积极反馈的技巧和步骤

积极反馈的技巧和步骤反馈能让对方知道他们的工作行为与表现的效果如何。积极的反馈明确地告诉团 队成员，他们哪些工作做得很棒，以及为什么值得表扬。同时，积极的反馈还能 鼓励团队成员继续这样做下去。而建设性的反馈通常被称为指导（coaching）, 能在任何行为或表现带来严重后果之前纠正它们。本章将讨论 5 种反馈形式，如 何给予积极的和建设性的反馈，以及如何接受团队成员的反馈。5 种反馈形式经理人最常使用的 5 种反馈形式分别是：1. 消极的反馈2. 无言的或没有反馈3. 与工作无关的积极反馈4. 积极的反馈5. 建设性的反馈积极反馈的技巧下面是提供积极的反馈的一些技巧：1. 及时。在事情发生之后，应该尽可能迅速地提供反馈，最好是在几天之内 有所反应。如果一个经理人说“记得去年你”，积极的反馈就失去了说服力 和重要性。此外，经理人也会失去团队成员的尊敬与信赖。2. 确切。如果经理人希望某些行为持续地发生，他们就应该在给出反馈的时 候表达得更确切一些。经理人说得越具体，某种行为或行动越有可能重复地发生。经理人应该避免笼统的说法，比如“做得不错”，“有你在身边真好”，或者“你 在那个项目上表现非常出色”。在前面的例子中，范例 1、3 和4 就表达得非常 确切。3. 描述影响力。绝 大多数团队成员都希望知道自己的工作与更大的项目， 或更广阔的蓝图之间有何关联，比如是否契合部门或企业的目标。把对于影响力 的描述与积极的反馈结合起 来，会使反馈更有意义。下面就是一个这样的例子： “辛西娅，我们可以卖给这个客户更多的新模型，因为你作的分析让他们相信自 己能赚钱。这样一来我们部门今 年销售新模型的目标就可以实现了。”在前面 的例子中，范例 1、3和 4中都包含对于影响力的描述。范例 1：我们一定能签下一份更棒的合同。范例 3：这样我们就能比预期更快地把制程提交给烟草公司了。范例 4：你帮助公司更好地满足了顾客的需要。4.避免布置更多的工作。当经理人给团队成员提供积极的反馈时，不应该给 大家布置更多的工作，尤其是在同一个时间布置同一种类型的工作。否则，团队 成员可能会感觉自己做得越好，得到的惩罚越多。5.不要做过了头。很 多经理人在提供积极的反馈时都走向了极端，他们给 团队成员太多积极的反馈了。在这种情况下，反馈的重要性和影响力都会降低。 我曾经与一位经理人共事过，他 在给团队成员积极的反馈时做过了头，无论大 家早上来上班、参加某次会议，还是吃完中饭准时回到办公室，他都会提出表扬。 这就是做过了头。在提供积极的反馈 时应该适可而止，只在员工真的做得很出 色，或确实改善了自己的表现或行为时才这么做。6. 保持信息的纯净。我 曾经与这样的经理人共事，他们很难在反馈时确保 只给出积极的反馈。他们喜欢或习惯于在肯定的表述之后来一点儿批评性的言辞。 举个例子，“文森特，你对于我 们的新型移动线路进行了一场如此精彩的陈述。 听众已经认识到了该线路所有的新特色，及其对于他们的好处。我确信我们一定 能售出上千套线路。不过，当你召开 员工会议的时候，你总是倾向于”一 旦经理人开始使用“不过”这类字眼，积极的信息就被破坏掉了。团队成员只会 记住“不过”后面的内容，或相信这才是经 理人要传达的最重要的信息。经理 人应该把积极的反馈与建设性的反馈区分开来。7. 保持信息的一致性。正 如我们在关于积极倾听的第五章中所谈到的，当 经理人向自己的下属传达信息时，信息必须具有一致性。语言性的、视觉性的以 及语音性的信息必须保持一致。如果 一个经理人给某个下属提供积极的反馈， 但他的语调听起来并不是那么回事，或者他的面部表情看上去很不高兴，那么所 传达的信息就是彼此矛盾的，会令下属感到 困惑，不知道应该如何理解这一信 息。8.避免为不提供积极的反馈找借口。在 很多企业里，经理人不愿提供积极 的反馈。因为他们的上级或同事没有提供积极的反馈，所以他们也不愿这么做。 高效的经理人需要打破这个怪圈，在团队成员需要 的时候给他们提供积极的反 馈。提供积极的反馈非常简单、迅速，无须任何支出，这是一项绝妙的经营策略。 积极的反馈能在经理人与团队成员之间，建立起互相信 赖及具有建设性的工作 关系。同时，这也是最好的激励手段之一，能引发连锁反应。当一个经理人给予 某人积极的反馈后，会让对方感觉很棒。当人们感觉良好的时 候，就会更好地 对待其他人，并乐于多花点儿时间夸奖其他人。很多经理人为不提供积极的反馈找到了很多理由。这些理由有的具有说服力，有的则纯粹是借口。 有说服力的理由A “这要花费时间。”不过，因此带来的收益绝对抵得过时间上的花费。给 某人一些积极的反馈，只需要占用一分钟甚至更少的时间。B “我不知道应该怎么做”或者“这让我感觉很不自在”。提供积极的反馈 确实是一种技巧，需要多加实践（稍后我们将介绍提供积极的反馈的步骤）。C “我的员工为数众多，根本不可能给每一个人都提供积极的反馈。”再重 复一次，提供积极的反馈需要花费一些时间，但表扬员工会提高他们的生产力与 收益率。经理人应该花点儿时间表扬自己的下属。借口A “如果我表扬别人，大家会认为我无能。”事实恰恰相反，给别人提供积 极的反馈是需要勇气的。B “我的下属的绩效表现处于层级5的水平，他们的工作非常出色，不需要 给予他们积极的反馈。”所有的员工，无论他们的生产力水平如何，都需要接受 积极的反馈。如果经理人不给绩效表现处于层级5的员工提供积极的反馈，这些 下属极有可能退步到较低的层级，或离开这家公司。即便下属员工已经知道自己 的工作表现很棒，他们也需要时不时地从经理人嘴里听到一些赞美之词。C “我有一些绩效表现处于层级2和3的员工。我应该针对他们的哪些工作 提供积极的反馈呢？ ”对于需要得到认同与鼓励的员工来说，经理人更应该适时 地表扬他们。针对没有发挥出最大潜能的员工，只要他们的表现或行为取得了任 何重要的进步，都应该提出表扬。D我 的员工会取笑我。他们会说，给点儿钞票吧。”在关于激励的 第七章里我们即将谈到，团队成员在达到目标之后，的确喜欢得到实实在在的奖 励。但是与此同 时，绝大多数的员工也希望从自己的领导那里得到发自内心的、 口头或书面的表扬。事实上，比起奖金之类的奖励，表扬对于团队成员的激励时 间更长久。9.在私下里（也可能是公开场合）进行反馈。在管理领域，对于应该在私下 里还是公开场合提供积极的反馈意见不一。我认为，这两种途径都是可行的。我 往往建议经理人先在私下里提供积极的反馈，然后，根据团队成员的需求以及其 他的环境因素，决定是否还要在公开场合提出表扬。很多团队成员不喜欢在公开场合引起注意，他们可能会感到害羞，或者不 愿从整个团队中被单独挑出来接受表扬。一种很好的方法是直接征求你想要公开 表扬的那 个团队成员的意见，问问对方的想法，得到对方的允许。顺便提一句， 提供积极反馈的一种绝好的策略是，把赞美之词写在纸上，并复制一份放到团队 成员的个人档 案中，然后再复制一份提交给“最大的”领导。员工非常喜欢领 导这样做。如果一个经理人想要在其他团队成员面前公开进行表扬，他/她 应该对自己 团队的情况了如指掌。是否会有一些员工对此心生嫉妒，或者认为自己也应该获 得同样的表扬？是否会有一两个与会者坐到最后一排，心想，“哎，在几 个星 期以前我也做过同样的事情，但没有人注意到并对我提出表扬。”但无论如何， 公开进行表扬的确能加强团队建设，鼓舞团队士气。积极反馈的步骤记住，提供积极的反馈是一种技巧。需要花费时间进行实践才能认识到，什 么时候应该对某人提出表扬，以及具体怎样去做。让我们看一看所需的步骤：步骤 1：确切地描绘出值得提出表扬的行为或表现。范例：“我非常喜欢你为患者候诊区域准备的录像带。”步骤2：描述为什么需要对该行为或表现提出表扬。范例：“患者现在可以在等待就诊的时候找点儿事情做了。”步骤 3：描述该行为或表现的影响。范例：“患者将更加放松，并把我们的医疗中心视为一个关注患者需求的地 方。”缺乏提供积极反馈的经验的经理人，应该在提供积极反馈之前好好筹划一番 回答下面这些问题将帮助你做好准备工作：如何提供积极的反馈究竟什么事件或行为值得提出表扬？具体有哪些行为需要通过表扬来表示认可或者得到强化？（你希望员工更 多地拥有哪种类型的工作表现？）提出表扬的事项是否与一项新的任务或使命的完成情况有关？或者与改善 现有的任务或使命的行为有关？你准备在公开场合还是私下里表扬这个员工？你认为，这个员工乐意接受表扬吗？如果对方不乐意，你认为原因是什么？ 除了进行表扬以外，你是否还能做点儿其他的事情来表示你认可对方的工作表 现？是否还有其他的员工也应该被表扬？