UCC公司供应链管理中供应商的选择研究学士学位毕业论文

沈阳理工大学学士学位论文摘 要随着经济的发展，城市车辆增多，给道路交通带来了巨大的压力。很多时候选择开车出行并没有想象中的方便快捷。并且，物价的上涨，汽油价格的上涨，开车出行的成本增高，一些人不得不考虑其他的出行方式了，然而自行车行业与此同时悄然崛起。本文结合UCC公司在供应商的选择上做深刻的讨论。国家发展离不开经济的发展，网络发达虚拟经济的“虚火”势不可挡，但是想要对抗金融危机的冲击稳固基础经济必须大力发展制造业。UCC公司作为国际知名的自行车制造商，秉承了“永续发展经营”的创新理念，于1997年成功引进ERP管理系统并取得成功。本文所研究的是供应链当中供应商的选择，供应商在交货、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着下游制造商的成功与否，选择一个合适的供应商至关重要。因此，本文结合UCC公司对供应商的选择进行了研究。所研究的内容有五个方面。第一部分阐述课题研究的目的与意义。第二部分介绍供应链管理与供应商选择的相关概念。第三部分介绍UCC公司的经营情况。第四部分归纳分析UCC公司在供应链管理中供应商选择存在的问题。第五部分提出UCC公司选择一个适合公司战略发展的供应商的方法与步骤。总之，建立并逐步完善科学合理的供应商选择与管理体系，不断优化提高供应商质量，对于提高企业的管理效益，提高企业的综合水平和竞争力，有着重大意义。关键词：ERP；供应链管理；供应商选择52AbstractWith the development of economy, urban vehicles increase, brought great pressure to the road traffic. A lot of time to choose to drive did not imagine the convenient and quick. And, rising prices, rising gasoline prices, higher costs of driving, some people have to consider other way to travel, bicycle industry and the same time, quietly rising. In this paper, combining with the UCC company to make a deep discussion on the choice of suppliers.National development cannot leave the development of economy, the network of the developed virtual economy deficiency fire overwhelming, but to fight the financial crisis the impact of a solid foundation economy must develop the manufacturing industry. UCC company as an international well-known bicycle maker, adhering to the sustainable management of the innovative concept, in 1997 the introduction of enterprise strategic management (ERP) system. What I study is supplier selection of supply chain, supplier delivery, lead time, inventory levels, product design affects the success of downstream manufacturers, choose a suitable suppliers is very important. Therefore, the combination of my UCC companys choice of suppliers is studied. This article studied has five aspects. The first part elaborates the research purpose and meaning. The second part introduces the relative concepts of supply chain management and supplier selection. The third part introduces the UCC company operating condition. The fourth part summarize the problems in the production and operation of the UCC company. The fifth part help UCC company choose a suitable strategy including the methods and steps of the development of the supplier.All in all, to establish and gradually improve the scientific and reasonable supplier selection and management system, continuous optimization to improve the quality of suppliers, to improve the management efficiency of enterprises, improve the comprehensive level and competitiveness of enterprises, has a great significance.Key words: ERP; Supply chain management; supplier目 录1 引 言11.1 课题研究的背景11.2 课题研究的目的与意义12 供应链与供应商选择的概念与认识42.1 供应链管理的概述42.2 供应链的概念42.3 供应链管理涉及的内容62.4 供应链环境下供应商的关系72.5 供应链供应商选择的步骤与方法82.5.1 供应商选择的步骤82.5.2 供应商选择的方法92.6 供应商选择的影响因素103 UCC公司简介及采购现状123.1 UCC公司的介绍123.2 UCC公司采购现状124 UCC公司供应商选择所存在的问题144.1 UCC公司在供应链管理不规范144.1.1 缺乏供应链管理的概念144.1.2 供应商开发管理不规范144.2 UCC公司供应商选择不科学154.2.1供应商过于分散，管理成本偏高164.2.2供应商选择方法单一性164.2.3供应商选择准片面性174.3供应商评绩效考核体系不完善184.3.1 未建立有效的供应商评价机制184.3.2 未建立供应商激励机制184.4 缺乏对原材料和供应商的分类管理185 UCC公司解决采购供应商选择管理问题的对策205.1 选择供应商的体系建立205.1.1 综合评价指标体系的设置205.1.2 在建立综合评价指标体系遵循的原则215.2 供应商选择的建议与对策225.2.1 树立供应链管理理念225.2.2 对供应商进行优化选择，避免过于分散的局面225.2.3 完善供应商的激励约束机制23结 论24致 谢25参考文献26附 录A27附 录B42UCC公司供应链管理中供应商的选择研究1 引 言1.1 课题研究的背景这是一个挑战与机遇并存的时代随着时代的更替，电子计算机技术的飞速发展逐渐取代了电器时代，全球一体化程度越来越高，跨国跨地区经营越来越多。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者英格兰，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。信息时代的到来对许多传统企业造成了极大的冲击，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本、改进服务的压力，但是无论是何种企业压低成本最求利润的最大化都是始终不变的宗旨。现如今经济全球化使得企业的竞争环境由以前的“卖方市场”转变成为如今的“买方市场”现在的消费者的需求则变的更加主动，消费者的需求主要体现在要求：（1）更好的产品质量；（2）更多的产品可供选择；（3）更高的产品价值；（4）更好的售后服务；（5）更低的销售价格。另一方面如果企业一味的去满足消费者的需求而不寻求改变势必会被市场所淘汰。被动的接受是不可能立足的，企业想要提升自身竞争力必须：（1）缩短产品开发研制的时间；（2）改进产品的生产质量；（3）降低生产成本；（4）缩短交货期；这些要求的提出单单依靠企业内部协调管理是不可能实现的，不但要求管理者做到统筹规划，多措并举，切实管理好企业内外部的物流、信息流、资金流，并且合理的管理好供应链的各个环节才能使整体效绩达到最优才能真正的解决面对的各种问题1。1.2 课题研究的目的与意义然而，解决企业所面临的上述问题最直接有效的就是引进供应链的管理模式。供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。选择供应链管理的重要性在于。首先，从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低2。从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本3。实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销售企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和效益的最优化。在供应链管理的集成化链条中,供应商管理处在极为重要的位置,特别是以制造企业为核心的供应链环境下,供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此,供应商管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一4。2 供应链与供应商选择的概念与认识2.1 供应链管理的概述20世纪90年代以后，随着科学技术进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求的不确定性大大增加，客户需求日记多样化。在激烈的市场竞争中，面对变化迅速且无法预测的全球市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。伟大摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计（CAD）、柔性制造系统（FMS）、准时化生产（JIT）、制造资源计划（MRPII）和企业资源计划（ERP）等，虽然这些方法取得了一定的时效，但在经营的灵活性、快速响应顾客需求方面都有一定的局限性5。后来，人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而在于他们仍囿与传统生产模式。长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（vertical integration) 管理模式。实行纵向一体化的目的在于加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，是企业能够在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的目的。这种模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性，然而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，以逐渐显示出其无法快速、敏捷地响应市场寄回的弊端。因此，越来越多的企业开始对传统管理模式进行改造或改革，把原来由企业自己生产的零部件外包出去，从分利用外部资源，与这些企业形成了一种水平关系，人们形象地称之为“横向一体化”（horizontal integration）。供应链管理正体现了横向一体化的基本思想6。2.2 供应链的概念供应链（SCM）最早来源于彼得德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。供应链尚未形成统一的定义，许多学者从不同角度给出了不同的定义。虽说各自的表述不完全一致，但他们的共同之处是，认为供应链首先是一个系统，是人类生产活动和社会经济活动中客观存在的事物。人类生产和生活的必需品都要经历从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费这一过程，并且近年来废物回收和退货（简称“反向物流”）也被包括进来了。这里既有物质材料的生产和消费，也有非物质形态（如服务）产品的生产（提供服务）和消费（享受服务）。各个生产、流通、交易、消费环节形成了一个完整的供应链系统7。如今的观点认为，供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓储配送、零售商和顾客等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理具体包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容，以及看不见的物流、资金流、信息流。如图2.1形象的表示供应链。 供应商 制造商 仓储配送 零售商 顾客 物流 信息流 资金流图2.1 供应链结构示意图其后发展起来的供应链管理概念关注与其他企业的联系注意供应链企业的外部环境，认为它是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史蒂文斯（Stevens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的模式。”可见，供应链的完整性、供应链中所以成员操作的一致性都为这些定义所关注。2.3 供应链管理涉及的内容计划：这是供应链管理（SCM）的策略性部分。决策者需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 采购供应：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。制造生产：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。退货回流：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持8。集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划供应 生产作业 订单交付 需求 回流 供应链物流管理 基于internet/intranet的全球信息网路 各种技术支持 信息共享图2.2 供应链管理涉及的领域 现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。2.4 供应链环境下供应商的关系供应链合作伙伴关系（supply chain partnership,SCP）也就是供应商制造商（suppliermanufacturer）关系，或者称为卖主/供应商买主（vendor/supplier-manufacturer）关系、供应商关系（supplier partnership）。供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担分险、共同获利的协议关系9。供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输入。它的行为规范影响着制造业的行为发展。这样一种战略合作关系是在集成化供应链管理环境下逐渐形成的形式。战略合作伙伴关系形成的原因是为了降低供应链总成本，降低库存水平，提升信息共享水平，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，以生产更大的竞争优势，使供应链节点企业的财务、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩得以改善和提高。显然，战略合作伙伴关系必然强调合作和信任。实施供应链合作伙伴关系就意味着在合作伙伴之间新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险公担。在供应链合作伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应商所提供要素的数量和价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作伙伴关系应着眼于以下几个方面：（1） 让供应商了解企业的生产程序和生产计划，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、数量和质量；（2） 向供应商提供企业的经营计划和经营策略时应采取的必要措施，使供应商明确企业的希望，以便自己也能随时放映企业要求达到的程度；（3） 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，已达到双赢的目的10。供应商合作伙伴关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想的指导下，供应商和制造商把它们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此供应商与制造商的交换不仅是物质上的交换，而且包括一系列可见和不可见的服务（研发、设计、信息、物流等）。供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT, TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。2.5 供应链供应商选择的步骤与方法 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩对制造企业的影响越来越大。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次的因素。供应链主要由供应商、生产商或制造商和销售商构成，相互之间具有内在的关联性。供应商是整个供应链的“源头”，对供应商的评价和选择是供应链合作关系运行的基础。供应商在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否11。同时，供应商所供应产品的价格和质量决定了最终消费品的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力、市场占有量和市场生存力对供应链各个组成部分的核心竞争力也会产生一定的影响。2.5.1 供应商选择的步骤合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤（见图2.3） 1.分析市场竞争环境（需求、必要性） 2.建立合作伙伴选择目标反馈 3.建立合作伙伴评价标准 反馈 4.建立评价小组 5.合作伙伴参与6.评价合作伙伴 选择 工具、技术 7.实施供应链合作关系图2.3 合作伙伴选择步骤2.5.2 供应商选择的方法目前UCC公司常用的供应商选择方法有：1. 直观判断法：根据询证和调查所得的资料并结合采购人员的分析判断，对合作伙伴进行分析的一种方法。2. 招标法：当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法。由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。3. 协商选择法：供货方较多、企业难以抉择时，可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，与它们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。4. 采购成本对比法：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法12。2.6 供应商选择的影响因素供应链管理是一个开放的系统，供应商隶属于该系统的一部分，因此，供应商的选择会受到各种政治、经济和其他外界因素的影响13。这些因素主要包括：（1） 价格因素：主要是供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的价格。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率会产生一定的影响。（2） 质量因素：主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量。产品的质量是供应链生存之本，产品的使用价值是以产品质量为基础的。如果产品的质量低劣，该产品将会缺乏市场竞争力，并很快退出市场。而供应商所供应产品的质量是消费品质量的关键所在，因此，质量是一个重要因素之一。（3） 交货期因素：对于企业或供应链来说，市场是外在系统，它的变化或波动都会引起企业或供应链的变化或波动，市场的不稳定性会导致供应链各级库存的波动，由于交货提前期的存在，必然造成供应链各级库存变化的滞后性和库存的逐级放大效应。交货提前期越短，库存量的波动就越小，企业对市场的反应速度就越快，对市场反应的灵敏度也就越高。由此可见，交货提前期也是重要因素之一。（4） 交货准时性因素：交货准时性是指按照订货方所要求的时间和地点，供应商将指定产品准时送到指定地点。如果供应商的交货准时性比较低，必定会影响生产商的生产计划和销售的销售计划。这样一来，就回引起大量的浪费和供应链的解体。因此，交货准时性也是较为重要的因素。（5） 品种柔性因素：在全球竞争加剧、产品需求多变的环境下，企业生产的产品必须多样化，以适应消费者需求，达到占有市场和获取利润的目的。因此，多数企业采用了JIT生产方式。为了提高企业产品的市场竞争力，就必须发展柔性生产能力。企业的柔性生产能力是以供应商的品种柔性为基础的。供应商的品种柔性决定了消费品的种类。（6） 开发能力因素：集成化供应链是供应链的未来发展方向，产品的更新是企业的市场动力。产品的研发和设计不仅是生产商的分内之事，集成化供应链要求供应商也承担部分研发和设计工作。因此，供应商的开发能力属于供应商选择的考虑范畴。（7） 特殊工艺能力因素：每种产品都具有独特性，没有独特性的产品市场生存能力较差。产品的独特性要求特殊的生产工艺，所以，供应商的特殊工艺能力也是影响因素之一13。（8） 其他影响因素：如项目管理能力、供应商的地理位置、供应商的库存水平等。3 UCC公司简介及采购现状3.1 UCC公司的介绍1990年,带着“以客为尊，顾客所欲，长在我心”；品质是第一工作的品质方针，将人类对于未来的执着汇入自身对于自行车的设计理念中，将对生活的热爱展现在它的每一个细节；维系自然和人的交流，在充满机遇的全新时代，以科技、时尚、人本为主题，为中国人民的美好生活创建更完善的产品。在台湾多年的先进自行车制造技术,环球自行车工业有限公司在广州经济技术开发区成立,携手大陆的改革开放政策共同进一步拓展自行车国际市场。16000的占地面积,450名员工,环球公司自成立之日起就以生产中、高级自行车为目标,相继建立自行车技术检测实验室、自动组装生产线、自动喷漆车间等高科技生产设备14。 环球始终贯彻执行“生产符合客户满意的产品,创造公司永续经营的商机”的经营方针,于1997年率先通过ISO9001(94版)质量体系认证,2000年通过ISO9001(2000版),并致力于依循ISO9001 2000版质量体系认证,建立国际质量管理系统,并藉由此保证系统之持续运转与改善,创造高质量的产品,满足客户与消费者之需求。 凭借着上述完善的工艺,精良的设备,丰富的生产经验,先进的装配技术,完善的售后服务体系、质量管理体系,在业界同仁的大力支持下与全体员工共同努力之下,我们得以健康、稳定的发展,并取得年生产45万辆,年销售收入达到4.5亿人民币的成绩,产品更是销往日本、美国、澳大利亚、新西兰、瑞士、加拿大、欧共体等国家地区14。3.2 UCC公司采购现状UCC公司的虽然是以自行车配件起步的，但目前主导产品是UCC品牌自行车的相关产品类，其占利润来源的绝对主要地位。我们将以该公司主营产品的采购实践问题展开讨论。目前国内自行车配件供应商厂家的基本状况是：现有300多家生产企业，其中大型企业较少，中小企业占绝对多数，据统计有近3万人从事自行车配件的相关工作；整体的状况是竞争激烈无序，质量不稳定，整体研发水平不高，发展缺乏活力，市场管理不规范等弊端15。目前的公司合作中的基本是长期以来一直比较稳定的供应商。公司的主要供应商分布如下表3.1所示。表3.1 UCC公司国内供应商的选择情况序号供应商名称原材料类别采购额1MISHITUBSHI.前后轮、花鼓3532万元2CyOptics，inc.前叉3210万元3光环科技前后刹钢索1041万元4喜马诺日本公司轮盘、飞轮1649万元5兴森快捷香港有限公司脚踏、曲柄1245万元6昂纳链条技术有限公司链条1324万元7深圳富康有限公司车架5029万元8AVNET车把，竖杆1421万元9上海欧卡罗有限公司气门107万元10深圳翔太变速器公司变速器1231万元从表中我们可以看出目前采购比重比较大的产品集中在自行车车架及轮盘飞轮，两者比例已超过主体产品的50%；其次是车把、竖杆产品，因为其结节性和地域性因素的约束，所以比例不是很大，占了约10%；其他相关的产品因为磨损及更新较慢，市场需求不大，所以比例比之更低一点。这些合作中的供应商是在以前基于传统采购的方式下选定的，相对来讲这些企业具备一定的优势，并且在初期的合作当中给UCC公司带来了一定的效益，但基于目前的国际国内市场变化的因素及公司发展的需求，其原本的优势正逐渐削弱，甚至部分因素还会阻碍公司的发展，在合作当中一系列的问题及弊端已显现出来。公司总结了长期以来采购管理的经验，充分结合公司战略发展的需求，针对采购管理进行了系统的分析，发现在采购过程中存在许多不适应发展的问题，其中最为突出的是供应商选择与管理方面，主要表现在以下几个方面：供应商选择不科学，采购成本过高；供应商评价体系不完善，持续性合作部理想；供应商关系管理乏力，采购有效率偏低；传统采购的方式不合理，不适应发展要求。我们将在以下章节中具体展开讨论UCC公司在供应商选择与管理方面的问题及为解决这些问题而采取的措施。4 UCC公司供应商选择所存在的问题4.1 UCC公司在供应链管理不规范UCC制造业产业链主要由原料供应商、零部件组装加工商、分销商和物流配送商组成。由于在这一些产业链中，只有零部件组装加工商自身可以控制管理的环节，其他几个环节UCC目前并非直接控制和管理。如果UCC未能有效的整合上游原料供应商、零部件组装加工商、分销商和物流配送商，则会导致VANCL在产品质量、供货速度、配送周期、服务态度等等出现了大量的问题，这将必定直接影响了消费者满意度和自身品牌形象。轻资产的模式一方面有利于UCC快速成长，另一方面链条中各环节的产业风险因此被放大，如果上游出现问题，不良反应就会像像多米诺骨牌一样蔓延到下游。UCC目前面临的困难是，当企业规模迅速扩张时，如何帮助上游的供应商去梳理流程，以及如何帮组第三方物流商提高他们的服务能力和人员素质，使得 UCC和他们的配合更加顺畅紧密，从而对产品质量和供应链速度拥有更强势的掌控权，在快速发展中保持稳定。通过对UCC公司的调查与分析，可以得知企业在供应商选择方面存在以下问题：4.1.1 缺乏供应链管理的概念在对UCC公司CEO的采访可知，UCC公司最初进入国内市场时，由于与供应商之间缺乏信任与团队理念，一直采用直接买卖的传统市场方式。当时公司缺乏相关的意识，即企业互相的团队合作是企业发展的法宝。为了短期利益与供应商互相欺骗，在合作事宜上存在诸多问题。琐事占据了工作的大部分时间，效率极其低下，对于公司的长期的预测和计划工作缺乏考量16。由此，采购过程缺乏稳定性而妨碍与供应商的良好合作，并造成恶性循环。4.1.2 供应商开发管理不规范第一，研发人员直接参与采购，为建立专职的供应商开发和管理部门，UCC公司是由公司的研发人员来寻找和开发供应商的，并对供应商进行询价，这种开发供应商的弊端在于研发人员对于价格的敏感度不高，仅重视原材料的适用性，由于没有采购人员对于供应商的管理，就导致供应商间的竞争较少，由于研发人员对供应商具有直接选择权，也导致了公司的采购成本始终高居不下。同时，由于研发人员参与了原材料的采购，在这一定程度上也耗费了研发人员的大量精力和时间，对研发的效率有一定的影响。第二，供应商信息容易丢失。UCC公司在供应商信息管理上，各负责的研发人员自行掌控其所有采购相关信息。由此，公司的供应商信息及采购数据都没有得到资源共享。当研发人员离职或岗位变动，原有采购信息很容易丢失，而接替工作人员也无法顺利展开工作。第三，供应商选择及采购决策不明确。UCC公司采购人员仅对现有供应商的联系方式及主要产品信息收集管理，但是并不对市场上其他同类供应商做比较。这样，势必无法有效降低采购成本及质量控制17。4.2 UCC公司供应商选择不科学在公司经营过程中，由于公司的性质，在整个运营成本中，采购成本占了绝大比重。2009年销售额约为2000万美金，其中采购成本约1420万美金，公司经销比重较大的高档汽车散热产品，因其销量大、要求较高、利润较大，同样风险也比较大、所占资金比较多。对于我们这样的出口企业来讲。选择正确的关键供应商能保证产品供应的顺畅；保证品质的稳定，由于产品品质国际标准和国内标准有时在某些方面还是存在一定差别的，所以要选择能够保证品质的供应商以期达到国际市场的需求；保证交货期的准确，因为国际贸易中的各种条款、国际物流现状、具体合同约定等因素，出口企业的交货期要求十分重要，若未能达到要求其损失也是十分严重的，因此一定要选择能确保产品交货期的供应商；保证积极的响应，要求供应商拥有积极地响应能力在任何公司发展战略中都很重要，而在出口企业中主要表现是能够把国际客户的需求、要求及时准确地在供需双方之间传送，并且得到积极地回应和实施；保证适应国际市场的变化，国际市场变幻莫测，一个好的出口企业一定是能够迅速适应这种变化的，而企业本身适应并不够，作为上游的供应单位也必须拥有这种能力18。而在选择此类供应商的时候公司当时的选择依据依然是传统意义上的。当时因为公司的规模较小及市场地位的限制，在选择供应商是一味地只追求产品的质量及价格，缺乏科学性的分析选择，导致在后期的运营过程中采购成本过高。缺乏科学性的选择主要有以下几方面表现：4.2.1供应商过于分散，管理成本偏高当时选择各地的供应商的基本标准时价格和质量，次要的才是服务和技术，以及为了加大供应商之间的竞争，企图从中获取价格有丝毫，但其实供应商过于分散带来的结果是议价不占优势，多头采购导致成本偏高，供应商难以控制等；就拿中高档的铝制散热器来说，他占整个主导产品采购的43.5%，年采购额大约300万美元，而主要供应商分布于山东、北京、天津、广州等4地。分别比较几家的供应情况，见下表，由于各地区发展的不平衡，影响采购效率的因素在各地供应商中所占比重不一，在供应商过于分散的情况下，公司往往只能考虑的某个因素，或部分因素，不能全面考虑，从整体上把握；根据各供应商影响采购因素的各项指标分析，见表4.1，系数越大影响程度越高，对于同类产品的采购，分布给较多的供应商导致实际指数偏离较大，即采购受影响程度偏高，很明显是不合理的，而且主要因素集中在部分供应商的价格方面，公司在诸多供应商管理中要分别针对各指标进行平衡优化，这极大地增加了难度和管理的成本。表4.1 UCC公司主要供应商采购影响因素分析供应商价格因素质量因素交货因素采购比重综合指数山东0.300.200.250.350.26北京0.350.150.350.280.24广州0.250.250.200.250.18天津0.100.400.200.220.16合计11110.214.2.2供应商选择方法单一性此前公司选择供应商主要是采取评估选择法，量化的方法一般采用综合评分法和采购成本比较法，由计划部、采购部、技术部、物流部相关人员组成跨职能供应商选择评估小组，通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员、行业杂志、展会或网站等媒介渠道了解市场上能提供所需产品的供应商。这种方法的局限性在于，需方主动性较强，缺乏供应商的参与，不能真正了解供应商的具体情况；评估小组的主观性影响供应商的选择的合理性；评估小组的工作水平影响选择的效率及效力等。通过对前期工作的总结分析，发现依次方法选择供应商存在以下问题：（1）在对供应商进行评估是，供应商反馈的信息过分夸张或虚报，主要是技术能力方面，不能真正达到我方的要求，有些已经合作的供应商已经影响到交货水平。致使订单达成率不够高，产品投诉率上升。（2）评估小组部分人员的判断水平及判断习惯，影响了供应商选择的合理性，一些人员往往依赖于过往的经验，不能充分结合公司的实际情况及发展需求，比较死板地进行选择的评估，选择了一些不适合的供应商，造成成本的浪费及重复性工作。（3）评估小组的整体合作不畅及各相关人员水平的参差不齐，导致工作效率低下。在某一辅助产品供应商开发阶段，正是由于评估小组各方针对选择的标准和要求一直未能达成一致，使工作迟迟不能展开，产品的供应一直不能完成，造成公司利润来源的减少，重要客户的流失，并失去了开拓市场的大好时机。4.2.3供应商选择准片面性公司选择合作关系供应商的标准一般包括：商品质量合适、采购成本低、交付及时和整体服务好18。这些都偏向于短期性，虽然短期的合作并没什么问题，但对于公司的长期战略性发展来说，这样的选择标准就表现出他的片面性和不足（1）不能充分反映供应商供货的长期稳定性，部分供应商不能长期稳定地供货。主要是供应商自身的生产经营活动出现了不正常和不稳定。如果在选择长期合作供应商时就必须考虑到这一点。（2）不能充分考察供应商生产能力的扩展，一旦其生产能力的发展受限制，其生产经营的潜力不足。将不能随着经济的发展而发展，不能配合采购商的发展而扩展。（3）有些供应商长期合作的意愿不强。部分采购商只最求利益最大化，并没有长期合作的意愿，这样就无法满足公司长期发展的需求。（4）供应商财务状况考量不佳。供应商的财务状况好坏会影响其长期供货的能力。如果供应商的财务状况不好，资金周转不灵，会导致供应商资金链的断裂从而倒闭破产，这将会影响公司的生产经营活动的正常进行。（5）不能真正了解供应商内部组织与管理状况及员工状况。供应商的内部组织与管理状况好坏会影响其整体服务水平。如果供应商的内部组织机构设置不合理，管理混乱，部门之间的工作相互扯皮，就会影响供应商的整体服务水平，进一步会影响到供应商的供货能力。供应商的员工状况会影响其产出的效能。其中供应商人员流动性是影响我们公司的重要因素，因为我公司供应商大都分布在沿海地区，年初的用工荒，就导致许多供应商不能正常交货。这是当时没有考虑到的因素。4.3供应商评绩效考核体系不完善4.3.1 未建立有效的供应商评价机制UCC公司的自行车部件及设备的供应商选择由研究人员负责，而没有专业的供应商管理部门处理。研发人员的工作主要着重于研发管理，而不擅长供应商的管理，更没有一整套统一的供应商评价管理机制来管控19。因此，在公司的日常采购中，采购人员没有对供应商进行有效的评价，也没有任何可供参考的供应数据，比如：对供应商的市场地位、客户定位、按时交付率、应急能力、产品的生产周期、物流、质量以及售后服务等情况的信息记录。没有科学的供应商评价机制，也就无法选择合适的供应商作为战略合作伙伴。4.3.2 未建立供应商激励机制通过收集数据得知，UCC公司没有建立有效的供应商激励机制。UCC公司选择的供应商大多都具有能力对自己提供的产品进行改进，虽然UCC公司也鼓励供应商改进产品，也据此提供了更为优厚的采购价格，但是，公司缺乏相关激励政策以鼓励供应商对产品质量和服务进行改进20。公司激励机制的缺失，导致供应商的无法充分发挥积极性和创造性。供应商只按时保质保量的交货，而不会积极主动的升级产品的性能。4.4 缺乏对原材料和供应商的分类管理现代供应商管理理论，采购物资可以分为4类：一般物资、瓶颈物资、杠杆物资及战略物资。UCC公司并未依据采购部件及设备的性质不同而分别处理。对于采购源多且金额小的一般物资仍旧还是与其他性质的物资一样对待，花费过多精力在一般物资上，而何时了杠杆物资、瓶颈物资和战略物资需要花费更多的人力物力去协调采购。但通过资料可知，UCC公司缺乏对供应商的分类管理，并未认识到对采购物资分类的重要性，对所有的供应商采取了同样的关系管理策略，这影响了UCC公司业务的发展。5 UCC公司解决采购供应商选择管理问题的对策5.1 选择供应商的体系建立到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行七万和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互提供技术交流和设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等也很重要。所以供应商的选择需要讲究方法。5.1.1 综合评价指标体系的设置迪克森供应商选择标准：产品质量、成本和交货行为的历史标准（见表5.1）表5.1 迪克森的供应商选择标准排序准则排序准则排序准则1质量8财务情况15维修服务2交货9准询报价16态度3效益历史10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产能力12业务预期19劳工关系6价格13管理组织20地理位置7技术能力14操作控制21往业务量叶哈雅和金曼的供应商选择标准（见表5.2）表5.2 叶哈雅和金曼的供应商选择标准序号评价准则子准则1质量（0.246）客户拒绝度（0.696）2响应（0.031）工厂审计（0.304）3纪律性（0.036）紧急交货（0.413）4交货（0.336）质量问题（0.587）5财务状况（0.067）诚实（0.671）程序遵循度（0.329）6管理（0.0480）态度（0.795）业务能力（0.205）7技术能力（0.084）机器设备（0.67）8设施（0.152）基础设施（0.20）5.1.2 在建立综合评价指标体系遵循的原则（1） 系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映合作伙伴企业目前的综合水平，且应包括企业发展前景的各个方面指标。（2） 简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜。如果体系指标过大，指标层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力吸引到小的问题上来，而指标体系过小，指标层次过少，指标过粗，又不能充分反映合作伙伴的水平。（3） 稳定可比性原则。评价指标体系的设置应考虑到易于与国内其他指标体系相比较。（4） 灵活可操作性原则。评价指标体系应具有灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。5.2 供应商选择的建议与对策针对UCC公司供应商管理中存在的问题，从供应商开发管理、供应商价格管理、供应商效绩评估以及供应商分类管理的角度来讨论公司供应商管理的实践，同时还探讨了UCC公司与供应商关系管理的策略。5.2.1 树立供应链管理理念第一，公司领导层对建立供应链的支持。UCC公司的最高管理层认为供应链运作对于一家公司运营具有重要意义，尤其是像UCC公司这样一家在电子制造服务领域内知名的公司。对在供应链的建立方面，公司的管理层给予了相当的关注和支持。公司为了改善公司的供应链管理体系最高管理层决定成立供应链管委会，其成员由管理层直接任命，分别来自于公司各个部门的总监及管理人员。第二，为了更好的挂历供应链需要对信息化管理投入大量资金。为了更好更有效的完成供应链的管理改革，公司管理层专门选了业内优秀的软件开发公司，其根据公司的业务状况及供应链结构而设计一套符合公司自身特点的供应商管理信息系统，对相关部门的设备进行了升级。加快了公司信息的传递速度，也有效避免了各部门传递信息的失误，强化了信息传输的可靠性。在信息化设施的投入外，公司还定期安排相关员工关于信息化管理方面的培训工作，增加员工对信息化管理的运用能力提高工作效率，更好地为公司服务。5.2.2 对供应商进行优化选择，避免过于分散的局面凡做采购的人都知道，供应商越多，管理越困难；采购额越分散，价格谈判上越没优势。对于供应商的优化选择，公司首先淘汰了“不诚实”的供应商，优先选择合作意愿良好，诚实守信的供应商。某广州供应商，一方面对方在不断要求提高产品价格，另一方面却私自利用我公司品牌销售他们自己的产品，当然，这是供应商管理的一个非常失败的例子；某北京供应商，其制造工厂与公司的配合出现问题并且无法改善，虽然其产品的质量一直不错，但出现问题后供货就经常不能持续，所以也被淘汰。同时公司也将比较优势的关键供应商进行整合管理；通过引进竞争机制，主要是技术更新能力的竞争，更进一步地减少了供应商的数量。对于真正核心的供应商，公司不定期派遣专业技术人员或采购人员对其进行各方面的培训和考核，提高其生产服务能力，使其能更好地配合我公司的发展，并且利于其自身的发展。此外，为了优化供应商群，公司还从以下几个方面着手：（1）集中采购，集中采购是为对付分散采购的弊端，即在公司层面（而不是采购部或产品部）选择供应商，谈判价格，签订协议，然后由各分部去执行合同。将供应商简化至原来的1/3，这大大节省了管理精力和成本。（2）标准化，标准化是减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。目前公司从以前的多种标准及供应商自己的标准逐渐简化成欧系和日系两大主要标准，所有产品标准均以此为参考。（3）合格供应商清单，供应商数量失控，与设计、 生产、采购部门随便采用供应商有关。例如有些供应商与我们的