人员管理综合概述

人 员 管 理管理：有何不同？波及的内容走上管理的岗位意味着你要变化此前的做事方式。本来 目前“做”工作 不拟定的“监督”工作运用技能 注意人和管理技能运用熟知的技能 学习新技能别人把任务委派给你 不得不给别人委派任务控制产出 根据别人的产出和质量受到评估拥有知识算 往往管理比你知识更多的人*人们往往意识不到，也不理解这些不同在发展这些必要的技能上，得不到协助成果是既做不好工作，也不喜欢这项工作管理：有何不同？新的又让人不喜欢的工作？迹象 你发现： *自己工作时间很长，把剩余的工作带回家（家人抱怨？） *监督朋友和此前的同事很难 *所从事的工作给你很少的满足感 *自己有紧张的体现 身体上（劳累、头痛） 情绪上（易怒、紧张） 精神上（焦急、作出的决策差） *自己相信一旦掌握了这个工作，状况才会好某些 *无法和别人交谈，这一定是你的问题，由于其她人看起来都对付得了 *员工给自己出难题（例如：她们站在周边聊天）你该如何解决这种状况？管理：有何不同？新的又让人不喜欢的工作？也许的因素*你也许正在为了工作的需要而挣扎着作出变化你也许正在经历如下阶段震惊 工作不像你想象的那样否认 也许它不像你最初想的那样糟糕沮丧 的确很糟，无法进行接受现实 必须做出某些变化实验 试用新措施并观测反映发现答案 否认某些措施，发展其她某些措施接受 接受你做的变化和生活中的不同摘自由马丁。罗勃逊出版社出版的阿丹姆、黑兹和霍普金斯的变革。管理：有何不同？新的又让人不喜欢的工作？切实可行的建议*认知正发生的事情（新的职位；想把工作做好；需要和别人处好关系）*请示上司帮忙*集中解决应优先解决的事*学会应付难对付的人*请示培训：记住除了上课以外，尚有其她（往往更有效）的措施来发展自己*要积极；尽量注意工作的其她方面，例如：你是那种被别人信任能把事情办好的人对正在发生的事，你有权力和影响力你有技术和能力管理：有何不同？员工比你懂得得多？迹象 你发现比起自己来，你管理的员工对目前发生的事具有更多的常识或更多的专业知识和技能。 典型体现为： *她们说些你听不懂的话 *她们的解释你不明白，并且无法与其争论 *你发现自己被越级；公司的人们直接去找你的上司要答案/解释 *感到自己和周边的人失去了联系 *努力使自己跟上时代，但世事变化太快 *你尚有其她的任务需要时间（例如：开会、与客户打交道）；你的意图是好的但处境令人失望管理：有何不同？员工比你懂得得多？也许的因素*在管理层中你处的职位越高，离开一般员工的工作就越远*作为一种“操作员”，你是自己工作方面的专家*在管理的职位上，你往往会丢掉专业，把时间花在其她事情上，例如筹划并控制你部门的工作*令人悲哀的是，你的职位越高，你就越不也许成为一种专家管理：有何不同？员工比你懂得得多？切实可行的建议*要懂得你并不孤单（在现代的商业环境中，管理其她拥有比你更多知识的人正变得越来越普遍）*和人们进行单独交谈拟定你和你的员工有什么技能发现她们能如果协助你解释你能如何协助她们，例如：鼓励她们的想法并予以信任保证让每个人都参与*就是觉得问题傻也要问，特别是当你不拟定她们在谈什么或不明白其含义时*不要被你不懂得的事情所困扰*力求教育员工；专家在见解上有时也会狭隘管理：有何不同？人们抵制变化？迹象作为一种（新的）管理人员，你拟定了需要变化的地方，而你的员工却作出如下反映：*她们给出一系列的理由阐明你的想法行不通，例如：“我们始终这样做；也蛮好的，为什么要变化呢？”*诸多人摇头没有/很少目光接触*她们引用过去的例子：“此前我们也曾试过。”*她们和别人联合起来共同抵制新措施*她们说“好”却什么也不做*她们总是很忙，没时间听你的新想法*她们设立局面，让你失败！管理：有何不同？人们抵制变化？也许的因素你*初次做这个工作，想给别人留下印象*试图做些变化也许没有必要*也许没有仔细考虑变化的含义及如何使其她人接受变化她们*对你本人不喜欢/不信任*紧张未知的/不安全的事物/紧张实验*历史因素，波及到此前的状况是如何解决的*信息误传；不理解正在发生的事情和为什么会发生这样的事*人们的重要技能受到威胁*组织内信任度低*惧怕失败、出错误或显得很傻*要赶上竞争力很强的同事*变化来自于管理层，因而持对抗态度管理：有何不同？人们抵制变化？切实可行的建议*对任何变化都要认真考虑，并对各个阶段都要筹划好，例如：为什么要实行变化？是你的主意还是别人强加给你的？你想变化什么工作措施还是业务方向？支持它的方面是什么；反对它的方面是什么？从中获利者是谁/受损者是谁？哪里也许会出错？你如何克服困难？你需要争取谁？在什么时间之前？你知不懂得必须要完毕事情的时间和具体细节？从上司或同事那里，你能得到哪些支持？记住，没有什么可以取代筹划。*和她们个别谈谈变化，但当她们与同伴在一起时/在小组中体现得与众不同步，不要吃惊*让她们参与：讨论需要做什么并听听她们的想法向她们承认有困难，但也要把你看到的好处向她们展示出来使她们对变化感爱好倾听她们表达出来的任何紧张和焦急；如何克服它们？尽早正视任何潜在问题*如果她们抵制（她们很有也许这样做）：批准折中的措施：试行期结合你和她们的想法不要强行实行变化；没有变化你也可以生存下去暂缓筹划：等时间/条件更适合时再实行它与人相处你避免不了它*管理就是与人打交道，既涉及内部的又涉及外部的*成功往往依赖于能让别人（自愿地）为你工作并且乐意与你共事；这听起来容易，但问题也会浮现：要应付难以相处并且变化无常的人你理解的人的行为或（不作为）让你感到奇怪不得不和你不太喜欢的人打交道交流中断：是你的错还是她人的错？*与人打交道的核心是要因人而异；对某个人合用的措施对别人也许不合用*对人们及其性格的理解和洞察会和你解决好后来的某些状况与人相处没有上司的支持迹象在诸多问题上你感到上司让你很失望。*她在你需要的时候不在场对你的想法吹毛求疵总是匆匆忙忙（“你快一点”）*她说：“如果你想做这些，你就做吧，我会支持你”；但之后：并不支持你事后谴责你往往之后很近年都对你心存芥蒂*对员工比对你更友善*很少给你反馈；你不懂得自己处在什么样的状态*随你去最后让你作茧自缚与人相处没有上司的支持也许的因素*上司觉得你错了；按照她的经验：这行不通你没有进行全方位的考虑*自我保护*是个“两面派”，并且在内心深处她不喜欢你*不擅长管理员工*不信任你的判断，特别是如果你过去犯过错误的话*上司工作很忙，当你找她谈话时，她总是正忙着；因此她也许没有理解所有状况*从政治角度来看，上司不会由于支持你得到什么好处*你们之间的沟通浮现了问题与人相处没有上司的支持切实可行的建议*考虑一下你的选择：什么也不做是对问题的逃避至少你要找到你没能得到支持的因素（你从中可以学到些东西）*回头想一想并问自己：我敢肯定上司不支持我吗？（事实是什么或觉得上司不支持只是你的直觉？）它有多么重要？在至关重要的事情上我得到支持了吗？*目前她有什么压力？*你能更成功地表述自己的观点吗？建议你：想一想你的上司喜欢什么样的陈述方式，例如：整体简介还是具体细节问问这件事对她会有什么好处？估计一下她也许会提出的反对意见陈述要简洁，有条理使用三部分断定信息法来正视你的上司： 对她的行为进行一种客观的描述：用品体而不是模糊的语言进行描述限定自己只对行为进行描述，而不做任何推断尽量地简洁 表露你的感情你感觉别人的行为对你有什么影响？ 说出这种行为对你有什么影响例如：行为描述“当你不批准我有关。的决定期。表露感情我感到恼怒和沮丧对你的影响由于我始终指望你的支持能使我实现它。”与人相处动力下降？迹象诸多你管理的员工，没有明显的因素，失去了动力。你也许会注意她们：*工作业绩下降*对工作/组织缺少爱好*某个员工故意让别人懂得她在“另找工作”*延误工作；甚至最简朴的工作也变成了困难的活儿*上班迟到但准时下班*总是看表并常常叹气*她的行为影响了其她人；忽然间诸多人都变得不满和不快乐起来与人相处动力下降？也许的因素*动力是一种复杂的、个人性的问题：能鼓励一种人的事物不一定能鼓励另一种人动力是不断变化的；一种人在一定的阶段会受到特定事物的鼓励*想一想是什么导致了这种状况；也许是：工作不再具有挑战性缺少工作保障工资没有得到和职位、责任相匹配的报酬地位没有得到承认工作条件，它会影响人们集中注意的能力（例如：在开敞式的办公室很难集中注意力）和别人的关系监督不够或没有监督过多复杂的公事程序使日子不好过工作以外的其她事与人相处动力下降？切实可行的建议 *想想你对此人理解多少： 此前有无发生过这种状况？ 近来一次和她谈工作和爱好是什么时候？ *要清晰将来你但愿此人在哪些方面有什么不同的做法/做得更好 *记住每个人（无论多懒）都能被鼓励去做某事；问题是她们对于你要她们做的事没有积极性 *告诉此人她在做什么及其影响。这涉及对如下方面予以反馈： 对行为而不是对其个人 对你所见到的而不是你推断出来的 互享见解，而不是给出建议 探讨其她做法，而不是提供答案*记住鼓励是一种双向过程；有些事你可以做；剩余的事则要由其本人来完毕（例如你可以把马领到水边，但不能逼迫它喝水）*想一想此人的长处和爱好，然后对她的工作进行分析；工作中有无机会让她发挥她的技能？你能否为她发明更多的机会？*增长工作的挑战性：能否让她做某些此前没做过但能胜任的工作能否让她自己拟定目的*如果问题是私人性质的，则以建议的方式提供协助与人相处员工体现不好？迹象你发现自己管理的某个员工的工作只能用“拙劣”来形容。典型体现为：*此人从未获得过成绩拙劣成为其一贯体现，成果工作的整体水平下降*不能指望她完毕任务她总是不能在最后期限之前完毕*出错误她谴责别人并憎恶人司与她谈话*你发现自己在她身上花了诸多时间*有压力时，她便慌乱、惊恐*这浮现连带影响：士气低落人们开始抱怨其她人不得不肩负额外的工作，导致怨恨/僵化的氛围如果体现不好的人还在管理/监督她人，问题就更复杂了。与人相处员工体现不好？也许的因素*她已达到了能力的极限*她还没故意识到自己的体现不佳*她此前从未被正视/被告知过问题的存在*也许是：你 例如：原则对此人来说太高工作 例如：太难、过多，使人变得悲观此人 例如：不快乐，身体不好，懒惰*管理层漠不关怀；她们明知这种状况但没有人准备为变化它去做些什么与人相处员工体现不好？切实可行的建议*切入问题的核心，不要只是提及问题的表象*记住：作为经理，你对于你的员工的业绩负有责任如果你对此不做什么，你也许会失去可信度（不管过去发生过什么事）为某个人文过饰非是对问题的逃避如果某个人宣称有某项技能的话，她必须能展示出来如果有人属于下列状况，你可以因其体现不佳而解雇她：没有工作能力有能力，但工作达不到规定的水平问问自己此人与否属于上述状况之一；如果“是”，可以找到相应的公司章程来解决这些状况*回到基本问题上，例如：你但愿此人做什么？她要体现得多好/达到什么原则？*找出她在什么地方没有尽职；要具体并要拟定为什么会这样。*在如下方面达到共识：需要做什么需要什么协助时间表*把这些要点写下来（这是必不可少的，特别当你的筹划不能使业绩有所改善时）*提供你答应要予以的支持*密切关注此人的行为体现，并且在此过程中你可采用任何必要的行动与人相处“难对付”的员工迹象你有无某个虽然业绩不错但其行为只能用“难对付”来形容的人呢？这个人体现为：*常常不批准*常常避免目光接触*无法预测（出尔反尔）并且情绪化*容易与你以及别人气愤/恼怒*有时是个“独行者”（无法和团队/小组的其她人相处）*说“是”，但什么也不做*只做刚刚符合规定的工作，主线不多做*做对她人不善的事，例如：（在别人面前）试图贬低她人刊登性别/种族歧视的言论背着别人做坏事与人相处“难对付”的员工也许的因素*心怀怨恨*孤单或害羞*受工作以外其她事的困扰*不喜欢这项工作*对你和你的资历不满*不喜欢被监督*感觉受到恶劣的看待*受到挫折*感到焦急和紧张，这些会影响到行为*也许在价值观、信奉和个性方面遇到冲突*也许根据错误/不同的假设工作*在开玩笑与人相处“难对付”的员工切实可行的建议*接受这种观点：难对付的也许不是此人，而是她的行为*考虑一下这个“难对付”的人：在什么状况下她难对付？她的哪些行为难对付？是什么一方面引起了她的这种行为？当她这样做时，你是如何反映的？她是不是一贯如此？*找出你觉得很难对付的行为：可以做个标记吗？（要是能的话，这会有助于你对付这种状况）*当这种状况浮现时，理解自己的感受，例如：无法对抗/孤立无援；失出控制；贸然攻打/狂躁不安*表达出你能自控；避免表露出气愤或受挫的样子*考虑一下你的选择，例如：什么也不做，特别是当你怀疑自己与否理解产生这种行为的潜在因素时学会忍受它勇敢地面对她争取达到妥协争取迟延时间以其人之道还治其人之身运用你的职权使她难堪规定协助以便能对付她*发展你应付人/场合的能力，例如，变得更坚决会帮你：控制你的情绪告诉别人你的感受，她们行为的后果和你但愿她们怎以做与人相处员工总是迟到？迹象你如果管理上班总是迟到的人呢？她们：*上班时间过后，偷偷溜进办公室，但愿别人没有注意*当被发现时，总是找理由（眼睛一眨一眨地）*保证改正坚持了两天便又恢复了坏习惯*开会迟到并常常不准时完毕任务*虽上班迟到，但在下班的时候留下来补足时间“我补上了迟到的时间，尚有什么问题吗？”与人相处员工总是迟到？也许的因素交通或路上的延误是再常用但是的因素。但有人也许尚有其她真正的因素，例如安排家里的孩子，或照看年老的亲属。尚有其她的也许：*由于多种因素，早上未能准时起床*仿佛完全没有组织性或容易出错，并且生活混乱*不觉得这是个严重的问题（不像你那样），因此也不去努力改正与人相处员工总是迟到？切实可行的建议*拟定你觉得迟到的问题所在；问题是：此人迟到这一事实？别人不得不为此掩盖错误/找理由？迟到引起了工作中断？你作为管理者的权威被削弱？*找出对付此人的方略你可以什么也不做，由于这不是什么严重问题，只但是恼人罢了，但是别人会注意到并会评头论足 原则会减少 准时上班的人会有不满 核心时刻有人缺席会引起问题记日记以得到事实；看看与否有迟到的趋势浮现？如果迟到使你气恼的话，警告此人并指出若状况不得改善，你会被迫采用行动如果状况的确际上很严重，就要接受建议你的组织内应当/也许有你可遵循的规定来解决这种问题*正视此人解释发生了什么并将你的观测反馈给她规定她作出解释（注意：要在单独的基本上进行，最佳在你的办公室或远离其她工作人员的地方）*核算她与否懂得有关准时出勤的规章*解释：你想要什么及其因素（强调不准时出勤对别人的影响）对迟到你建议如何做及其因素如果有的话，你能提供什么协助你将如何监督这种状况*对于没有把它当作严重问题的人，你必须：告诉她你的感受（你的确把它当作是严重的问题）达到某种形式的理解，例如：批准接受现状，重新安排时间或告知她你不会让事情就这样过去与人相处上司没同你商量就作出决定？迹象也许有这样的状况，你的上司作出了直接影响到你或你的部门的决定，却没有同你商量。*没有告诉你，更糟的是你从别人那里从你员工那里懂得的*没有和你商量；你没有被邀请参与有关的会议*你听到谣言也没在乎，它不也许是真的，或者你找到上司，听到的只是这样的话：“这不会影响到你”，“你不必紧张”或者*向你征徇了意见并问了你的想法，但：它们被忽视了这只但是是个象征性的状态；尽管征询了你的意见，但筹划早就做好了与人相处上司没同你商量就作出决定？也许的因素你的上司有也许：*在组织中玩弄政治手腕：这是公司中正在发生的较重大事件的某个部分她懂得某些你不懂得的事*处在某种压力下：没有时间和你商量；有也许当时你不在场*感到你缺少经验*不注重你的意见、想法和经验*有也许在试图告诉你什么*想显示她有多少棒*自己事情不多，因此干涉你的领域（问题是你不得不让你的员工接受这些由上司作出的决定如果上司没有事先同你商量的话，这样做的确很难）与人相处上司没同你商量就作出决定？切实可行的建议*如果属于下列状况的，你可以什么也不做：这也许是一次性的你可以忍受它这真的那么重要吗？这种措施的危险之处在于：你自己也许会紧张（会给你导致很大的焦急和紧张）你也许被当作软弱，或被上司（她也许在考验你）或被员工（由于你不能勇敢面对上司）它有也许还会发生，那你该怎么办？*说些什么；毕竟，你可以有如下选择：避免此类状况/平息此类状况/正视此类状况*面对你的上司，也许有两种措施：直接的“权力游戏”（你运用你的权力/你的上司运用她的权力）；要懂得用这种措施的话，你也许赢不了她！坚决地同她进行谈判；运用你的权利但同步又顾及她人的需要和感受。例如可以用下列语言：自我表白 “我的状况是。” “这使我感到。”规定 “我想、觉得、感觉、需要。”坚持 “我欣赏你的观点，但我需要。”如果要由你来让员工接受这个决策，那么：一方面，应当消除你对上司的所有顾虑找出上司这样决策的因素和想法同讨论潜在的问题和解决方案也许的话，请上司和你一同参与与人相处对员工持不批准见？迹象有时候你和你的上司对人们/你管理的员工的能力持不批准见：*上司告诉你是这样*但愿“提高”别人，你对她们的评价却并不那么高*倾向于否认你对别人的见解*看到别人身上具有的多种能力，你却看不到*注意某人的长处，忽视其缺陷*寻找机会证明她选择某个候选人是对的的：“看，我这样告诉过你吧”与人相处对员工持不批准见？也许的因素*上司比你更有判断力更有经验更有能力发现她人的潜力*有也许在试探你：看看你的判断力如何，或她是那种好争论的人*不同的原则上司对“好”的理解和你不同*上司易受影响基于一两件事就形成对人（好的/坏的）见解，甚至其见解基于对人的第一印象*也许懂得某些你不懂得的事*在对人的措施/观点上，你有也许有不全面的地方过于庇护，或只看到好的/坏的一面与人相处对员工持不批准见？切实可行的建议*倾听上司意见她的理由是什么；以什么证据为基本？*陈述你的状况；要积极地陈述，基于事实而不是基于情感*准备挑战（但要具有建设性）*如果你想表述不同的观点，要听她是怎么讲的用自己的话陈述一遍她的观点，在表述自己的观点前加上转折词，例如：“但是”“另一方面”“然而”“此外”*保持不带成见的态度：在进行评估时，你有无漏掉什么？通过倾听上司的意见你可以学到什么？与人相处在评估方面浮现冲突？迹象一种人在评估时不批准你对她的评估，她会：*直接告诉你，或者*不直接说出来但是保证让你：在路过时无意中听到她的意见听到她向同事讲述对评估的不满通过第三方听到她的意见与人相处在评估方面浮现冲突？也许的因素*性格冲突*个别员工的确觉得她比你对她的评估做得更好*评估制度的局限性，例如：也许是单向的（你对她评估）一种“在方框中打勾”的方式，限制了选择和讨论*作为上司，你的下列做法导致了这种状况：把抱怨始终压抑到评估的时候此前未正视（即：有关业绩的）任何状况没有向此人解释清晰评估制度，以及它的目的和措施在作评估方面（如果接受过培训的话），没有受到良好的培训与人相处在评估方面浮现冲突？切实可行的建议*保证你理解公司的评估制度；如果有疑问，要问清晰*不要回避问题（任何不满意均有也许带来长期的影响）*和此人谈一谈“确切的说，你不批准哪些方面，为什么不批准？”“你觉得它应当如何，为什么？”*自己心中要清晰你觉得此人如何及这样觉得的因素；记住如果你是在对业绩进行评价，一定要惧事实，并要具体*在共同基本上力求一致并找出双方的争议所在*努力求取双方妥协（“双赢”的状况），如果此人还不满意的话，提供一种解决方案（例如：向第三方求助）事情过后，把它当作一次学习的经历。这种状况本来可以通过什么样的措施避免发生？下一次你该采用什么不同的想法？与人相处员工喝酒很凶？迹象你很关怀常常有下列体现的人：*迟到*有酒味儿（也许是酗酒后的宿醉）*外表不整洁，体重增长/减少等*常常缺席（例如：由于胃不舒服）不可预测（优郁，情绪过于高昂/过于低落）*说话模糊不清*长时间消失*生活在自己的世界里*有也许借钱；常常入不敷出*上班时明显喝醉*在公司约会和活动中喝醉*别人都懂得她有问题，但碍于情面也不说什么与人相处员工喝酒很凶？也许的因素*此人正经历困难阶段（例如：丧亲、生病、沮丧、和某人关系破裂）*不同家人住在一起*容易被别人影响；与不上进的人为伍注意：如果某人身处困境，虽然是临时的，也会导致喝酒。问题得到解决或解决好之后，她往往不会再喝酒。但对于已形成喝酒过量习惯的人来说，问题也许会更严重，她将成为嗜酒者。嗜酒者不需要有什么理由，她们总会找多种因素和理由来为自己喝酒辩护。限于篇幅，这里就不一一列出了。与人相处员工喝酒很凶？切实可行的建议*要牢记人们也许在工作时从不喝酒，但她们的工作会受到她们喝酒的影响某人碰巧在工作时喝酒，并不代表她一定是个酗酒者*用建议的措施而不是用纪律来协助那些软酒成性的人对饱受酗酒之苦的员工，如果她们乐意接受治疗的话，不应解雇她们*问自己一种的确重要的问题：“这是一种一般性的饮酒问题还是一种酗酒成性的问题？”*观测此人一段时间：如果你觉得这只是“个人生活问题”，则用建议和协助的方式来解决它一般来讲，这样的人会非常乐意尝试任何使自己感觉舒服的措施并非常快乐放弃 饮酒如果这种措施不成功，饮酒行为继续的话，那么你就也许要对付一种酗酒者了*如果是酗酒的话，不妨尝试：鼓励此人承认它劝她与戒酒组织（AA）获得联系或建议她和自己的医生联系，必要时也可以从朋友、同事或家人那里得到支持 记住对于那些结识不到或否认自己问题的酗酒者，你对她们的协助很有限或主线不会成功；她们往往会再度搬出她们的“理由”继续饮酒（“毕竟，如果你有我这样的问题你也会去喝酒。它能帮我应付现状”）与人相处员工有体味？迹象公司内某人有些不好的方面，让你不想和她长时间共处，你注意到：*此人被回避并且也许被别人孤立*被叫绰号*她的名声不好；没人想和她共处一室*人们搞恶作剧；例如：送她诸多香皂，扮鬼验，背后说她闲话*每个人都懂得但没人告诉她你理解问题但不想说什么，由于你但愿事情会顺利过去与人相处员工有体味？也许的因素*此人很懒，不肯去洗澡*也许有病因（例如：过度焦急会导致内分泌过多）*家里的问题：此人也许不在家住，住的/睡的条件很差*此人也许不懂得自己的问题与人相处员工有体味？切实可行的建议*通过运用下面四种技巧正视此人：明确阐明状况：“我注意到你有一种私人性质的问题，是有关体味的”谈出你的感受：“我紧张，这也许会使你有些尴尬”祈求：“我想祈求你在个人卫生方面多注意某些”成果 积极的：“这样会帮你克服困难状况” 悲观的：“否则我紧张同事会疏远你”要是什么作用也没有该怎么办？可以从人力资源和/或医疗部门或向任何也许理解此人的人那里谋求协助。发展技能为什么很重要？在当今布满竞争的市场，培训和发展员工技能是保证成功的核心。要考虑到：*员工是重要的资源其地位仅次于顾客*公司的所有利润都是由员工发明的*每个人均有能力；大部分人只是正寻找机会发挥它*商业和个人的需求在不断变化着培训是保证你拥有技巧和能力以保持竞争力的途径*作为雇佣者你的名誉会得到弘扬，吸引员工的能力也会得到提高*尽管培训需要费用，但从长远角度来看它也许会很划算记住做一年的筹划时稼穑做十年的筹划时种树做毕生的筹划时育人发展技能很难适应？迹象 你管理的员工，在适应方面各有自己的问题，并体现出紧张的迹象。例如： *16岁刚离开学校的人 很少说话，容易脸红，不懂得如称呼别人*20岁有工作经验的人 在面试时曾体现的很聪颖，但目前给人的印象是：不喜欢工作，厌烦工作和情绪低落，没有体现出你所盼望的潜力*有经验的人 在另一家公司始终做类似的工作，不能应付工作的重负，常常把目前的公司和此前的公司作比较，别人把她当作一种“无所不知”的人*重返工作的人 由于一段时间没有工作，适应公司的技术和体系都很吃力，跟年轻的上司/同事交流也有困难发展技能很难适应？也许的因素刚离开学校的人*这对于她是一种全新的经历，要工作更长的时间*要学习新的技能*要和不同的（往往是较年长的人）接触20岁的人*学习做新工作也许有困难*不像你估计的那样有经验*要遵循和此前不同的惯例、原则、管理风格做过类似工作的人*也许适应起来有困难；也许处在较高/较低水平*也许在此前那家公司工作时间很长（所有职业生涯）目前适应变化有困难重返工作的人*不得不适应和本来不同的作息（目前时间由别人来支配）*技术的冲击发展技能很难适应？切实可行的建议刚离开学校的人*不要觉得她是很自信的，这也许是表面现象，因此：保证对她有一种对的的引导把她安排在和她年龄相仿的小组在最初阶段给出反馈并予以表扬和她保持联系，征求她的见解20岁的人*找出来自不同行业中潜在的问题在开始阶段提供协助不要觉得她此前工作过就很容易适应*规定她每周向你报告下列事宜：她在做什么她做得怎么样，有什么困难任何也许的不同的做事措施（不要忘了新眼光的益处）做过类似工作的人*确切理解她的上一份工作是干什么的*找出在体系/程序上有什么不同（你与否可以从此前的措施学点什么？）*设定原则并保证她能达到（必要时可以予以协助）*在工作措施上当心她与同事也许发生的矛盾重返工作的人*在面试的时候就要谈谈潜在的困难和克服困难的想法*让她逐渐适应工作（例如：逐渐增长工作时间）*安排一种全面的就职培训项目，有必要的话，可以涉及新技术*通地询问她的想法让她感觉公司需要她（记住，每个人都能做某些奉献）发展技能支付不起培训？迹象发生的事件表白员工通过培训会受益。*员工体现不好/很差*缺少动力*顾客和员工均有抱怨*常常出错*完毕任务耗费的时间很长*规定帮忙或援助*将要引进一套新体系和工作措施你建议并祈求进行培训，但什么也没有发生：“太贵了，没有预算”是你得到的答案。发展技能支付不起培训？也许的因素 *没有钱： 你没有估计到这一点 把你有的钱都花完了 *历史上：过去没有证据表白培训会起作用 *在困难的状况下把工作做好与花时间培训员工以获得长期利益之间是一种微妙的平衡行为 *由于季节的需求，你目前很忙，承受不起让员工离动工作所带来的损失 *你对培训的理解很狭隘（例如：培训就等于上课）发展技能支付不起培训？切实可行的建议*记住并不是所有的问题和需要都能通过培训来解决（例如：缺少动力就规定采用不同的行动）*要懂得通过上课获得的成功是有限的，除非人们被鼓励在工作中运用学到的技术和知识*结识除了上课以外，尚有诸多其她的措施可以协助人们学习（各有利弊），例如： 观测别人 看录像 加入其中 出错误 参与特别任务小组 讨论 参与其她部分/公司 角色变换 互相学习 身临其境 一对一集会 手册 阅读 与专家交谈*抓住工作中的任何学习机会；诸多措施比送人去上课更快，更划算*积极承诺寻找并运用内部培训机会它不会自己发生*认知你在工作中所能起到的培训员的作用（例如：通过个人楷模、示范、树立原则来影响员工体现）*在自己的技能中增长培训这一项：这涉及协助人们找出目前工作问题的解决措施，但要采用让她们边做边学的措施目前在于协助她们发挥她们的最大潜力并且/或者协助她们克服目前的困难*运用每天的工作提供培训机会准备好承当把重要任务委托给别人的成败参半的风险确认能使员工发展的培训任务为即将成功的员工，也为下需要协助的员工提供指引通过询问和倾听来发掘新想法；提供你的经验而不是解决方案，如果别人在接受培训时出错误，不要抱怨或责怪。（资料来自罗杰。阿克兰德）发展技能上司反对培训？迹象你如何应付不相信培训的上司？她：*作出如下论断：“知识不是从课程中学到的，而是从经历中得到的”（这也许是真的，但我们如何懂得从同样的经历中能学到东西呢？）“已经好几年都不进行培训了我尽量避免培训”“我们花钱培训员工，员工却辞职了，使其她人受益。这有什么意义呢？”*如果你正参与一门培训课程，你的上司不问你培训得怎么样或不鼓励你尝试新的措施或把知识传授她人*不告诉你培训的细节；你从别人那里得知*对任何有关培训的祈求，回答都是“包在我身上”，但她什么也没做发展技能上司反对培训？也许的因素由于下列因素也许的确反对培训：*曾有过对培训的不良个人经验*历史上的：她自己的上司从不鼓励培训没有好的楷模去效仿*胆怯： 处在尴尬的境地/抛头露面 别人会做得更好 员工会提高技能，增强信息和能力，从而升职并获得进步*对培训的印象不好培训被推荐和展示的方式将培训简朴地看作与业务和个人需要无关的课程培训部门在公司内缺少可信度*组织的培训费要由部门预算之外的资金支付，尚有比培训更优先的项目存在。发展技能上司反对培训？切实可行的建议*拟定上司抵制培训的形式你的上司使用什么论据，为什么？你如何辩驳这些论据？*找出劝告的方略你想得到什么？会逐渐波及到什么？你如何陈述你的状况亮出你的话题的最佳时间是什么时候；你的上司是上午容易接近还是下午？答案要是“不”会发生什么？倘若成果是这样，你的退落是什么？*准备并证明自己的理由：你打算要什么样的培训，哪种最划算？培训后会有什么样提高？向上司阐明她所花的钱将如何通过改善的工作表和生产率使： 你 你的部门 组织 上司的职位受益*举例阐明培训如何协助了其她人和部门*从列各方赢得支持：你们组内的其她人接受过类似培训的人有可信度的培训部门发展技能员工学习迟钝？迹象你的一位员工，学起东西来要花一定期间：*你在这个人身上花了大量时间、精力，并尽了多种努力，但也没有见她有明显的进步*此人工作认真，并常常仔细地、有秩序地检查自己的工作*工作速度很慢（像蜗牛同样）*总是出错误*回绝别人的协助：“我能行；我不需要任何协助，谢谢”成果是你变得恼怒，并且发现自己在一遍一遍地解说发展技能员工学习迟钝？也许的因素*历史的：不喜欢上学或成绩不好，成果学习成了一种艰难的过程*缺少信心，胆怯被人们讥笑，过度努力*培训措施不适合此人的水平和方式*她在学习上有障碍，人们尚未发现，例如：感知方面（不懂得她存在问题）文化背景上（组织不支持学习）感情上（紧张不安全/出错误）动力上（不乐意冒险）环境上（培训的时间/地点）培训中使用的不是此人喜欢的学习方式发展技能员工学习迟钝？切实可行的建议解决下列问题：*拟定需要学什么*评估此前的经验；此人懂得什么，有什么能力？如果对此有疑问要加以核算，即：“考考”此人，让她解释或展示自己的技能*估计如下两方面的不同：已学会了什么，能做什么和规定是什么的不同其中的差别便是需要学习的内容*把学习分为可以掌握的几部分*找出学习的障碍；她在什么地方也许会遇到困难？*制定一种学习筹划需要学什么，什么时候要学会？要达到什么原则？有无潜在障碍？喜欢的学习方式是什么？同样也要和本人核算一下，以便让她懂得将要做些什么*开始学习过程；需要牢记如下几点：随着培训的进行，检查她对术语/行知的理解限度鼓励她提出问题予以充足的练习时间也许的话，鼓励她从错误中学习（什么地方错了，本应如何避免这些错误）客观地予以反馈，既对做得好的方面进行评价，也对做得不好的方面进行评价发展技能评估行不通？迹象作为更为广泛的绩效管理体系的一部分，你的公司拥有一整套正规的评估筹划或个人发展评价。不幸的是，这常常遇到玩世不恭的反映。典型的反映为：*员工没有热情，你本人事实上也往往这样*你无意中听到这样的评论：“又要评估了” “每年的典礼” “人事部门在证明她们的存在”*如果有表格的话，也是草草填写*人们开会那天缺席*评估讨论得很困难双方都感到尴尬双方的评论都显得玩世不恭面对这些，你宁愿做些别的事，某些更有用的事*评估没有什么成果发展技能评估行不通？也许的因素*历史因素：过去的评估没有产生什么影响*有关评估体系是用来干什么的，它会如何协助组织和个人并且它属于绩效管理体系的哪一部分，人们一无所知*评估的形式与绩效管理体系不相配*评估体系力图做太多事情，例如：回忆过去的目的，树立新的目的，发既有潜力的嗣，在整个公司范畴内拟定员工的培训需求*员工未受到这一体系的培训，也没有培训过如何做正规的评估*评估的概念常常引起情绪问题；例如：当这一体系和员工的级别（从A到E等，表白员工由好到坏）或更为甚者和奖金挂钩的时候发展技能评估行不通？切实可行的建议*记住：评估作为一种用来协助人们提高能力的措施可以用来谈论目前的体现，对将来的目的达到一致意见并借此机会发现人们需要协助的地方*正式的评估试图迫使评估人和被评估人一年进行一次讨论但是，不正式的评估每个工作日都可以进行，例如：你看到某个人在做一项工作，就对它下一种结论如果当时你对看到的不满时，那么就应当告诉本人不要把12个月的宿怨始终堆积到评估的时候*不要由于你需要定期做某事而谴责评估体系；名义上讲，评估是对员工的测评；除了给她们行动的技能和信心外，还要给她们反馈组建团队为什么重要拥有了一批通过培训的员工，你目前就有了组建团队的潜力。组建团队有助于：*得到对目前的任务/工作的承诺*解决问题和运用机遇*鼓励不断变化的环境中的灵活性*容许员工发展技能和增强信心*使工作更有趣不利的地方：*组建团队会耗费时间*个人也许会失去个性*“团队”在组织中会成为别人非难的工具团队作出的决策不一定总比专家好组建团队人们不感爱好？迹象你开始组建团队，但发现人们缺少爱好。*所有让人们像团队同样工作、思考和行动的努力都被忽视*人们继续各行其是，行为方式和你所竭力倡导的相矛盾；例如：不向同事征询不考虑别人的意见只按个人的日程工作，不顾及她人的安排*当你把她们纠集在一起时：她们无精打采想法很少只有你在说话她们的形体语言就表白了一切！组建团队人们不感爱好？也许的因素*也许没有必要组建团队；工作性质和组织的类型有也许会阻碍组建团队，或使组建团队的工作变得困难地区的分割人们习惯于独立工作工资构造鼓励并联奖励个人体现，因此人们倾向于注重自己的发展*小组内部有也许存在未解决的矛盾*同样也许是历史上的因素：“我们此前已经尝试过这种措施了”*对团队组建/工作的好处宣传不够或理解不全面；每个人对团队均有自己的想法/观念组建团队人们不感爱好？切实可行的建议考虑一下你与否需要一种团队。比较下面两者的不同：一种合伙的小组 和 一种有效的团队*人们一同工作 人们互相信任*感情不是工作的一部分 感情公开体现*矛盾得到调解 矛盾得到消除*信任和开放度是有限的 人们互相支持*信息传给“需要”的人 信息自由共享*目的/目的是个人的或不清晰 人们目的一致记住，在下列状况时你需要一种团队：目前的工作和任务具有不拟定性任务需要坦诚，共享想法/感情和信任有真正的问题要面对时，人们要做好准备为解决它而奋斗如果你需要并想要有一种团队，应努力：*寻找机会把组建团队的工作渗入到平常活动中，例如：让人们共同完毕一种项目，以此使她们分享想法和技能*从体育运动中成功团队的做法和你个人的经验中学习*共享信息，吸引其她人参与*征询建议：“我们如何才可以。？”*发布你的目的和目的（是不是很凑巧，目的的前两个英文字母GO是行动的意思？）*举办某些组建团队的活动如果你想自己举办活动的话，周边会有大量的资料可供参照*注意你在做什么？做得怎么样。你可以做些变化吗？*鼓励和谐的氛围并激发爱好组建团队对领导风格不满？迹象领导一种团队有多种措施。也许并不是你所有的员工都喜欢你体现出来的风格：*员工告诉你：直接当着你的面不直接地（你走近时她们便不讲了）*你被比做其她人。希特勒*你得到绰号或某种名声*事情变成了私人问题*组建团队变得困难*对于员工的反映和自己解决事情的无能，你感到受挫组建团队对领导风格不满？也许的因素*是你把问题搞糟没必要时，你却兴师动众对形势感到恐慌/反映过度不敏感小组给你设定这种局面，来试探你*也许是小组的因素不习惯你的风格；上一种领导与你不同这是对变化的反映小组内人们个性很强，对任何人都不满！*有也许你在不合适的时候运用了不合适的风格组建团队对领导风格不满？切实可行的建议*承认有问题存在，即：如果是你的领导风格引起的问题，有的地方必须要改正。记住，事情自身不会变化，是我们在变化。如果你采用“接受它或放弃它”的态度（诸多人持有这种态度），那么当接受的人很少时，不要感到奇怪。*记住领导艺术是有关影响别人的行为以达到既定的目的。一种好的领导可以选择与环境相适应的风格。不管你通过下列措施采用了哪些方式：命令并告知员工（通过一段时间后，这种措施的影响力会受到限制）征询（请其她人参与决策）合伙（共同拟定需要做什么）委托（移送工作和权力）如果你没可以鼓励别人并通过个人楷模进行领导，那么以上这些措施的作用微乎其微。*通过下列措施鼓舞人们，使其产生战胜并超越对手/竞争对象的意志：和别人分享鼓励你的事物让别人能看到你；到处走走，不要躲在办公室不出来带着激情和热情交流见解宣扬好处和也许性，而不是问题用真实的语言作出评论与顾客、员工和同事保持联系，倾听她们的心声*通过个人楷模和从正面进行领导，由于别人是根据你做了什么而不是你说了什么来对你进行评判的：让人们参与；做不到这一点，就得不到人们的奉献思想开放，对任何新的想法和建议都要鼓励并表白信心（多想：要是。该如何？少说：好，但是。）体现出精力充沛的样子；如果连你自己都无精打采，你如何期盼别人精力充沛呢对你的员工要真诚不要当面贬低别人；在公众场合务必要支持并鼓励她们组建团队有人被孤立？迹象尽管你须知了诸多努力组织人们一起工作，但还是注意到有人被冷落。此人往往：*不参与集体*休息或午睡时都独自一人*仿佛朋友很少*开会或讨论时，很少发言*遭到小组遣责，给她设陷阱，或在她的名字被叫届时窃笑组建团队有人被孤立？也许的因素*此人但愿如此*害羞；很难与人共处*此人不喜欢同事；能容忍她们但不能和她们分享爱好、价值和想法*历史上的：不管什么因素，团队里有人总是与此人不合*此人也许有个人问题，例如：体味*此人工作不好，同事对此很反感组建团队有人被孤立？切实可行的建议*观测发生的事情和发生的频度问题严重吗？如果这使组建团队变得困难，或问题变得私人化或带上报复的特点，则问题也许有点严重。*与此人交谈，例如：“我注意到你仿佛不太合群。有什么事吗？为什么会这样？”接下去可以问些进一步的问题以得到具体信息。*查出她为什么这样体现，例如：她奉献的很少是不是只是你的一种感觉？*考虑一下这种行为对团队的影响。记住，你不能逼迫一种人加入团队。但是，如果她的这种行为带来了麻烦，至少我必须面对这个问题。*通过下列措施给她一种成功的机会（特别是当你相信她还能做些什么时）：给她一种做奉献的机会，例如：让她参与会议，征询她的意见组建团队，特别请她参与进来，让别人和她共同分享她的知识、技能和经验让她担任项目、任务或作业的带头人向她反馈并予以鼓励*举办组建团队的活动，讨论加入、参与和承当义务的话题；然后把话题转到自己的团队，例如“我们如何衡量我们自己。”组建团队领导地位受到挑战？迹象没有明显的因素，你的小组的某个队员把自己当作是领导。*你开始注意到有人：所作所为仿佛她在负责事务，例如：发号施令，作出决定在你们单独在一起时此前开会时，向你挑战使团队内的人甚至其她的管理者支持她而反对你或者*你不懂得也没有注意到上述任何现象组建团队领导地位受到挑战？也许的因素*此人相信她比你好*嫉妒：你在担任她想做的工作*以此来考验你*不安全感*一种引起别人注意的做法*不管由于什么因素，别人鼓动她这样做组建团队领导地位受到挑战？切实可行的建议？*记住：作为一种领导，有时放手工作或让别人接管是可以的；但是当你的领导地位受到威胁时，这不是这样做的最佳时间！*正视此人，坚决重申你的领导地位（当你想不久结束这种局面时可使用这种措施）*发展你自己的劝告技能努力把这个人争取到你的一方，让她和你共同工作而不是同你作对要更加坚决，坚决*什么也不做，由于你对自己的能力和职位有信心，此外：这只但是是一种短暂的阶段