战略规划在集团战略框架下,拟订本公司的发展战略,并报批拟订本公司的计划预算,报集团审批。并监督实行项目计划预算的制定和执行 内控体系内控体系建立集团的内控体系及制度规章完善授权体系的建立与执行监督主持集团的内、外部审计加强信息备案制度的执行 法务管理法务管理集团统一的法律事务管理制定合同管理办法及规范文本协助集团建立内控体系,并执行协助集团完成内部审计工作在集团法务管理体系下,处理日常法律事务战略管理、计划预算内控体系下属公司下属公司营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发策划研发策划21在明确了集团总部定位和管控模式的基础上,基于企业战略实现在明确了集团总部定位和管控模式的基础上,基于企业战略实现的思考前提,凯捷提出了组织架构设计的要求的思考前提,凯捷提出了组织架构设计的要求人力资源供应人力资源供应当前核心人力资源分散,总部的专业能力建设不足,形成核心竞争力。集团总部需要通过整合人力资源,加强功能专业化建设,来解决人力资源结构和发展问题思考前提思考前提专业分工专业分工房地产行业的专业分工趋势越发明显,开发建造和金融投资逐步走向分离,需要不同模式运作,“两层分工”对组织架构的要求对组织架构的要求 两层分工,投资两层分工,投资与项目运营分开与项目运营分开 整合人力资源,整合人力资源,强化集团层面专强化集团层面专业能力建设业能力建设 搭建投融资平台搭建投融资平台,解决长期资本,解决长期资本供应问题供应问题与发展战略的与发展战略的接口接口支撑战略实现支撑战略实现的资源能力的资源能力长期资本供应长期资本供应当前资金来源主要是银行融资,杠杆被极度放大。随着国家的宏观调控,未来的可操作空间很小集团必须搭建新的融资平台,基于上市公司的融资能力与否,可能采取不同方案,组织设计必须做好准备22基于平稳过渡、减少震荡的思考角度,凯捷建议设立过渡期组织基于平稳过渡、减少震荡的思考角度,凯捷建议设立过渡期组织架构,以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动架构,以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动 x过渡期的组织架构设计必须有过渡期的组织架构设计必须有效支持集团的愿景和战略发展目效支持集团的愿景和战略发展目标:标:充分体现房地产做为当前业务重点,整合资源和加强专业能力建设,提高集团核心竞争力 投资平台建设,配合集团的投资管理和业务培育功能的完善,为将来集团总部向投资公司模式转变打下基础 有利于对不同业务板块实施不同的管理机制,完善相应的组织匹配 建立计划预算体系,加强集团的计划预算管理 避免震荡,基于当前管理基础和避免震荡,基于当前管理基础和人力资源状况,尽量减少不必要人力资源状况,尽量减少不必要冲击冲击过渡期组织设计原则过渡期组织设计原则组织设计建议组织设计建议成立房地产子集团:成立房地产子集团:独立操作房地产业务,拥有独立业务战略制定、决策和经营运作权。使总部抽身于具体业务运作成立战略中心、投资中心:成立战略中心、投资中心:专注于战略思考、业务培育和资本运作职能。打造集团的融资平台成立监控中心、服务中心:成立监控中心、服务中心:加强体系建设,发挥集团的财务监控和行政服务支持功能,向未来的投资控股型集团转型完善管理基础23基于以上思考,凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组基于以上思考,凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组织架构织架构 完善投资管理、战略管理的职能完善投资管理、战略管理的职能 加强资产管理职能,由资产管理部进加强资产管理职能,由资产管理部进行统一的处置管理,包含三个层面:行统一的处置管理,包含三个层面:投资管理部负责整个集团的资产筹划和处置管理 货币形态由财务中心统一管理 实物形态委托区域/项目公司进行管理 加强财务中心职能建设,将派入下属加强财务中心职能建设,将派入下属公司的财务副总裁纳入总部的统一管公司的财务副总裁纳入总部的统一管理,共同考评,实行轮岗制理,共同考评,实行轮岗制 在财务中心引入计划预算职能,负责在财务中心引入计划预算职能,负责集团整体计划预算体系的建设集团整体计划预算体系的建设 分离人力资源功能,成立人力资源部分离人力资源功能,成立人力资源部 加强集团发展战略、各业务的研究规加强集团发展战略、各业务的研究规划功能,以及投资管理职能划功能,以及投资管理职能 公司下属控股、参股子公司众多,需公司下属控股、参股子公司众多,需要加强资产管理职能,包括存量资产要加强资产管理职能,包括存量资产、股权资产等、股权资产等 加强对下属企业的财务监控职能,任加强对下属企业的财务监控职能,任命和管理派入下属公司的财务副总裁命和管理派入下属公司的财务副总裁 加强集团的计划预算管理,建立计划加强集团的计划预算管理,建立计划预算体系预算体系 加强人力资源管理职能,搭建集团层加强人力资源管理职能,搭建集团层面的人力资源管理体系面的人力资源管理体系新增职能分析新增职能分析建议建议24目录目录项目回顾项目回顾中期报告要点回顾中期报告要点回顾x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点绩效考核体系要点绩效考核体系要点x x流程体系要点流程体系要点项目实施计划项目实施计划25针对凯捷中期报告中的组织架构方案,针对凯捷中期报告中的组织架构方案,x x集团提出了相应的组织集团提出了相应的组织架构方案调整意见架构方案调整意见x集团集团房地产集团房地产集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心决策委员会决策委员会人人力力资资源源部部总总裁裁办办公公室室房房地地产产集集团团财财务务部部研研发发技技术术中中心心成成本本管管理理中中心心营营销销策策划划中中心心上市公司上市公司资资产产管管理理项目公司项目公司区域/项目公司房地产集团进行业务指导子公司子公司物业管理集集团团财财务务部部行政人力资源行政人力资源中心中心审计监察中心审计监察中心战战略略规规划划材材料料配配置置中中心心非非房房地地产产业业务务战略发展部战略发展部业业务务培培育育总经济师总经济师总经济师总经济师26凯捷认为,凯捷认为,x x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性,以及基于集团当前业务运作角度能的重要性,以及基于集团当前业务运作角度差异一:剥离出资产管理职能,成立资产管理部差异一:剥离出资产管理职能,成立资产管理部负责集团层面的资产管理(存量资产、股权),统一处置办法,实现保值增值1.管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务差异二:将战略、投资等职能合并成战略发展部差异二:将战略、投资等职能合并成战略发展部集团总体对外的投融资平台和业务培育平台,不只限于房地产业务1.将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并,作为未来投资公司的培养平台差异三:剥离材料配置功能,成立材料配置中心差异三:剥离材料配置功能,成立材料配置中心将材料配置职能单独出来成立中心,体现其作为的重要性1.商业管理业务注入资产管理部,主要是处置发展、套现差异四:增设总经济师差异四:增设总经济师集团总裁下设总经济师,负责整个集团层面的成本控制1.房地产集团下设总经济师,主持房地产集团的成本控制工作27通过与通过与x x集团的沟通论证,最终明确集团的沟通论证,最终明确x x集团采用如下的组织架构集团采用如下的组织架构x集团集团房地产集团房地产集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心决策委员会决策委员会人人力力资资源源部部总总裁裁办办公公室室财财务务部部研研发发技技术术中中心心成成本本管管理理中中心心营营销销策策划划中中心心上市公司上市公司资资产产管管理理区域/项目公司房地产集团进行业务指导物业管理计计划划预预算算部部行政人力资源行政人力资源中心中心审计监察中心审计监察中心战战略略规规划划材材料料配配置置中中心心战略发展部战略发展部业业务务培培育育主要差别:主要差别:集团不设总经济师,成本控制主体在房地产集团,审计监察中心可代为行使控制、稽核作用 集团董事长/总裁直接管理审计监察中心/资产管理部和战略发展部投投资资管管理理28组织架构中的岗位设置、汇报关系组织架构中的岗位设置、汇报关系房地产集团总经理房地产集团总经理财务副总裁财务副总裁决策委员会决策委员会总总裁裁办办公公室室主主任任人人力力资资源源部部经经理理成成本本管管理理中中心心主主任任成成本本管管理理中中心心主主任任营营销销策策划划中中心心主主任任上市公司总经理上市公司总经理计计划划预预算算部部经经理理管理副总裁管理副总裁集团董事长集团董事长/总裁总裁材材料料配配置置中中心心主主任任审计监察中心总监审计监察中心总监审计经理审计经理稽查经理稽查经理财财务务部部经经理理计划预算主管融资主管人事招聘主管薪酬绩效主管综合行政主管法务主管IT主管总工程师总工程师规规划划设设计计经经理理工工程程技技术术经经理理部部品品配配置置主主管管成成本本经经理理招招投投标标经经理理拓拓展展经经理理营营销销策策划划经经理理销销售售经经理理客客服服经经理理子子公公司司总总经经理理总经理助理总经理助理副总经理副总经理会计主管财务副总裁助理财务副总裁助理资资产产管管理理部部经经理理战战略略发发展展部部经经理理资产管理主管业务培育主管投资管理主管战略规划主管29设立决策委员会,加强专业支撑和信息共享,以减少信息不对称设立决策委员会,加强专业支撑和信息共享,以减少信息不对称带来的决策风险带来的决策风险董事长董事长/总裁总裁决策委员会设置决策委员会设置决策委员会决策委员会 投资委员会:投资委员会:负责集团的重大项目投资或退出的决策 薪酬委员会:薪酬委员会:负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策决策机制决策机制 重大议题实行表决制,一人一票制,超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权指导原则指导原则职能总监职能总监/经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会薪酬委员会薪酬委员会30在决策委员会下设立投资委员会,负责集团的项目投资或退出决在决策委员会下设立投资委员会,负责集团的项目投资或退出决策策决策委员会设置决策委员会设置决策内容决策内容 提出对公司投资战略的建议,参与集团重大投资项目的决策 对房地产房地产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策 提出对公司重大投资项目的评估意见工作规范工作规范 会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间通知投资委员会成员,并呈交准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见,汇总专家意见,经分管领导审核后,提交决策指导原则指导原则董事长董事长/总裁总裁职能总监职能总监/经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会薪酬委员会薪酬委员会31在决策委员会下设立薪酬委员会,负责集团总体薪酬政策和高管在决策委员会下设立薪酬委员会,负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策薪酬方案的决策决策委员会设置决策委员会设置决策内容决策内容 根据市场水平,决策x集团总体的薪酬政策 决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案工作规范工作规范 会议每年召开一次 会议应提前一定时间通知薪酬委员会成员,并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议,由人力资源部负责汇总专家意见,经分管领导审核后,提交决策指导原则指导原则董事长董事长/总裁总裁职能总监职能总监/经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会薪酬委员会薪酬委员会32凯捷建议,在决策委员会席位设置中引入常委制度,通过有效的凯捷建议,在决策委员会席位设置中引入常委制度,通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见、信息含量丰富的集体决策达成一致意见董事长董事长/总裁总裁决策委员会(决策委员会(7人)人)非任职常委(2)任职常委*(5)集团内部:集团外部:主席:成员:投资委员会(投资委员会(9人)人)组织管理组织管理 战略发展部组织召集参与人员参与人员 决策委员会常委 战略发展部经理、相关核心人员薪酬委员会(薪酬委员会(9人)人)组织管理组织管理 人力资源部组织召集参与人员参与人员 决策委员会常委 人力资源部经理、外部薪酬专家 观点中立,抛开本位主义,加强决策公正性 由了解x集团的历史和认同其发展战略的人员担任33审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能,防范和审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能,防范和控制集团的运营风险控制集团的运营风险审计监察中心审计监察中心集团董事长集团董事长/总裁总裁审计审计外部审计内部审计审计监察中心功能设置审计监察中心功能设置加强审计监控、稽查监督职能加强审计监控、稽查监督职能 强化集团的内控体系建设和内、外部审计功能 审核下属公司成本管理体系与制度,并对成本管理执行情况进行稽查监督职能分工指导原则职能分工指导原则稽查监督稽查监督34集团审计监察中心职能说明书(集团审计监察中心职能说明书(1/11/1)审计监察中心部门职能说明书审计监察中心部门职能说明书文件编号:文件编号:部门部门审计监察中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门功能定位功能定位作为集团审计检查和资产管理的平台,负责内外部审计监督,保障集团控制力度并实现长期可持续发展一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能审计监察审计监察内部审计内部审计制定集团内部审计制度流程和稽核制度流程建立集团信息备案制度,并监督制度实施负责完成集团年中与年终内部常规审计,临时性专项审计,总经理离任审计,年度经营目标责任考核审计和内部控制评价审计 编制审计报告,备案审计信息外部审计外部审计建立和维护与外部审计机构的长期合作关系协调配合外部审计工作整理并归档外审报告,汇总、分析并执行外审建议稽查监督稽查监督审核下属公司制定的成本管理体系与制度跟踪下属公司成本管理的执行状况,定期或不定期完成总部对下属公司成本管理执行情况的稽核工作集团重要工作推进和重大决议执行的监督 35集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议董事长董事长/总裁总裁人员编制建议:人员编制建议:_ _3 3_ _人人审计监察中心总监审计监察中心总监审计经理审计经理1 1人人 主持建立内部审计制度和稽查制度 审核下属公司制定的成本管理体系与制度 主持日常的审计监察工作稽查经理稽查经理 跟踪下属公司的成本执行情况,完成稽查工作集团重要工作推进和重大决议执行的监督 1 1人人 具体的内部财务审计工作 协调配合外部审计机构工作1 1人人36投资管理投资管理战略发展部是为了强化集团的战略管理职能,保证集团的战略监战略发展部是为了强化集团的战略管理职能,保证集团的战略监控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务战略发展部战略发展部董事长董事长/总裁总裁战略发展部功能设置战略发展部功能设置战略管理战略管理 不断优化集团投资业务的业务组合,支撑“7355”战略的实施 对于采用偏战略导向管控的业务,集团需要加强总部战略规划和协调监控功能业务培育业务培育 负责培育、发展房地产相关业务,需要把握行业趋势和运作模式,加强行业研究职能投资管理投资管理 负责集团层面统一的对外投资 加强非金融机构融资职能分工指导原则职能分工指导原则战略管理战略管理业务培育业务培育37集团战略发展部职能说明书(集团战略发展部职能说明书(1/21/2)战略发展部部门职能说明书战略发展部部门职能说明书文件编号:文件编号:部门部门战略管理部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门功能定位功能定位作为集团战略管理的平台,负责相关行业研究,制定集团战略规划为集团战略发展提供研究和决策保障。同时负责培育和发展房地产相关业务一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能战略管理战略管理行业研究行业研究负责宏观经济和主要区域经济发展研究负责产业扫描,为x寻找合适的产业机会对集团已进入行业分析,作为制定和调整战略的基础宏观经济与行业政策环境变化分析行业格局的变化与前景预测主要竞争对手动态及业内业务模式的演进分析x当前战略举措与行业发展的匹配性分析对集团拟投资行业分析,供投资决策委员会作为决策依据行业环境分析,产业政策、壁垒行业供需、发展状况分析与前景预测价值链上下游各环节机会分析主要竞争对手和业内主要业务模式研究分析x投资该产业的机会分析与风险提示38一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能战略管理战略管理战略管理战略管理负责制定和调整集团三年滚动战略规划分解战略目标,指导下属公司及其它职能部门制定业务目标和计划监督各下属公司的战略规划执行根据执行情况提出执行改善建议或战略规划调整建议投资管理投资管理投资管理投资管理主持对集团拟投资项目进行财务可行性评估,供投资决策委员会进行决策对项目自身收益、成本、利润进行评估对集团项目组合风险对已投资项目进行持续评估监控,评估未达到投资目标的项目,出具改善建议或处理处置建议业务培育业务培育业务培育业务培育根据集团战略,负责培育、管理营销代理、房产中介、房地产金融等现有非开发类房地产业务拟订各业务的发展战略与战略目标并监督实施拟订各业务发展的年度发展规划并监督实施非金融系统融资非金融系统融资通过现有房地产金融和营销业务,拓宽融资渠道,建立除金融系统以外的其他融资渠道,实现与资本市场对接负责非金融系统渠道融资工作负责与投资单位对接,配合其尽职调查拟订投资协议,报决策委员会审批参与融资谈判工作集团战略发展部职能说明书(集团战略发展部职能说明书(2/22/2)39集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议战略发展部经理战略发展部经理董事长董事长/总裁总裁人员编制建议:人员编制建议:_人人战略管理主管战略管理主管业务培育主管业务培育主管战略规划行业研究 主持集团战略规划制定 战略的滚动调整 主持拟投资项目的财务可行性分析 以投资项目的投资评估 房地产相关业务培育 非金融系统融资1 1人人1 1人人1 1人人投资管理主管投资管理主管1 1人人 集团战略规划制定 战略的滚动调整 宏观经济、区域经济、行业趋势研究,数据分析40资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投资业务的管理职能,优化集团资产的保值增值资业务的管理职能,优化集团资产的保值增值资产管理部经理资产管理部经理资产管理部功能设置资产管理部功能设置集团资产管理集团资产管理 加强集团层面的资产管理职能,统筹管理和统一处置,包括存量资产、股权资产等业务管理业务管理 既有非房地产投资的业务的管理职能职能分工指导原则职能分工指导原则传媒业务软件业务贸易业务资产管理资产管理业务管理业务管理41集团资产管理部职能说明书(集团资产管理部职能说明书(1/11/1)资产管理部资产管理部 职能说明书职能说明书文件编号:文件编号:部门部门资产管理部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门功能定位功能定位统筹管理和统一处置集团的资产,以达到集团资产的保值增值。同时,管理现有的非房地产业务一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能资产管理资产管理资产管理资产管理负责集团现有房地产与非房地产资产(实物、股权和债权)统筹管理监控并分析资产状况,提出分析报告与处理处置建议根据集团指令,负责资产处置工作负责与拟收购单位对接,配合其尽职调查拟订资产处置方案,报决策委员会审批参与与拟收购单位的谈判工作业务管理业务管理业务管理业务管理根据集团战略和管控要求,管理传媒、软件和贸易等现有非房地产业务审核各子公司的发展战略与战略目标并监督实施审核各子公司的年度计划预算并监督实施对已投资项目(包括上市公司)实施经营监控与协调42集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议资产管理部经理资产管理部经理董事长董事长/总裁总裁人员编制建议:人员编制建议:_3_3_人人资产管理主管资产管理主管1 1人人1 1人人 监控分析资产状况 提供资产处置意见,设计相应方案 统筹集团资产管理(存量资产、股权投资,无形资产)提供资产处置决策支持负责对集团现有非房地产业务的战略导向管理和经营监控43财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能,建立统一的计划预财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能,建立统一的计划预算体系与核算体系,加强投融资管理,为集团发展提供财务支撑算体系与核算体系,加强投融资管理,为集团发展提供财务支撑财务副总裁财务副总裁融资融资核算控制核算控制财务内控税务统筹核算体系建立资金统筹银行融资财务中心功能设置财务中心功能设置财务权力集中财务权力集中 统一调度资金、银行融资、资金调度、资产及资本营运 统一人事:下属公司财务副总裁(经理)和主要财务人员的任命、考评,以及关系管理等 统一财务会计制度规范和核算体系 统一税务筹划职能分工指导原则职能分工指导原则财务管理计划预算计划预算注:描绘财务中心功能设置时没有按房地产集团与集团分开44集团财务中心职能说明书(集团财务中心职能说明书(1/21/2)财务中心部门职能说明书财务中心部门职能说明书文件编号:文件编号:部门部门财务中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导财务副总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门各下属公司财务部,控股公司财务副总裁功能定位功能定位发挥集团财务协调监控功能,建立统一的计划预算体系与核算体系,加强投融资管理,为集团发展提供财务支撑一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能融资融资银行融资银行融资建立并维系银行贷款渠道关系负责银行融资工作资金统筹资金统筹根据年度计划预算和财务状况负责制定资金需求计划、年度融资计划及融资方案:以项目现金流预算为基础,结合各下属公司的年度现金流预算,制定集团总体融资计划制定单个项目的融资方案协调统筹集团内部资金调度、资源整合和再分配计划预算计划预算计划预算计划预算组织编制集团年度经营计划与预算,负责制定计划预算中的财务预算主持年中和年终对年度经营计划执行情况的的评审和滚动修正监督、跟踪反馈预算执行状况,对下属公司计划预算调整申请进行分析并提出决策建议45一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能核算控制核算控制建立健全财务核算建立健全财务核算体系体系规范集团统一的会计核算体系对整个集团核算体系进行监控和管理集团总部及房地产房地产集团会计核算编制集团合并报表及财务报表附注,并对外批露财务内控财务内控集团财务内控制度建立和完善监督指导下属公司财务信息汇报,监督内控制度执行从财务角度监控集团资产质量和数量,防止资产流失制定财务监控报告监督、指导和考核下属公司财务经理工作税务统筹税务统筹负责集团内整体年度税务筹划负责集团纳税核算、申报与审核财务管理财务管理负责财务状况分析和预测工作,确定财务分析指标和评价标准制定集团财务分析报告,为集团决策提供建议和风险预警根据集团决策及时调整集团财务状况 集团财务中心职能说明书(集团财务中心职能说明书(2/22/2)46集团财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议财务副总裁财务副总裁董事长董事长/总裁总裁人员编制建议:人员编制建议:_6_6_人人计划预算部经理计划预算部经理 全面主持集团财务系统工作 组织编写计划预算,并进行阶段评审和滚动修正计划预算主管计划预算主管1 1人人1 1人人融资主管融资主管会计主管会计主管 银行融资 资金统筹 会计核算体系建立 会计核算,财务报表编制 报税 集团财务管理,财务状况分析 财务内控管理 税务统筹1 1人人财务部经理财务部经理1 1人人1 1人人1 1人人47总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能,主持集团管理体系总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能,主持集团管理体系建设工作,确保公司政令和信息畅通,提升工作效率建设工作,确保公司政令和信息畅通,提升工作效率总裁办公室总裁办公室管理副总裁管理副总裁综合行政管理综合行政管理法律事务法律事务信息系统建设信息系统建设企业文化建设公共关系行政管理总务后勤总裁班子秘书总裁办公室功能设置总裁办公室功能设置 建立高效的行政管理体系,完成总裁班子的秘书工作 搭建良好的信息平台 树立优秀的企业文化和良好的公共形象职能分工指导原则职能分工指导原则档案管理48集团总裁办公室职能说明书集团总裁办公室职能说明书 (1/21/2)总裁办公室职能说明书总裁办公室职能说明书文件编号:文件编号:部门部门总裁办公室部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导管理副总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门下属公司行政人事部功能定位功能定位发挥集团的服务支持功能,主持集团管理体系建设工作,确保公司政令和信息畅通,防范控制公司运营风险一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能综合行政管理综合行政管理总裁班子秘书工作总裁班子秘书工作 完成总裁班子日常政务性和事务性工作的处理行政管理行政管理制定集团统一的行政管理制度和流程,审核、备案各下属公司的制度和流程主持集团总部行政会议,及会议决议的发放、督办负责集团印章、经营执照及各类证件的管理及办理统筹集团固定资产的登记、管理企业文化建设企业文化建设负责推动x企业文化的建设工作负责集团内部刊物的编撰工作,并建立多渠道的宣传平台公共关系管理公共关系管理统一管理集团与外部各相关部门的关系,并负责进行日常的关系维护工作制定处理突发危机的方式和原则。主持处理突发危机事件统筹集团对外公关活动49集团总裁办公室职能说明书集团总裁办公室职能说明书 (2/22/2)一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能综合行政管理综合行政管理总务后勤总务后勤负责公司办公系统、通信系统的维护和管理工作负责集团低值易耗品的采购和领用管理等工作负责公司对外日常接待工作等 档案管理档案管理负责集团管理制度和文件资料的整理、归档和备案负责合同文本、法律文书、招投标文件的整理、归档和备案法律事务法律事务法律事务法律事务建立和完善集团整体的法律管理体系和规章制度收集相关的国家政策、法律法规,定期向高管层和有关应用部门发放材料,并提出建议、预警负责制定集团常用的法律文书、合同范本,报批,并监督执行。审查、备案所有合同建立和维护外部法律顾问关系负责相关部门法律知识的培训,预防风险代表集团处理对外的法律诉讼和法律纠纷,为下属公司提供法律顾问服务参与公司重大决策,提供法律咨询服务,审核相关文本,办理相关法律事务信息系统建设信息系统建设信息系统规划信息系统规划企业信息系统规划、开发和推广实施系统运作管理系统运作管理制定集团信息系统管理制度信息系统运作的日常维护,包括软硬件管理维护、网络维护等50集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议管理副总裁管理副总裁董事长董事长/总裁总裁人员编制建议:人员编制建议:_人人总裁办主任总裁办主任综合行政主管综合行政主管ITIT主管主管1 1人人法务主管法务主管 法律事务管理 信息系统规划实施与运行维护企业文化建设行政管理秘书服务1 1人人1 1人人1 1人人 行政管理 公共关系 总务后勤 档案管理51人力资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境人力资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境,为集团战略发展提供人才支撑,为集团战略发展提供人才支撑劳动合同管理员工关系沟通人力资源部人力资源部管理副总裁管理副总裁人事管理人事管理薪酬绩效管理薪酬绩效管理员工关系管理员工关系管理员工培训绩效管理薪酬福利管理人力资源规划招聘管理人事政策制度人力资源部功能设置人力资源部功能设置打造优秀人才队伍打造优秀人才队伍 制定集团层面人力资源规划 人力资源通道管理,建立人才档案,通过多种渠道建立优秀的人才队伍建立人力资源可持续发展体系建立人力资源可持续发展体系 建立良好的可持续发展的体系和环境,为集团培养和储备人才梯队 建立并拓宽员工关系的内部沟通渠道职能分工指导原则职能分工指导原则52集团人力资源部职能说明书(集团人力资源部职能说明书(1/31/3)人力资源部职能说明书人力资源部职能说明书文件编号:文件编号:部门部门人力资源部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导管理副总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门各下属公司行政人
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