滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略 又称为“成本导向策略、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”采取本组织的 薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。采用滞后型薪酬策略的 企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型 薪酬策略的一个主要原因.当然,有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有 支付能力，而 是没有支付意愿的问题。不可将其作为长期策略，否则无法留住员工；要有其它的优势来弥补低薪的劣势；以未来更高的收入作为期望目标.滞后型薪酬策略具有很高的风险，很可能招不到人，还会引起员工频繁 跳槽.但是也有不少企 业采用这种滞后型策略，主要原因是当前的 资金不充裕。这种策略也并非完全不可取，它可以作 为一种过渡策略，帮助企业快速成长或渡过难关。优秀的薪酬管理者，可以从其它方面来弥补低薪的劣势，如提供具有挑战性的工作、赋予较 大的权力、营造和谐共进的氛围、提供较多的 培训等，应聘者和员工可能会因这些原因而愿意与 企业共同成长。但是，长期的低薪一定会挫伤员工的积极性，毕竟薪酬才能满足更多的需求。因 此，采用这一策略的企业，往往会用将来更具诱惑力的薪酬来留住员工，比如承诺将来工资提高到更高的水平，或是向员工发放 股票等。人们可能为了将来更高的收入，而容忍当前较低的收入，所以滞后型薪酬策略可以作为一种暂时性的策略。比如，在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场 水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是 股票期权，这种将滞后型的基本 薪酬策略和未来的 较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、 良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当的弥补 .定义相关什么是薪酬水平薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬 竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。编辑薪酬水平的调整薪酬水平的调整是薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。薪酬水平调 整的依据包括市场、绩效、职位和能力等因素，可以采用其中一种依据也可以其中一种依据为主，其他为辅.1、市场通过市场薪酬调查，了解企业关键岗位的薪酬水平，发生偏离时及时进行调整以保持此类岗位在劳动力市场上的竞 争力.这类关键岗位一般包括研发技术类人才、高级管理人才和企业特定发展阶段的稀缺人才等.2、绩效对于那些薪酬支付是以绩效为导向的员工，如销售类人员、生产类人员，通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂 钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进.3、职位对于职位价值发生变化的职位要重新进行评估，从而重新归入相应的薪酬等级。另外对于职位发生变化的员工，其薪 酬也要与员工的职位及管理职责挂钩.4、能力对于公司认可的技能提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，要给予员工调薪，其目的是能够更好激励员工在专 业水平及技能上的提升.5、工龄对于鼓励员工长期服务的企业，可以依据工龄调薪，一般幅度不大.企业作为一个组织系统，具有类似生命体的性质和特征，其中一个就是存在生命周期。一般而言，一个正常企业的生命周 期应包括:创业、高速成长、成熟平稳、衰退和企业再造五个阶段处于不同生命周期的企业都具有不同的企业资源、外部 环境特征。在企业发展的不同阶段需采取与之相匹配的薪酬水平策略.一、企业薪酬水平的基本形式薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，是企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝 对值的高低。反映了企业薪酬的外部竞争性，对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为:薪酬 水平=薪酬总额/在业的员工人数。编辑薪酬水平的策略提高薪酬水平外部竞争性的策略：1、领先型薪酬策略领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在 吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。2、跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸 纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。3、滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱.受产品市场上 较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因.当然，有些时候， 滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题.4、混合型薪酬策略所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的一类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水 平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决 策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。进而言之,对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员,提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪 酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬 构成部分之间实行不同的薪酬政策.比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处 于稍微低一点的拖后地位,同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。二、企业生命周期格阶段薪酬水平策略的选取1、创业期企业特点:企业债创业阶段，员工人数少、企业利润低，尚未产生什么经济效益，员工对企业也没有过高的期望和要求，老 板和员工唯一的愿望是企业能生存并逐步增长.薪酬水平策略选择：在企业初创期，可以采取薪酬水平滞后策略，尽量降低人工成本将有限的资金应用于企业扩大生 产经营中.实际操作要点：对于薪酬的三个主要部分:基本薪酬、奖金、福利。基本薪酬和福利，应尽量降低。奖金水平可与市场 持平，且采用长期激励的的方式。2、高速增长期企业特点:企业巳经具备一定的经济实力，有了相当的利润和经济效益，在期望员工还如创业期那样不求索取只讲贡献巳 不现实。薪酬水平策略选择：高速成长阶段，企业应选择领先型薪酬策略，支付高于市场平均水平的薪酬，一激励和吸引所需高 素质人才。实际操作要点：基本薪酬应与标杆企业持平，奖金灵活性较大，可采用更高的奖金并让员工享有较好的福利，从而使企 业的薪酬水平高于市场竞争对手。3、承受平稳期企业特点：企业处于平稳发展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和长期收益。薪酬水平策略选择：可采取薪酬水平跟随策略，与市场竞争对手的薪酬水平相当，以维持企业员工享受和标杆企业员 工同等的待遇.实际操作要点:基本薪酬与与市场持平,奖金和激励水平可调整到适当偏低或与市场竞争对手持平水平，保持较高的员工 福利薪酬水平。同时，企业要重视员工薪酬的内部公平问题,调动员工的积极性。4、衰退期企业特点：衰退期企业，产品滞销，利润下降。薪酬水平策略选择：此阶段，企业应当尽可能让员工知道企业面临的困境，争取员工的认同和理解，选择薪酬水平滞 后策略。实际操作要点：基本薪酬和福利适当降低，奖金仍然沿用成熟期水平，鼓励员工更加积极的工作以可弥补其他模块薪 酬的降低。5、企业再造期企业特点：此阶段相当于企业的二次创业，不同于初次创业的是，企业巳具备相当的规模和实力，巳经有了初次创业的 积累。薪酬水平策略选择和实施要点：企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，再次选择领先策略，在恢复基本 薪酬和福利与市场水平持平的情况下,增大奖金等激励力度，在内部，激发老员工的积极性和创造性，同时吸引外部优秀 的企业急需人才，保证企业的迅速成长和发展。总之，企业的薪酬水平策略的选择是一个动态发展的过程，不可能一劳永逸，企业在不同的发展阶段，不仅要考虑不同薪 酬部分的高低组合，还应考虑企业岗位和员工的实际情况，确定不同岗位和员工薪酬的水平高低结构，以保证企业薪酬的 作用快速发挥，从而促进企业健康快速发展。薪酬水平是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题，考虑到当地市场 薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，决定公司的薪酬平水。企业可采用的薪酬水平策略有：市场领先型策 略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略.1、市场领先型薪酬策略市场领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略 以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程 度。2、市场跟随型薪酬策略市场跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力 接近竞争对手吸纳员工的能力.跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策 略。3、成本导向型薪酬策略成本导向型策略是企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业 生产、经营和管理的成本,这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业，在发展战略上一 般实行的是成本领先战略。4、混合型薪酬策略所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的-类型或者员工的类型来分别制定不 同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同 的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场 追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。进而言之，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬, 对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提 供低于市场价格的薪酬。此外.有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政 策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微 低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。集团企业人力资源总监们经常会遇到这样的难题：1、多个事业部的薪酬如何管理才能准确到位？2、不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？3、怎么才能避免一抓就死一放就乱的尴尬局面？要解决上述问题，首先要明确集团企业的薪酬策略，然后确定薪酬策略管控模式。一、薪酬策略通常情况下，企业薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面（图1）。图1薪酬策略（一）薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策 略。1、薪酬领先型策略采用这种策略的企业多数具有以下部分特征：（1）处于垄断地位的行业。处于垄断地位的行业意味着该行业内竞争对手较少，企业不会因为提高产 品的价格而导致消费者对产品和服务需求的减少。在这种情况下，实行高薪酬是切实可行的(2) 投资回报率较高。处于投资回报率较高的企业之所以能够向员工支付较高薪酬，主要是因为其回报率高，能够获得高额利润。(3) 人力成本在企业经营总成本所占的比率较低当人力成本在企业经营总成本中所占的比率较低时,薪酬 支出在总成本支出中不再处于敏感的地位。2、市场追随型策略支付与同行业竞争者相同的工资水平。事实上，这也是一种最为常用的薪酬策略，大多数企业都是这种 策略的执行者。实施这种薪酬策略的企业往往既是希望确保自己的人力成本与竞争对手保持一致，而不 至于产品在市场上陷于不利地位同时又希望自己能够有一定吸弓I和保留员工的能力，不至于在人力资源 市场上输给竞争对手.采取这种薪酬策略的企业的风险可能是最小的，但在吸引优秀的求职者方面没有明 显优势。3、市场滞后型策略采用市场滞后型薪酬策略的企业往往处于竞争性的行业，边际利润比较低，企业投资回报率较低，企业承 担不起高额人力成本压力。市场滞后型薪酬策略固然可以因为工资大大低于市场平均水平而在短期内节约成本。但是这种的节余会 被长期的成本所抵消，因为采用这种薪酬策略的企业可能很难招募和保留高素质的员工.即使可以，在一 定程度上也会给企业造成较高的员工流失率。但是，如果这种策略是以牺牲当前收益为代价，提高未来收益为目的的话，则可提高员工对企业的承诺 度，凝聚员工，培养团队意识。比如在高科技行业中，一些企业员工的薪酬低于市场平均水平，但是员工 可以以合理的价格购买企业股票或者股票期权，这种将薪酬与未来高收入组合在一起的薪酬策略不仅不 会影响企业吸引和保留员工，反而会激励员工更加努力工作.4、混合型薪酬策略混合型策略是指企业在确定薪酬水平时时根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平 策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位比如，有些公司针对核心层采用市场领先 的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。混合型的薪酬策略的优点在于其灵活性和针对性，对于稀缺的人才及企业希望保留的关键职位的人才采 取薪酬领先型策略，而对于人力资源市场中的富足人员及低职级的员工采用追随型甚至滞后型策略，不 仅有利于控制企业的人力成本，而且还有利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。（二）薪酬结构策略根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构策略分为三类：1、高弹性薪酬结构策略即薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高。该种薪酬结构策略具有很强的激励性，员工 能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏这是一种激励性很强的薪酬结构策略变动薪酬是薪酬结构 的主要组成部分，固定薪酬等处于非常次要的地位。2、高稳定薪酬结构策略即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。这种薪酬结构策略具有很强的稳定性，员工 的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，变动薪酬则处于非常次要的地位所占的比例非 常低3、调和型薪酬结构策略即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化，这种薪酬结构策略既有激励性又有稳定 性。变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例.当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为 以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构策略。一般来讲，在薪酬结构策略选择方面，高弹性薪酬结构策略可适用于高级管理人员和生产一线人员，调和 型薪酬结构策略适用于中层管理者其他人员则适用于高稳定性薪酬结构策略对与高级管理人员和生产 一线人员而言，增加了薪酬空间，强调了与工作绩效的挂钩，也加大了激励力度;对中层管理者而言，采取 了更为灵活的方式，在激励和保障之间进行平衡；对其他人员而言，强调了薪酬的稳定性，增强对企业 的归属感.表1薪酬结构策略比较结构策略优缺点高弹性薪酬结构策略高稳定薪酬结构策略调和型薪酬结构策略特点变动薪酬所占比例很高，固定薪酬等所占比例很低变动薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很 高变动薪酬与固定薪酬等各占一定合理比例 优点 激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很小，员工安全感很强对员工有激励性也有安全感缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障缺乏激励功能容易导致员工懒惰须设计科学合理的薪 酬体系二、集团企业薪酬策略管控模式在明确集团企业薪酬策略的基础上，就可以确定集团企业薪酬策略管控模式。博思创业认为，集团企业薪酬策略管控模式有以下四种：（一）对事业部采取比较松散的管理策略，事业部自主确定薪酬策略1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部提供薪酬管理的咨询负责总部员工的薪酬计算 与发放；负责制定事业部的管理层激励机制。2、事业部人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责公司员工的薪酬计算与发放相关策 略和制度报总部人力资源部备案。（二）总部负责制定薪酬管理政策，事业部在总部政策指导下拟定本公司的薪酬策略1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；制定事业部薪酬策略和薪酬制度设计的原则，提供薪酬 管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订事业部管理层的激励机制。2、事业部人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度；负责公司员工的薪酬计算与发放; 负责制订部门经理的激励机制.相关策略和制度报总部人力资源部审批。（三）总部负责制定集团公司整体薪酬策略负责制定总部薪酬制度，负责控制工资总额事业部在总部薪 酬策略指导下制定薪酬制度1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略;对事业部薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，负责控制 事业部的工资总额，负责总部员工的薪酬计算与发放；制定事业部管理层的激励机制2、事业部人力资源部在总部工资总额的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设 计；负责公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。（四）总部负责集团薪酬策略制定事业部按照总部的规定负责薪酬的发放1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；负责事业部薪酬策略的设计；负责控制事业部的工资总 额；负责总部员工的薪酬计算与发放制订事业部管理层的激励机制.2、事业部人力资源部负责公司员工的薪酬计算与发放。金融风暴下的薪酬制定策略金融危机的加剧，给人力资源工作带来了更大的挑战。国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人 所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，薪酬管理排名第二。在目前的特殊 环境下，采取何种薪酬政策，既能稳定员工队伍又能起到应有的激励作用，确实是值得人力资源管理者 考究的问题。加大绩效工资的比例近期,我们看到了许多的裁员、减薪事件，其实，减薪并非是金融危机下的主要对策。不少人力资源 管理者表示，在非常时期，除非迫不得已，企业最好不要采用减少员工薪酬的政策，而是应该让员工与 企业攻读难关.在某外企担任人力资源总监的费益昭表示，在目前的形式下，可以采用绩效为王的薪酬策 略.即是将企业的收益与员工的收入有效的结合起来，在保障员工的基本生活和福利的前提下增加绩效工 资的比例。据了解，费益昭所在的企业很多员工的绩效工资已达到工资总额的50%，。我们都知道，企业常用的薪 酬设计步骤主要是六个：一是制定薪酬策略；二是职务分析与工作评价；三是市场薪酬调查；四是薪资 结构设计；五是薪资分级和定薪；六是薪资制度的控制与管理。费益昭表示，在按照以上步骤来设定绩 效为王的薪酬策略时，我们首先应该明确薪酬战略，在金融危机的影响下，他建议企业使用保守策略，当 然，企业更应该结合自己在行业中的地位和支付实力,综合考虑是否需要在保守战略的基础上适用行业 领先、跟随战略.在确定了基本基本基调以后,我们要进入第二个环节职务分析和工作评价。在这个 阶段，他认为可能会涉及到压缩岗位、增加员工工作时间或者轮班，也就是说在这种条件下，员工的工作 符合会更大，他提议管理者应尽量减少固定的岗位，从而减少人力成本。以上的工作完成以后，企业有必要进行市场调查，在调查的基础上，综合考虑企业自身的薪酬战略（保 守战略、领先战略或者跟随战略等等）确定薪酬水平.在确定薪酬水平以后，我们就要完善薪酬结构，在薪酬结构方面尽可能使绩效工资的比例更大一点，固 定工资的比例尽可能第一点.其实，很多公司担心扩大绩效薪酬的比例会影响薪酬的保健功能，从而不会轻易扩大绩效薪酬在薪酬 总额中的比例。面对这种情况，费益昭表示保健功能不是保险箱，应该是良性竞争前提下的保健。而扩 大绩效工资的目的并不是要卡扣减员工的工资，目的是激发员工的主观能动性.他认为，企业可以将人员 按照功能分类，对待不同类别的员工可以采用不同的方式。不管怎么样，他始终坚持，只有严格遵循“绩 效为王”的管理理念并陪他以认真贯彻落实的绩效考核制度，才有可能最大限度的保持进取精神和发展 动力，实现“特殊时期”整体经营业绩的最大化。员工分类对待正如费益昭所说，对待不同类别的员工可以采用不同的方式。深圳知名连锁酒店就在这么做。据该集 团人力资源负责人杨威介绍，他们目前的薪酬政策是保障一部分人的利益，同时降低总薪酬.要做到保障一部分人的利益，很多专家表示，在企业内部可以采取三种薪酬定位策略。即对企业中高 层管理职位和其他关键职位的任职者采取市场领先的薪酬定位，对企业非关键职位的任职者采取市场同 步薪酬定位，对企业希望裁减、归并单位/任职者采取市场滞后的薪酬定位的策略。市场领先的薪酬定位就是将任职者的总体薪酬标准确定在行业市场75分位线以上的水平、对其中的 福利薪酬提供菜单式选择（总体成本既定的前提下，福利的具体内容和形式由任职者在一定范围内自选， 如餐饮、车辆、住房、休假、培训、健身等等）、使其总体薪酬收入水平和福利组合在行业市场上具有 高度外部竞争力的薪酬定位。通过市场领先的薪酬定位能够极大的强化公司核心团队的心理优越感、激 发起超常的工作积极性和创造性，促使其在“后金融风暴时期”真正发挥核心团队应有的表率作用。市场同步的薪酬定位就是将其任职者的总体薪酬标准确定在行业市场25至50分位线水平的薪酬定位 -该定位能够满足大多数非关键职位任职者在“后金融风暴时期”的基本生活保障，使其在外部就业形式 不容乐观的情况下能够在一个相对较长的时间段内信守对企业的承诺，与企业攻读难关。市场滞后的薪酬定位就是将任职者的总薪酬标准确定在行业市场10分位线以下水平的薪酬定位一 该定位能够促进企业内部特定单位/部门求职者的边缘化，加速其从这些单位7部门自行剥离。当然，针对个企业不同状况，不可一概而论，我们必须寻找出适合企业自身、行之有效的一套薪酬策 略。薪酬管理(payment management) 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考 是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在 理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资 分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要,另一方面要能 激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。其具体内容由以下几个方面构成：薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员 工的需要；薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特 征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公 司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;薪酬的体系 管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、 良好的职业预期和就业能力的管理;薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的 级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;薪 酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪 酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计.战略导向的人力资源4P管理模式是对操作导向的3P管理模式的丰富和发展，它以战略人 力资源管理和人力资源匹配理论为其理论指导，围绕着“一个中心、两个基本点、四大匹 配”这一人力资源管理的理论内核，把企业的发展和员工的成长有机地衔接起来，明确提 出在人力资源管理过程中要从素质测评向素质管理、岗位分析向岗位管理、绩效考核向绩 效管理、工资分配向战略薪酬管理的飞跃，从而使战略人力资源的管理思想和“以人为本 的管理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国目前企业内外环境的变化,满足了 企业的现实需求。当然对4P管理模式的研究仍处于探索阶段，如何使人力资源4P管理模式 更具操作性有待于进一步进行深入地研究。