资源描述
市场竞争分析,一、市场竞争分析 二、基本竞争战略 三、市场地位与竞争战略的设计 四、市场竞争新模式战略联盟,行业内部 竞争,购买者 的威胁,供应商 的威胁,替代产品 的威胁,新进入者 的威胁,第一节:市场竞争分析一、迈克尔.伊.波特模型(市场竞争模型),1、行业内企业: 现有竞争者间的抗衡:份额竞争、均衡竞争、差别竞争、多角化竞争 2、新入侵者的威胁: 3、替代品的威胁: 来自替代品的压力 4、供应商的威胁: 企业与供方的供求关系、企业与供方竞争结构的差异、企业在供方业务中的位置、供方与其替代品的力量对比、供方企业差别及其转换成本 5、购买者的威胁: 对企业的威胁主要是议价能力,二、市场竞争的形式,1、价格竞争: 是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。 一般认为,消费者购买的唯一目的是从他的货币资源中获得最大的满足。因此,企业通过降价,来扩大销售。 2、非价格竞争: 是通过产品差异化进行的竞争。 一般在不改变产品价格的情况下,通过改变产品的某些属性,使得与其他产品存在差异,来吸引更多的消费者购买。是企业竞争的高级形式。,三、分析竞争者的步骤(P337-340)六个主要步骤,(一)竞争关系与竞争者的识别发现竞争者,四种层次: 品牌竞争者:指产品规格相同,但品牌不同的竞争者 形式(产品)竞争者:指生产不同规格档次的竞争者 一般竞争者:指提供满足同一种需求但不同产品的竞争者 愿望竞争者:指提供不同产品满足不同需求的竞争者 两种观点: 1、行业竞争观点:主要发生在品牌竞争者、形式竞争者层次上 2、市场竞争观点:主要发生在一般竞争者、愿望竞争者层次上,(二)确认竞争者的目标 对竞争者策略的分析,每个竞争者在市场上追求什么? 每个竞争者的行为推动力什么? 三个假设判断: 最基本的理论假设是利润最大化:企业追求短期还是长期利润?亦或以利润“满足”为导向? 另一种假设是市场占有率和规模经济理论:企业追求市场占有率,扩大生产销售规模?还是? 再次可假设每个竞争者都追求一组目标:即竞争者追求赢利状况、市场份额的增长、技术领先、服务领先等一组目标。 其他:迪斯尼乐园:追求快乐回报,(三)判定竞争者的战略,战略组合识别内容: 产品质量 产品技术复杂程度 地域范围 制造方法 纵向一体化等 万科:绿色节能低碳占有率 假定企业要进入的行业以质量形象和纵向一体化为战略手段,根据这两种战略手段画图分析,发现有四个市场份额不同的战略群体,见下表、图,高 纵向一体化程度 低,四个市场份额不同的战略群体,分析发现: 进入壁垒的高度在各战略群体之间有差异。如一家新公司进入群体D较容易 新公司进入时应具备一些竞争优势,有实力与这些主要竞争者抗衡。,(四)评估竞争者的优势与劣势,第一步:收集每个竞争者的近期业务数据,如销售额、市场份额、边际利润、投资收益、现金流量、生产能力利用情况等 第二步:通过二手资料、个人经验、传闻和通过向顾客、供应商、交易商来扩大对竞争者的了解 第三步:对比评价本公司的优、劣势 第四步:对价格、管理质量、制造能力的其他变量进行评估,假如一个公司要求顾客对其三个竞争者进行评价,见下表,(五)评估竞争者的反应模式,六种反应模式:340 从容型:反应不强烈,行动迟缓 选择型:在某些方面反应强烈,在其它方面不予理会 凶狠型:迅速强烈地做出反应 随机型:反应模式难以捉摸 全面防御型 死守阵地型,(六)、选择要进攻和回避的竞争者,强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者:P340 “好”与“坏”的竞争者:行业规则,第二节:基本竞争战略(三种),一、成本领先战略 成本与管理费用的控制 (一)实现途径: 规模经济 专有技术与生产技术创新 做好供应商营销与优惠的原材料等 塑造企业成本文化:精打细算、勤俭节约、严格管理,(二)优势及潜在风险 1、优势 可获得高于行业平均水平的收益 利于企业抵御来自供应商的威胁 提高了进入壁垒,削弱了新进入者的威胁 可采取降低价格的办法,提高消费者转向使用替代品的转换成本 2、潜在风险 产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损 忽略客户需求变化 成本领先战略的适用范围 价格构成市场竞争的主要因素 产品价格弹性高 产生差异化的途径少 购买转换成本低(供应商的原材料),二、差异化战略,差异化:指企业就消费者广泛重视的某些方面在行业内独树一帜,使企业产品、服务或形象与众不同,以一种独特的定位满足顾客需求 (一)差异化实现途径 1、产品差异化:形式、特色、性能质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、设计等 2、服务差异化:订货、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修保养、多种服务等 3、人员差异化:优秀员工(礼貌、诚实、可靠、胜任、沟通能力强、反应迅速) 4、营销渠道差异化:渠道覆盖面、专业化、绩效 5、形象差异化:个性与形象、标志、多媒体、公关活动,(二)差异化战略的优势及潜在风险 、优势 产品价格的敏感性降低 进入壁垒加高 边际收益增多 顾客忠诚度增高 、潜在风险 市场份额不大 成本较高 目标市场较狭窄,三、目标集聚战略,目标集聚战略:指企业在分析内外部环境条件的基础上,针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展经营活动,充分发挥企业资源效力,为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务,赢得竞争优势。 两种形式: 成本集聚战略 差异化集聚战略 优点:企业在某细分的目标市场中取得一种或两种优势地位 不足:常常要放弃规模较大的目标市场 适用于中小企业 三种基本竞争战略的选择依据: 基于行业特点 企业的能力 限制条件及竞争状况,三、市场地位与竞争战略的设计,六种市场竞争地位: 主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型 四种竞争战略设计 市场领先者策略 市场挑战者策略 市场跟随者策略 市场补缺者策略,1、市场领导者战略,(一)扩大总市场(需求量) 1、开发新的目标市场: 一是开拓新市场(新用户) 二是市场渗透 三是扩展地理区域 2、开发现有产品的新用途: 例如:某度假区休闲 3、增加特定产品的使用次数,(二)保持市场份额 七种军事防御战略 阵地防御 (约翰逊的市场防御模式:营销模式P29) 侧翼防御 :保卫主阵地与较弱的侧翼,建立辅助基地 先发制人防御:以攻为守 反击式防御(休布雷的市场防御模式:营销模式P21) 运动防御:市场扩大化、市场多角化(华侨城集团的休闲旅游地产) 收缩防御:放弃疲软的市场阵地,把力量集中到主要的市场阵地。 以静制动,(三)扩大市场份额 主要做法: 产品创新 (华侨城:锦绣中华、世界之窗、民俗文化村、欢乐谷) 质量策略(A、2A、3A、4A、5A) 多品牌策略(华侨城集团下的多个品牌) 大量广告策略 有效或较强力度销售促进 扩大市场份额必须考虑三方面的问题: 扩张可能引起反托拉斯行动 扩张可能引起经济成本迅速上升 可能采取了错误的营销组合战略,2、市场挑战者战略,(一)确定战略目标和竞争对手: 战略目标选择: 进攻目标 固守目标 (见右表) 战略对象选择: 攻击市场领导(温迪的市场攻击模式,P19) 攻击与自己规模相当的企业(富士通的市场进攻模式:营销模式P23) 攻击本地小企业,(二)选择进攻战略:5种 1、正面进攻: 做法: 产品对比 采用攻击性广告 价格战 2、侧翼进攻: 地理性侧翼性进攻:在相同市场范围内建立比竞争对手更强有力的分销网点;在同一地区内寻找竞争对手产品没有覆盖的市场 细分性侧翼进攻 3、包围进攻: 4、迂回进攻:做法 经营互无关联的产品,实行产品多元化 用现有产品新地区的市场,实现市场多元化 以新技术为基础,生产新的产品替代用老技术生产的产品 5、游击式进攻:适用于规模较小、实力较弱,短期内没有足够财力的企业的进攻战略,目的 在于以小型的间断性的进攻干扰对手士气。,几种特定营销策略:,1、价格折扣策略 2、廉价品策略 3、名牌商品策略 4、产品扩散策略 5、产品创新策略 6、改进服务策略 7、分销创新策略 8、制造成本降低策略 9、密集广告策略,3、市场追随者战略:3类,1、紧紧跟随(百事可乐的市场跟随模式:营销模式P35) 2、距离跟随(优力比的市场追击模式:营销模式P27) 3、选择跟随,即择优跟随,4、市场补缺者战略,补缺战略的关键是“专业化” 一个理想的补缺点有以下特征: 1、该补缺点有足够大的规模和购买力 2、该补缺点有成长的潜力 3、该补缺点被大的竞争者所忽视 4、企业要有市场所需要的技能和资源,可有效地为该补缺点服务 5、企业能够保卫自身的地位,对抗大公司的攻击。 (丑小鸭的市场补充模式:营销模式P11),专业化的竞争发展方向:,1、最终用户专业化 2、定制专业化 3、顾客规模专业化(西南航空的战略市场机会模式营销模式211 ) 5、垂直专业化 6、地理区域专业化 7、产品或产品线专业化 8、服务项目专业化 9、质量和价格专业化 10、分销渠道专业化,四、市场竞争新模式战略联盟,一、战略联盟的形式和特点 (一)企业发展可供选择的途径 独立拓展 兼并收购 战略联盟 战略联盟:指两个或以上的企业,为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。,(二)战略联盟的形式 技术开发联盟 合作生产联盟 市场开拓联盟 多层次合作联盟 (三)战略联盟的特点 组织灵活:“意向备忘录”,不要求承担法律义务和违约责任 自主经营 风险降低,二、战略联盟的优势 有利于缩短新产品开发的时间 有利于分摊高昂的开发投资费用 有利于提高规模经济效益 有利于避免经营风险 有利于确立新的竞争原则:价格竞争转向非价格竞争 三、战略联盟的建立与管理 (一)战略联盟的建立 制定战略 评选方案 寻找盟友 设计类型 谈判签约,(二)战略联盟的管理 必须基于双方的需要 建立合适的组织机构 保护联盟各方的技术资产 对战略联盟进行协调管理 发展多方位的联盟合作关系,1、简述分析竞争者的步骤? 2、比较分析市场领先者、挑战者、追随者和补缺者四种竞争战略之间的差异特征。 3、分析战略联盟的优点与缺点,
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